通鋼工程建設(shè)項(xiàng)目管理改革的研究與應(yīng)用 項(xiàng)目管理 碩士論文

分類號(hào)密級(jí)UDC學(xué)位論文通鋼工程建設(shè)項(xiàng)目管理改革的研究與應(yīng)用作者姓名于強(qiáng)指導(dǎo)教師陳耕野副教授東北大學(xué)資源與土木工程學(xué)院土木工程研究所副導(dǎo)師郜玉國(guó)高級(jí)工程師吉林冶金設(shè)計(jì)院申請(qǐng)學(xué)位級(jí)別碩士學(xué)科類別專業(yè)學(xué)位學(xué)科專業(yè)名稱建筑與土木工程論文提交日期2007年12月30日論文答辯日期2008年2月19日學(xué)位授予日期2008年月日答辯委員會(huì)席朱浮聲教授評(píng)閱人齊錫晶教授，孫慧卿高級(jí)工程師東北大學(xué)2008年2月ADISSERTATIONPROJECTMANAGEMENTTHERESEARCHANDAPPLICATIONOFPROJECTMANAGEMENTREFORMOFTHEENGINEERINGCONSTRUCTIONOFTONGHUAIRONANDSTEELGROUPCO,LTDBYYUQIANGSUPERVISORVICEPROFESSORCHENGENGYENORTHEASTERNUNIVERSITYFEBRUARY2008I獨(dú)創(chuàng)性聲明本人聲明，所呈交的學(xué)位論文是在導(dǎo)師的指導(dǎo)下完成的。論文中取得的研究成果除加以標(biāo)注和致謝的地方外，不包含其他人己經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包括本人為獲得其他學(xué)位而使用過的材料。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。學(xué)位論文作者簽名日期學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者和指導(dǎo)教師完全了解東北大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定即學(xué)校有權(quán)保留并向國(guó)家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱。本人同意東北大學(xué)可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索、交流。（如作者和導(dǎo)師不同意網(wǎng)上交流，請(qǐng)?jiān)谙路胶灻?；否則視為同意。）學(xué)位論文作者簽名導(dǎo)師簽名簽字日期簽字日期II東北大學(xué)碩士學(xué)位論文摘要II通鋼工程建設(shè)項(xiàng)目管理改革的研究與應(yīng)用摘要工程建設(shè)項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。其核心目的是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、工期、投資目標(biāo)。國(guó)內(nèi)外關(guān)于工程項(xiàng)目管理有很多成熟的理論和實(shí)踐，隨著科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展。鋼鐵行業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模大、投資大、建設(shè)周期長(zhǎng)、工程結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)復(fù)雜。通鋼在振興東北老工業(yè)基地政策的指導(dǎo)下完成改制重組、建設(shè)項(xiàng)目管理改革，進(jìn)行大規(guī)模的升級(jí)改造項(xiàng)目建設(shè)。根據(jù)有關(guān)理論知識(shí)，通過調(diào)查和實(shí)踐，采用對(duì)比分析的方法對(duì)通鋼的工程建設(shè)項(xiàng)目管理改革進(jìn)行研究和應(yīng)用。通鋼的工程建設(shè)項(xiàng)目管理是在吸收成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新形成的，主要采用指揮部下的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制組織模式、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、平行發(fā)包下的總包實(shí)施模式，實(shí)行工程建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)行設(shè)備管理一貫制。通鋼的工程建設(shè)項(xiàng)目管理改革有很大進(jìn)步，是成功的，也有很多不足，本文力求為通鋼項(xiàng)目管理的進(jìn)一步優(yōu)化提供可行建議。關(guān)鍵詞通鋼；工程建設(shè)；項(xiàng)目管理；改革東北大學(xué)碩士學(xué)位論文摘要III東北大學(xué)碩士學(xué)位論文ABSTRACTIIISTUDYANDAPPLICATIONOFTHEENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTREFORMOFTHETONGHUAIRONCOMPANYABSTRACTTHEENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTISCONSTRUCTSTHEENTIREPROCESSACCORDINGTOTHEOBJECTIVEECONOMICLAWTOTHEENGINEERINGPROJECTTOCARRYONPLANS,THEORGANIZATION,THECONTROL,COORDINATEDSYSTEMADMINISTRATIONEFFECTIVELYITSCOREGOALISREALIZESTHEQUALITY,THETIME,THEINVESTMENTGOALDOMESTICANDFOREIGNHASTHEMATURETHEORYANDTHEPRACTICEABOUTTHEENGINEERINGPROJECTMANAGEMENT,ALONGWITHSCIENCEANDTECHNOLOGYANDCONSTRUCTIONUNDERTAKINGSDEVELOPMENT,BUTDEVELOPSUNCEASINGLYTHESTEELANDIRONPROFESSIONENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTSCALEBIG,INVESTS,THECONSTRUCTIONCYCLETOBELONGINABIGWAY,THEENGINEERINGSTRUCTUREANDTHEPROCESSINGTECHNOLOGYARECOMPLEXTONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDINPROMOTESUNDERTHENORTHEASTOLDINDUSTRIALBASEPOLICYINSTRUCTIONTOCOMPLETETHEREMANUFACTUREREORGANIZATION,THEITEMSOFBASICCONSTRUCTIONMANAGEMENTREFORM,CARRIESONTHELARGESCALEPROMOTIONINNOVATIONPROJECTCONSTRUCTIONACCORDINGTOTHERELATEDTHEORETICALKNOWLEDGE,THROUGHTHEINVESTIGATIONANDTHEPRACTICE,USESTHECONTRASTIVEANALYSISTHEMETHODTOCONDUCTTHERESEARCHANDTHEAPPLICATIONTOTONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDSENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTREFORMTONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDSENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTHASTHEINNOVATIONINTHEABSORPTIONSUCCESSFULEXPERIENCESFOUNDATIONTOFORM,MAINLYUSESUNDERHEADQUARTERSPROJECTMANAGERTHERESPONSIBILITYSYSTEMORGANIZATIONPATTERN,UNDERTHEMATRIXFORMORGANIZATIONALSTRUCTURE,THEPARALLELCONTRACTAWARDALWAYSTOWRAPTHEIMPLEMENTATIONPATTERN,IMPLEMENTSTHEENGINEERINGCONSTRUCTIONANDTHEPRODUCTIONMOVEMENTDEVICEMANAGEMENTCONSISTENTSYSTEMTONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDSENGINEERINGCONSTRUCTIONPROJECTMANAGEMENTREFORMHASISVERYGREATLYPROGRESSIVE,ISSUCCESSFUL,ALSOHASMANYINSUFFICIENCIES,THISARTICLEMAKESEVERYEFFORTFORTHETONGHUAIRONSTEELGROUPCOLTDPROJECTMANAGEMENTFURTHEROPTIMIZATIONTOPROVIDETHEFEASIBLESUGGESTIONKEYWORDSTONGHUAIRONANDSTEELGROUPCO,LTD；ENGINEERINGCONSTRUCTION；PROJECTMANAGEMENT；REFORM東北大學(xué)碩士學(xué)位論文ABSTRACTIV東北大學(xué)碩士學(xué)位論文目錄IV目錄獨(dú)創(chuàng)性聲明I摘要IIABSTRACTIII第1章緒論111研究的背景1111問題的提出1112研究的目的和意義112國(guó)內(nèi)外建設(shè)項(xiàng)目組織與管理模式2121國(guó)外建設(shè)項(xiàng)目組織與管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)2122國(guó)內(nèi)冶金行業(yè)建設(shè)項(xiàng)目組織與管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)3123國(guó)內(nèi)冶金行業(yè)工程指揮部管理模式的形式及特點(diǎn)413我國(guó)冶金行業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理存在的問題5131項(xiàng)目管理理論和政策落后于實(shí)踐的問題比較突出5132指揮部為主體的項(xiàng)目管理模式存在著很多不足5133企業(yè)的短期行為制約項(xiàng)目管理創(chuàng)新的發(fā)展6134冶金建設(shè)項(xiàng)目管理的創(chuàng)新發(fā)展需要建筑市場(chǎng)環(huán)境的改善614通鋼的特點(diǎn)615本文主要的研究?jī)?nèi)容7151緒論7152建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論7153通鋼采用的建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式及對(duì)比分析7154通鋼項(xiàng)目建設(shè)各項(xiàng)管理7155實(shí)例通鋼4燒結(jié)機(jī)工程建設(shè)7156完善通鋼項(xiàng)目管理模式相關(guān)的建議7157結(jié)論與展望7第2章建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論821業(yè)主方項(xiàng)目管理概述822目標(biāo)層9221目標(biāo)控制的方法10222目標(biāo)控制的主要內(nèi)容10東北大學(xué)碩士學(xué)位論文目錄V223進(jìn)度管理和控制12224質(zhì)量管理和控制14225投資管理和控制1623措施層19231合同管理19232信息（檔案）管理20233組織和協(xié)調(diào)2524全過程管理25241項(xiàng)目決策立項(xiàng)25242設(shè)計(jì)管理27243招投標(biāo)28244實(shí)施施工和竣工驗(yàn)收29245項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備和試生產(chǎn)29246項(xiàng)目后評(píng)價(jià)3125業(yè)主方建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式31251業(yè)主方項(xiàng)目管理模式及特點(diǎn)31252項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式、特點(diǎn)及部門設(shè)置33253工程任務(wù)實(shí)施的模式及特點(diǎn)36第3章通鋼建設(shè)項(xiàng)目管理模式及對(duì)比分析4131項(xiàng)目管理組織模式41311指揮部下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制41312比較分析4232項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)43321矩陣式組織結(jié)構(gòu)43322比較分析4533工程任務(wù)實(shí)施模式46331平行發(fā)包下的總包模式46332比較分析47第4章通鋼項(xiàng)目建設(shè)各項(xiàng)管理4941項(xiàng)目決策立項(xiàng)49411管理機(jī)構(gòu)和職責(zé)49412立項(xiàng)程序49413項(xiàng)目實(shí)施過程監(jiān)督50東北大學(xué)碩士學(xué)位論文目錄VI42招標(biāo)管理52421招投標(biāo)管理組織機(jī)構(gòu)52422招標(biāo)項(xiàng)目管理權(quán)限55423招標(biāo)方式55424供應(yīng)商進(jìn)入通鋼市場(chǎng)程序55425評(píng)標(biāo)定標(biāo)56426招投標(biāo)質(zhì)量跟蹤5643設(shè)計(jì)管理56431機(jī)構(gòu)和職責(zé)57432施工圖審查57433設(shè)計(jì)變更的管理57434施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)度控制5944合同管理5945進(jìn)度管理和控制60451工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃管理60452工程進(jìn)度計(jì)劃管理60453工程進(jìn)度檢查6146質(zhì)量管理和控制61461質(zhì)監(jiān)站職責(zé)和管控。61462機(jī)動(dòng)工程部職責(zé)和管控61463采購(gòu)公司的職責(zé)和管控62464項(xiàng)目部的職責(zé)和管控6247投資管理和控制63471職責(zé)和權(quán)限63472投資管理辦法63473合理化建議活動(dòng)64474工程結(jié)算辦法64475資金管理6548竣工驗(yàn)收68481竣工驗(yàn)收階段的劃分及主要內(nèi)容68482驗(yàn)收的依據(jù)68483驗(yàn)收的條件68484驗(yàn)收的組織和程序69東北大學(xué)碩士學(xué)位論文目錄VII485責(zé)任劃分和要求7049項(xiàng)目生產(chǎn)準(zhǔn)備及試生產(chǎn)70410項(xiàng)目后評(píng)價(jià)70411信息管理71412組織協(xié)調(diào)與施工管理71第5章實(shí)例通鋼4燒結(jié)機(jī)項(xiàng)目建設(shè)7451工程概況7452項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)人員設(shè)置76521項(xiàng)目指揮部機(jī)構(gòu)765224燒結(jié)機(jī)項(xiàng)目管理部機(jī)構(gòu)7753項(xiàng)目目標(biāo)及考核77531承包目標(biāo)78532考核辦法7854主要外部合作單位79541設(shè)計(jì)單位79542施工單位80543監(jiān)理單位8155項(xiàng)目建設(shè)完成情況81551工期完成情況81552投資完成情況81553安全情況82554質(zhì)量驗(yàn)收和評(píng)價(jià)82555目標(biāo)控制總結(jié)分析83第6章完善通鋼項(xiàng)目管理模式相關(guān)的建議8661對(duì)通鋼建設(shè)項(xiàng)目管理工作的建議86611完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，提高項(xiàng)目建設(shè)管控力86612引進(jìn)外部管理方法和人才，適應(yīng)項(xiàng)目管理新要求86613加快工程信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理扁平化、精細(xì)化87614深化工程建設(shè)和設(shè)備管理一貫制，形成全壽命管理87615開展戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)互惠互利，提高自身實(shí)力87616形成統(tǒng)一調(diào)度協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)制度，加大資金的使用效率88617形成完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)考評(píng)體制，加強(qiáng)投資管控8862對(duì)社會(huì)環(huán)境的建議89東北大學(xué)碩士學(xué)位論文目錄VIII621形成良好的企業(yè)信用環(huán)境89622對(duì)建筑市場(chǎng)主體單位的建議9063對(duì)國(guó)家政策環(huán)境的建議90631轉(zhuǎn)變政府職能90632加快制定適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的有關(guān)政策90第7章結(jié)論與展望9271結(jié)論9272展望92參考文獻(xiàn)94致謝96作者簡(jiǎn)介97東北大學(xué)碩士學(xué)位論文目錄IX東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第1章緒論1第1章緒論11研究的背景111問題的提出“十五”期間，我國(guó)鋼鐵工業(yè)的加速增長(zhǎng)和現(xiàn)代化改造是對(duì)鋼鐵企業(yè)和冶金建設(shè)者的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，同時(shí)也提供了難得的發(fā)展機(jī)遇；冶金建設(shè)者以自主創(chuàng)新為基點(diǎn)，在實(shí)踐中不斷豐富發(fā)展項(xiàng)目管理體制、提高了建設(shè)項(xiàng)目管理水平，在一系列急、難、新、重的工程建設(shè)中創(chuàng)造出冶金建造史上的新紀(jì)錄，累計(jì)完成固定資產(chǎn)投資6865億元1。但目前我國(guó)冶金工程建設(shè)可以說還沒有形成統(tǒng)一完整的模式，而我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目管理整體水平在世界上還處于落后?！笆晃濉笔且苯鸾ㄔO(shè)行業(yè)進(jìn)入升級(jí)代換、結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵階段。與此同時(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的深入以及我國(guó)加入WTO，與國(guó)際建筑市場(chǎng)接軌日益接近，都對(duì)冶金工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理提出了更高的要求。國(guó)家宏觀調(diào)控政策的實(shí)施對(duì)通鋼的結(jié)構(gòu)調(diào)整形成巨大壓力，幾年來，按照新型工業(yè)化道路的要求，在“裝備大型化、工藝現(xiàn)代化”原則指導(dǎo)下，加快技術(shù)改造項(xiàng)目的深層謀劃和有效實(shí)施，全面推進(jìn)工藝技術(shù)和裝備水平的現(xiàn)代化進(jìn)程，裝備水平不斷提升，產(chǎn)品檔次迅速提高。通鋼集團(tuán)“十一五”進(jìn)行更新改造項(xiàng)目計(jì)劃投資110億元，其中通鋼股份公司計(jì)劃投資65億元，主要用于2260立方米高爐一座、360平方米燒結(jié)機(jī)一座、55孔6米焦?fàn)t2座、120噸轉(zhuǎn)爐1臺(tái)、薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線1條、100萬噸冷軋生產(chǎn)線一條、二萬立方米制氧等，計(jì)劃于2008年具備550萬噸生產(chǎn)能力。這些項(xiàng)目已經(jīng)于2006年開工建設(shè)，目前除冷軋外，其余已經(jīng)全部竣工投產(chǎn)。吉林通化鋼鐵集團(tuán)股份公司是年產(chǎn)粗鋼400萬噸的中等鋼鐵企業(yè)，原是老牌國(guó)有企業(yè)，2005年與吉林建龍、吉林鐵合金聯(lián)合重組為通化鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司，形成國(guó)資控股的多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的股份公司6。在改制重組后，通鋼對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理組織形式和管理制度制度進(jìn)行了一系列的改革和探索。通鋼人通過對(duì)國(guó)內(nèi)先進(jìn)鋼廠進(jìn)行調(diào)研學(xué)習(xí)和內(nèi)部的研究論證，進(jìn)行了項(xiàng)目管理體系和制度的改革。國(guó)有企業(yè)改制是比較復(fù)雜的，有一個(gè)不斷深化的過程，在這種歷史背景下通鋼的建設(shè)項(xiàng)目管理改革注定是有很大局限性的，但對(duì)于通鋼的今后發(fā)展必定要影響深遠(yuǎn)，它在通鋼發(fā)展的歷史上也必定是一個(gè)里程碑。本文就是對(duì)通鋼項(xiàng)目管理體系改革和探索過程中形成的。112研究的目的和意義對(duì)改制重組后通鋼工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織形式和制度改革現(xiàn)狀進(jìn)行研究，并對(duì)通鋼工程建設(shè)項(xiàng)目管理新模式的實(shí)際應(yīng)用情況進(jìn)行調(diào)查分析，找出通鋼現(xiàn)有建設(shè)項(xiàng)目管東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第1章緒論2理制度的發(fā)展和差距，為通鋼提高建設(shè)項(xiàng)目管理水平、適應(yīng)冶金行業(yè)發(fā)展進(jìn)行積極的探索。處于振興東北老工業(yè)基地的政策環(huán)境以及改制重組的背景下，通鋼的項(xiàng)目建設(shè)管理體制改革同時(shí)具有典型性、特殊性。在當(dāng)前社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的老國(guó)營(yíng)企業(yè)改制重組建立現(xiàn)代化企業(yè)制度時(shí)期；在我國(guó)與國(guó)際建筑市場(chǎng)接軌，鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈烈之際；相關(guān)研究成果對(duì)于積極探索適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境、建立有特色的鋼鐵企業(yè)項(xiàng)目管理體制具有一定的的借鑒意義。12國(guó)內(nèi)外建設(shè)項(xiàng)目組織與管理模式121國(guó)外建設(shè)項(xiàng)目組織與管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)隨著科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性和系統(tǒng)性越來越強(qiáng)，復(fù)雜程度越來越高，對(duì)工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化管理要求越來越迫切，業(yè)主愈來愈希望由一家大型承包商來提供形成建筑產(chǎn)品的全過程服務(wù)，甚至包括項(xiàng)目的前期策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、施工及經(jīng)營(yíng)管理。當(dāng)前國(guó)際上通行的建設(shè)項(xiàng)目管理模式為業(yè)主自主管理、工程總承包、項(xiàng)目管理承包等模式24。其中以EPC為主要形式的一攬子交鑰匙工程（工程總承包）已經(jīng)占國(guó)際工程承包市場(chǎng)約40的份額24，并且是發(fā)展最快的主流形式。項(xiàng)目管理承包是近年流行起來的的管理方式，這種方式靈活性強(qiáng)，大大增強(qiáng)了業(yè)主的控制能力，并且責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)可以分擔(dān)。建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主的需求總的趨勢(shì)是希望簡(jiǎn)化自身的管理工作，得到更專業(yè)、全面和高效的服務(wù)。與此適應(yīng)，建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程的組織與管理模式也在不斷發(fā)展。幾種新的管理模式簡(jiǎn)介如下1211項(xiàng)目管理承包商模式（PMC）PMC的英文全稱為PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR。PMC模式是指專業(yè)項(xiàng)目管理承包商運(yùn)用工程技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)合控制，代表業(yè)主對(duì)勘察單位、設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)、供貨單位等是否履行了合同進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)續(xù)預(yù)期的建設(shè)目標(biāo)7。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，全過程為建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主服務(wù)，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施負(fù)責(zé)，與建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。1212項(xiàng)目總控模式將運(yùn)用于企業(yè)管理的CONTROLLING理論運(yùn)用于建設(shè)項(xiàng)目管理，逐步形成了項(xiàng)目總控模式。項(xiàng)目總控模式是運(yùn)用項(xiàng)目管理和企業(yè)控制論的基本原理，以現(xiàn)代的信息技術(shù)和通訊技術(shù)為手段，對(duì)大型建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息進(jìn)行收集和加工，用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制資金工作流和物資流，支持項(xiàng)目決策者及時(shí)、準(zhǔn)確和高效地組織、協(xié)調(diào)合控制項(xiàng)目實(shí)施的建設(shè)管理組織模式7。項(xiàng)目總控模式是項(xiàng)目管理、企業(yè)控制論和現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第1章緒論31213合作伙伴（PATNERING）模式是業(yè)主與項(xiàng)目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在互相信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長(zhǎng)期的相互協(xié)定，這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界線，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上通過確定的共同的項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作小組，及時(shí)的溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好關(guān)系，共同解決解決項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)也保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)7。1214BOT（BUILDOPERATETRANSFER）即建設(shè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)讓，既是一種融資方式，也是一種投資方式，在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，項(xiàng)目公司擁有投資建設(shè)設(shè)施的所有權(quán)，允許向設(shè)施使用者收取適當(dāng)費(fèi)用，由此回收建設(shè)項(xiàng)目投資以及經(jīng)營(yíng)和維護(hù)成本并獲得合理的回報(bào)；特許期滿，項(xiàng)目公司將設(shè)施無償?shù)匾平唤o簽約方15。還有在BOT模式的基礎(chǔ)上發(fā)展演變而來的融資模式TOT（TRANSFEROPERATETRANSFER），即“轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)讓”模式15等等。122國(guó)內(nèi)冶金行業(yè)建設(shè)項(xiàng)目組織與管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)我國(guó)鋼鐵建設(shè)項(xiàng)目管理是在不斷學(xué)習(xí)中創(chuàng)新發(fā)展。各單位以創(chuàng)新為主題，以自主創(chuàng)新為基點(diǎn)，在實(shí)踐中豐富和發(fā)展了我國(guó)冶金建設(shè)項(xiàng)目管理，不僅在形式上有創(chuàng)新，在制度上更規(guī)范，而且項(xiàng)目管理的理論也明顯深化。創(chuàng)新推動(dòng)我國(guó)冶金建設(shè)項(xiàng)目管理水平不斷提高，包括科學(xué)的投資決策，先進(jìn)的方案設(shè)計(jì)，嚴(yán)格的工期、質(zhì)量、造價(jià)和安全控制。建設(shè)項(xiàng)目管理水平的不斷提高也是推動(dòng)我國(guó)鋼鐵工業(yè)高度發(fā)展的重要保證。當(dāng)前冶金工程項(xiàng)目管理表現(xiàn)為三種模式。一是業(yè)主自主管理模式，即工程指揮部管理；二是工程總承包模式；三是工程總承包管理模式1。其中，指揮部模式是現(xiàn)階段各各鋼鐵企業(yè)普遍采用的管理模式，即在組織架構(gòu)上普遍設(shè)立集項(xiàng)目前期、項(xiàng)目實(shí)施、投產(chǎn)達(dá)產(chǎn)管理于一體的指揮部，指揮部有專業(yè)處室和項(xiàng)目經(jīng)理部構(gòu)成矩陣式管理。指揮部的管理模式經(jīng)過幾十年工程建設(shè)時(shí)間中，為我國(guó)鋼鐵工業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了獨(dú)具中國(guó)特色的積極作用。在這種模式下，各企業(yè)從本單位實(shí)際出發(fā)，在項(xiàng)目管理選擇了不同的組織形式，歸納起來主要是以寶鋼等單位為代表的工程指揮部管理；以太鋼為代表的突出項(xiàng)目決策和專業(yè)研究的責(zé)任體系；以馬鋼為代表的縱向以項(xiàng)目經(jīng)理為實(shí)施單位，橫向以基建計(jì)改部為業(yè)務(wù)管理單位的矩陣式管理；以萊鋼為代表的決策管理、實(shí)施責(zé)任和協(xié)調(diào)服務(wù)“三個(gè)中心”管理模式。工程總承包模式在我國(guó)冶金行業(yè)處于發(fā)展初期，總包合同金額占冶金工程合同總額的10以上4。例如漣鋼的2200立米高爐和180平米燒結(jié)機(jī)工程、韶鋼2500立米高爐等。工程總承包顯示了良好的發(fā)展趨勢(shì)。東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第1章緒論4另外，個(gè)別企業(yè)也嘗試了項(xiàng)目管理承包、BOT管理運(yùn)營(yíng)模式等新的模式。123國(guó)內(nèi)冶金行業(yè)工程指揮部管理模式的形式及特點(diǎn)1231以寶鋼等單位為代表的工程指揮部管理（1）寶鋼三期工程建設(shè)在指揮部下設(shè)了煉鋼、煉鐵、熱軋、冷軋等九個(gè)項(xiàng)目管理部，各設(shè)組長(zhǎng)一名，副組長(zhǎng)一至二名，實(shí)行組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。組長(zhǎng)由對(duì)口生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)調(diào)任或兼任，副組長(zhǎng)來自生產(chǎn)或基建單位，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的三大控制和全過程管理。（2）唐鋼基建計(jì)改工程實(shí)行指揮部領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。指揮部由三人領(lǐng)導(dǎo)小組全面負(fù)責(zé)過程指揮，設(shè)計(jì)、施工組織、資金、招投標(biāo)、合同、設(shè)備供應(yīng)等專業(yè)管理工作由各專業(yè)對(duì)口部門負(fù)責(zé)，軋鋼、軋、電力、動(dòng)力、總圖運(yùn)輸?shù)确謩e成立指揮組，負(fù)責(zé)組織日常工程建設(shè)。主管部門為規(guī)劃發(fā)展部，下設(shè)固定資產(chǎn)投資計(jì)劃科、工程預(yù)算科、合同科、工程造價(jià)管理科、規(guī)劃發(fā)展科、工程質(zhì)量監(jiān)督科等過程管理部門，分別負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、審批及計(jì)劃控制；工程項(xiàng)目預(yù)算編制、審批、現(xiàn)場(chǎng)簽證、結(jié)算；工程招標(biāo)和合同管理；工程質(zhì)量監(jiān)督的全面工作等業(yè)務(wù)。首秦公司建設(shè)中全面實(shí)行生產(chǎn)、建設(shè)一體化管理，建設(shè)與生產(chǎn)目標(biāo)高度一致，如指揮部由首勤公司的總經(jīng)理任指揮，兩名副指揮一名是工程項(xiàng)目管理、施工組織的行家高手，一名具有豐富的鋼鐵生產(chǎn)工藝流程管理及生產(chǎn)檢修經(jīng)驗(yàn)，指揮部主要領(lǐng)導(dǎo)相益得彰，形成合力，各分指揮部人員也按此結(jié)構(gòu)組成，共同把握項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2。1232以馬鋼為代表的矩陣式管理馬鋼全面實(shí)行了縱向以項(xiàng)目經(jīng)理為實(shí)施單位，橫向以基建計(jì)改部為業(yè)務(wù)管理單位的矩陣式項(xiàng)目管理。項(xiàng)目經(jīng)理有項(xiàng)目所在廠廠長(zhǎng)擔(dān)任，公司職能部門和輔助廠派員參加。項(xiàng)目經(jīng)理部下設(shè)由項(xiàng)目所在廠抽調(diào)工程技術(shù)人員組成的專業(yè)技術(shù)組。項(xiàng)目經(jīng)理部從設(shè)計(jì)審查、技術(shù)消化、設(shè)備訂貨與監(jiān)制、建筑安裝招投標(biāo)、施工現(xiàn)場(chǎng)的組織與管理、施工監(jiān)理、工程進(jìn)度、質(zhì)量與投資控制、對(duì)乙方的考核、系統(tǒng)調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備、人員培訓(xùn)、竣工投產(chǎn)、檔案資料管理等全過程地參加項(xiàng)目的管理建設(shè)。公司基建計(jì)改部下設(shè)設(shè)備和建安招標(biāo)辦、造價(jià)中心、合同計(jì)劃等專業(yè)部門及五個(gè)項(xiàng)目管理部，基建計(jì)改部是項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)辦理單位。主要職責(zé)為建章立制，理順工作程序，其中包括設(shè)計(jì)管理、工程招投標(biāo)管理、過程質(zhì)量管理、設(shè)備監(jiān)制和檢驗(yàn)管理、設(shè)備的緊急采購(gòu)、工程考核、施工現(xiàn)場(chǎng)管理、合同管理、甲供材料管理、工程索賠管理、工程效能監(jiān)督以及剛按資料管理等4。1233以太鋼為代表的突出項(xiàng)目決策和專業(yè)研究的項(xiàng)目管理責(zé)任體系太鋼專門成立了項(xiàng)目決策組、項(xiàng)目專業(yè)組和項(xiàng)目經(jīng)理部，分別對(duì)項(xiàng)目決策、項(xiàng)目協(xié)調(diào)和審批、前期工作、項(xiàng)目實(shí)施等環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目從立項(xiàng)到實(shí)施直至投產(chǎn)后評(píng)估的項(xiàng)目建設(shè)全過程管理。項(xiàng)目管理部設(shè)對(duì)標(biāo)管理、合同管理、規(guī)劃東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第1章緒論5管理、設(shè)計(jì)管理、工程管理、綜合管理六個(gè)專業(yè)處室4。項(xiàng)目決策組主要有公司領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建議書、可行性研究、項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、投資概算及籌資方案。決策重大項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備招標(biāo)、重大發(fā)包方式、重大設(shè)計(jì)變更、投資變更及工期變更等。任命項(xiàng)目專業(yè)組組長(zhǎng)及項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán)，審批項(xiàng)目承包責(zé)任書。項(xiàng)目專業(yè)組組長(zhǎng)由工藝技術(shù)專家擔(dān)任，負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目技術(shù)交流、考察調(diào)研、方案優(yōu)化，提出關(guān)鍵設(shè)備選型建議；組織編制和審查項(xiàng)目建議書、可行性研究、初步設(shè)計(jì)及投資概算；組織設(shè)計(jì)、進(jìn)口設(shè)備及國(guó)內(nèi)分交設(shè)備的招標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目工藝、方案、進(jìn)口設(shè)備及國(guó)內(nèi)重大公交設(shè)備的可靠性、先進(jìn)性、合理性負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理由相關(guān)生產(chǎn)單位廠長(zhǎng)擔(dān)任，參與項(xiàng)目工藝方案制定，項(xiàng)目設(shè)計(jì)交流、項(xiàng)目可行性研究、初步設(shè)計(jì)編制、審查，對(duì)目標(biāo)值、保證值確認(rèn)；負(fù)責(zé)組織施工圖設(shè)計(jì)、施工圖審查和國(guó)內(nèi)分交設(shè)備制造圖紙的審查與優(yōu)化；對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過程、全方位進(jìn)行管理，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、達(dá)產(chǎn)達(dá)效負(fù)全責(zé)，履行項(xiàng)目承包責(zé)任制規(guī)定的各項(xiàng)工作任務(wù)。太鋼突出決策和專業(yè)研究的項(xiàng)目管理責(zé)任體系，較好解決了項(xiàng)目管理流程中職責(zé)分工不明確的弊病，使項(xiàng)目管理運(yùn)行趨于科學(xué)化、高效化、合理化。1234以萊鋼為代表的“三個(gè)中心”管理模式萊鋼建立了由集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥指揮，分管技改工作的副總?cè)纬?wù)副指揮，相關(guān)副總?cè)胃敝笓]協(xié)調(diào)配合工作的指揮部管理框架，確定了指揮部統(tǒng)一策劃、項(xiàng)目部具體實(shí)施、職能部門全力協(xié)作的管理模式。萊鋼在工程建設(shè)組織管理上形成了“三個(gè)中心”，即工程指揮部的決策管理中心、項(xiàng)目部的工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度責(zé)任中心和工程現(xiàn)場(chǎng)辦公室的協(xié)調(diào)服務(wù)中心。這種反應(yīng)靈活、快捷高效的工程管理，創(chuàng)造了提前介入，全面參與的運(yùn)行機(jī)制；相成了目標(biāo)先進(jìn)、責(zé)任清楚、考核嚴(yán)格的管理制度；推行了施工單位、項(xiàng)目部、質(zhì)量監(jiān)督站“三位一體”4的質(zhì)量控制；完善了從工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工為一體的工程建設(shè)投資控制系統(tǒng)。13我國(guó)冶金行業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理存在的問題131項(xiàng)目管理理論和政策落后于實(shí)踐的問題比較突出以工程總承包市場(chǎng)為例，國(guó)家還沒有頒發(fā)開展工程總承包的配套政策；總承包企業(yè)的模式還需要研究和探索；符合國(guó)際慣例的、規(guī)范的工程總承包合同文本尚在研討中；國(guó)家對(duì)設(shè)計(jì)勘察、施工、監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)專業(yè)劃分過細(xì)、地方保護(hù)和行業(yè)壟斷限制公平競(jìng)爭(zhēng)等因素，都制約了項(xiàng)目管理和工程總承包能力的發(fā)揮和水平的提高冶金建設(shè)項(xiàng)目管理的創(chuàng)新發(fā)展。東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第1章緒論6132指揮部為主體的項(xiàng)目管理模式存在著很多不足一是項(xiàng)目業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)的優(yōu)秀人才在項(xiàng)目建成后被逐步邊緣化的問題還沒有很好的解決，大規(guī)模建設(shè)過后，這個(gè)問題勢(shì)必突出顯現(xiàn)出來。二是項(xiàng)目經(jīng)理部與項(xiàng)目管理職能部門之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系還需要進(jìn)一步完善，以避免項(xiàng)目管理失控的問題；三是不利于業(yè)主進(jìn)一步利用社會(huì)資源，從繁雜的日常管理中解脫出來，加強(qiáng)項(xiàng)目前期管理，優(yōu)化技術(shù)方案設(shè)計(jì)，組織對(duì)標(biāo)挖潛，從最主要的方面去控制投資，提高投資效益2。133企業(yè)的短期行為制約項(xiàng)目管理創(chuàng)新的發(fā)展企業(yè)發(fā)展的短期行為致使項(xiàng)目管理也處于簡(jiǎn)單的、短期的、以投產(chǎn)達(dá)產(chǎn)為目標(biāo)的管理行為，還缺乏體現(xiàn)工程項(xiàng)目全生命期的、集成化的、符合環(huán)境和歷史要求的目標(biāo)體系。134冶金建設(shè)項(xiàng)目管理的創(chuàng)新發(fā)展需要建筑市場(chǎng)環(huán)境的改善冶金建設(shè)事業(yè)發(fā)展的高速度超過了預(yù)測(cè)，理論和政策落后于實(shí)踐的問題比較突出。以工程總承包市場(chǎng)為例，國(guó)家還沒有頒發(fā)開展工程總承包的配套政策；總承包企業(yè)的模式還需要研究和探索；符合國(guó)際慣例的、規(guī)范的工程總承包合同文本尚在研討中；國(guó)家對(duì)設(shè)計(jì)勘察、施工、監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)專業(yè)劃分過細(xì)、地方保護(hù)和行業(yè)壟斷限制公平競(jìng)爭(zhēng)等因素，都制約了項(xiàng)目管理和工程總承包能力的發(fā)揮和水平的提高。承擔(dān)工程總承包管理的企業(yè)應(yīng)具有M（項(xiàng)目管理）、E（工程設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）、T（開車服務(wù)）全面的過程承包和項(xiàng)目管理服務(wù)能力和較強(qiáng)的融資能力。我國(guó)傳統(tǒng)的具有單一功能的設(shè)計(jì)院搞不了工程總承包，這類設(shè)計(jì)院下屬的工程總承包一般也搞不好工程總承包，至少做不大。施工企業(yè)向工程總承包發(fā)展難度更大。有的企業(yè)較早的認(rèn)識(shí)了國(guó)內(nèi)外過程項(xiàng)目管理發(fā)展的趨勢(shì)，兼收并蓄地借鑒和吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；能動(dòng)的改革原有的項(xiàng)目管理體制；積極地培養(yǎng)和引進(jìn)各方面的管理人才；不斷完善項(xiàng)目管理制度和程序文件。14通鋼的特點(diǎn)通鋼位于吉林省通化市，從事鋼鐵冶煉生產(chǎn)。通化地處邊疆，以農(nóng)業(yè)為主，總體上思想觀念比較落后，政策體制不靈活。通化地區(qū)冬期施工5個(gè)月，氣候寒冷。鋼鐵行業(yè)項(xiàng)目建設(shè)有自己的特點(diǎn)，首先鋼鐵企業(yè)工程規(guī)模較大，工程結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)復(fù)雜，建設(shè)周期較長(zhǎng)，涉及到的相關(guān)單位多，工程進(jìn)展受到許多因素的影響。其次工程建設(shè)項(xiàng)目基本是一次性的、不可重復(fù)的，經(jīng)常遇到新問題。再次工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目總是經(jīng)過從投資評(píng)價(jià)、概算、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收、生產(chǎn)準(zhǔn)備、試生產(chǎn)、正式生產(chǎn)、東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第1章緒論7項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等諸多環(huán)節(jié)，有一環(huán)節(jié)考慮不周，就會(huì)給工程帶來不利影響。通化是年產(chǎn)粗鋼400萬噸的中等鋼鐵企業(yè)6，原是老牌國(guó)有企業(yè)。老牌國(guó)有企業(yè)的通鋼相對(duì)封閉、發(fā)展緩慢，決策不科學(xué)、管理不到位、投資額度大、相對(duì)產(chǎn)出效益小等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。在國(guó)家振興東北老工業(yè)基地、實(shí)施國(guó)有企業(yè)改制重組的政策下，通鋼于2005年末與吉林建龍、吉林鐵合金聯(lián)合重組為通化鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司，形成國(guó)資控股的多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的股份公司。通鋼的各項(xiàng)管理體制改革是在保證企業(yè)平穩(wěn)過渡、穩(wěn)定發(fā)展的原則下，在原有機(jī)構(gòu)人員基礎(chǔ)上逐步進(jìn)行的，有很多局限。綜合以上情況，通鋼的建設(shè)項(xiàng)目管理改革起點(diǎn)低，主要是在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新。15本文主要的研究?jī)?nèi)容151緒論對(duì)前人工作的回顧，本篇論文的主要內(nèi)容和解決的主要問題以及論文研究的方法和思路。152建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論按照建設(shè)項(xiàng)目管理的目標(biāo)層、措施層、全過程管理分別闡述有關(guān)理論，為下文做好理論鋪墊。153通鋼采用的建設(shè)項(xiàng)目管理組織模式及對(duì)比分析闡述通鋼改制后所采用的工程管理組織模式、管理體系，并與其它模式進(jìn)行對(duì)比分析。154通鋼項(xiàng)目建設(shè)各項(xiàng)管理研究通鋼改制后各項(xiàng)管理制度，詳細(xì)闡述通鋼建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、驗(yàn)收、后評(píng)價(jià)等各環(huán)節(jié)管理制度以及各階段進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)工作以及建設(shè)項(xiàng)目與內(nèi)部外部的協(xié)作等。155實(shí)例通鋼4燒結(jié)機(jī)工程建設(shè)介紹在新的建設(shè)項(xiàng)目組織模式和管理制度下通鋼4燒結(jié)機(jī)項(xiàng)目工程建設(shè)情況。主要從項(xiàng)目概況、實(shí)施計(jì)劃、目標(biāo)以及工程建設(shè)組織機(jī)構(gòu)、建設(shè)過程、完成情況等方面進(jìn)行調(diào)研、總結(jié)。156完善通鋼項(xiàng)目管理模式相關(guān)的建議對(duì)通鋼現(xiàn)存項(xiàng)目管理制度提出改進(jìn)意見。東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第1章緒論8157結(jié)論與展望對(duì)通鋼現(xiàn)有建設(shè)管理模式和管理制度總述，得出本論文的研究成果，提出有待進(jìn)一步研究的事宜。東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第2章建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論9第2章建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論21業(yè)主方項(xiàng)目管理概述工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看，它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理，即從項(xiàng)目建議書、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要一個(gè)過程，這個(gè)過程是分階段進(jìn)行的。從性質(zhì)上看，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目建設(shè)是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃的具體化，是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式。它通過項(xiàng)目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。所以項(xiàng)目管理屬固定資產(chǎn)投資管理的范疇，又由于它不是以投資為直接對(duì)象，而是以項(xiàng)目為直接對(duì)象的一種縱向管理。因此，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)。項(xiàng)目建設(shè)法人或建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主（簡(jiǎn)稱業(yè)主方）對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的管理活動(dòng)，存在于建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期，內(nèi)容包括行政管理和專業(yè)管理兩部分。行政管理包括辦理各種審批手續(xù)、人事管理和財(cái)務(wù)管理等事務(wù)性工作。專業(yè)管理如圖1所示，在建設(shè)項(xiàng)目決策期的管理是開發(fā)管理，在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施期的管理是項(xiàng)目管理，在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期的管理是設(shè)施管理。專業(yè)管理由業(yè)主方自己完成或委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)完成13。圖21業(yè)主方項(xiàng)目管理中的專業(yè)管理FIGURE21SPECIALIZEDMANAGEMENTOFPROJECTMANAGEMENTINOWNERSSTAND業(yè)主方是項(xiàng)目建設(shè)過程的總集成者人力資源、物質(zhì)資源和知識(shí)的集成，也是項(xiàng)目建設(shè)過程的總組織者，所以對(duì)于一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目而言，雖然有代表不同利益方的項(xiàng)目管理，但是業(yè)主方的項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理的核心44。建設(shè)意圖產(chǎn)生項(xiàng)目決策項(xiàng)目投用項(xiàng)目廢除決策期實(shí)施期生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期開發(fā)管理項(xiàng)目管理設(shè)施管理東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第2章建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論10業(yè)主方項(xiàng)目管理代表建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主利益，對(duì)最終實(shí)現(xiàn)的建設(shè)項(xiàng)目成果性目標(biāo)負(fù)責(zé)，即形成特定的固定資產(chǎn)，滿足一定的使用需要或形成一定的生產(chǎn)能力。業(yè)主方項(xiàng)目管理目標(biāo)是項(xiàng)目實(shí)施過程中的總體約束目標(biāo)，即投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)（1）投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目總投資目標(biāo)；（2）進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目投用的時(shí)間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓建成可以啟用、旅館建成可以開業(yè)的時(shí)間部標(biāo)等；（3）質(zhì)量目標(biāo)指的是整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量，不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。設(shè)計(jì)方、施工方或供貨方的項(xiàng)目管理目標(biāo)是項(xiàng)目實(shí)施期中某個(gè)階段的目標(biāo)或某個(gè)單體項(xiàng)目的目標(biāo)，只有業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)是針對(duì)整個(gè)項(xiàng)目、針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程的。所有只有從業(yè)主方的角度，才能統(tǒng)籌全局，把握整個(gè)項(xiàng)目管理的目標(biāo)和方向。業(yè)主方的項(xiàng)目管理是項(xiàng)目實(shí)施期的全過程、全方位的管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理的內(nèi)容和任務(wù)可以從多角度進(jìn)行分析和歸納，從管理職能、項(xiàng)目目標(biāo)和約束等角度綜合分析和歸納，業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)包括七項(xiàng)內(nèi)容，這是具有代表性的一種劃分方法。七項(xiàng)任務(wù)包括（1）安全管理；（2）投資控制；（3）進(jìn)度控制；（4）質(zhì)量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）組織和協(xié)調(diào)。22目標(biāo)層工程項(xiàng)目管理目標(biāo)控制是項(xiàng)目管理的核心目的。目標(biāo)控制指管理人員在不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，為保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行的一系列檢查和調(diào)整活動(dòng)13。合理的目標(biāo)、科學(xué)的計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)控制的前提，組織設(shè)置、人員配備和有效地領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)控制的基礎(chǔ)。項(xiàng)目計(jì)劃在執(zhí)行過程中，必須進(jìn)行控制，檢查計(jì)劃的實(shí)施情況。當(dāng)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃實(shí)施偏離目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析偏離的原因，確定應(yīng)采取的糾正措施。在糾正偏差的過程中，繼續(xù)實(shí)施情況檢查，形成反復(fù)循環(huán)的動(dòng)態(tài)控制過程，直至工程項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為止。工程項(xiàng)目的控制目標(biāo)有質(zhì)量目標(biāo)、投資目標(biāo)和工期目標(biāo)。項(xiàng)目管理三大目標(biāo)之間存在著內(nèi)在聯(lián)系和相互制約，既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系13。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度會(huì)影響質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第2章建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論11標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。在實(shí)際工作中，通常以質(zhì)量目標(biāo)為中心，如果投資目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)與質(zhì)量目標(biāo)發(fā)生矛盾時(shí)，應(yīng)服從質(zhì)量目標(biāo)；如果投資目標(biāo)與進(jìn)度目標(biāo)發(fā)生矛盾時(shí)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)和當(dāng)時(shí)的條件，進(jìn)行時(shí)間費(fèi)用分析。在項(xiàng)目的不同階段，對(duì)各目標(biāo)的控制也會(huì)也有側(cè)重，如在項(xiàng)目前期，具有較大的投資可能，應(yīng)以投資目標(biāo)的控制為重點(diǎn)；在項(xiàng)目后期，大量資金已經(jīng)投入，工期延誤將造成重大損失，應(yīng)以進(jìn)度目標(biāo)控制為重?？傊?，三大目標(biāo)之間應(yīng)相互協(xié)調(diào)，達(dá)到綜合平衡。工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的主要任務(wù)是在工程項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面采取措施，確保項(xiàng)目控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)控制過程中，要經(jīng)過投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對(duì)比、糾正等基本控制步驟，缺少這些基本環(huán)節(jié)中的某一個(gè)，動(dòng)態(tài)控制過程就不全面，也會(huì)降低控制的有效性，影響目標(biāo)控制的效果。221目標(biāo)控制的方法2211主動(dòng)控制主動(dòng)控制是事先分析目標(biāo)偏離的可能性，并制定各種預(yù)防措施，使控制目標(biāo)按預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。主動(dòng)控制是對(duì)將要實(shí)施的計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行的控制，是在事情發(fā)生前按預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)主動(dòng)采取控制措施的一種方法。主動(dòng)控制可以解決傳統(tǒng)控制過程中存在的時(shí)滯影響，盡最大可能改變偏差已成事實(shí)的被動(dòng)局面，使目標(biāo)控制達(dá)到理想的效果。當(dāng)控制者根據(jù)自己掌握的信息預(yù)測(cè)出控制目標(biāo)將要偏離計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，采取適當(dāng)?shù)募m正措施，使計(jì)劃目標(biāo)的運(yùn)行不發(fā)生偏離。2212被動(dòng)控制被動(dòng)控制是當(dāng)控制目標(biāo)按計(jì)劃目標(biāo)運(yùn)行時(shí)，管理人員對(duì)實(shí)施的控制目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程中的信息進(jìn)行收集、加工和整理，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出目標(biāo)控制的偏差，尋求解決問題的方法，制定糾正偏差的方案，使計(jì)劃目標(biāo)出現(xiàn)的偏差得以及時(shí)糾正。被動(dòng)控制也是一種積極的控制，是經(jīng)常采用的一種重要的控制方法。主動(dòng)控制和被動(dòng)控制是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)控制必須采取的控制方法，對(duì)項(xiàng)目管理人員而言，主動(dòng)控制與被動(dòng)控制的緊密結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)控制的有效方法。在控制過程中，采取多種措施，加大主動(dòng)控制的比例，定期、連續(xù)的進(jìn)行被動(dòng)控制，兩種方法的有效結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)控制的保障13。222目標(biāo)控制的主要內(nèi)容2221質(zhì)量控制工程項(xiàng)目質(zhì)量控制是指在力求實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的過程中，為滿足項(xiàng)目質(zhì)量要求所開展的管理活動(dòng)13。影響工程項(xiàng)目質(zhì)量的因素主要有人、機(jī)械、材料、方法和東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第2章建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論12環(huán)境五個(gè)方面。工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制，是一個(gè)全面的、全過程的控制，項(xiàng)目管理人員應(yīng)當(dāng)采取有效措施對(duì)影響工程質(zhì)量的因素進(jìn)行控制，以確保工程建設(shè)質(zhì)量。例如，從思想、業(yè)務(wù)等多方面綜合考慮人的素質(zhì)，保證參建人員以積極的態(tài)度投身到工程建設(shè)中；根據(jù)工程項(xiàng)目的工藝、技術(shù)要求，合理選用機(jī)械，確定機(jī)械設(shè)備的類型和數(shù)量，建立健全各項(xiàng)管理制度，確保施工機(jī)械以良好的狀態(tài)投入工程建設(shè)中；嚴(yán)把材料檢查驗(yàn)收關(guān)，正確合理地使用原材料，檢查、督促做好收、發(fā)、儲(chǔ)、運(yùn)等技術(shù)管理工作；通過分析、研究、對(duì)比，在確認(rèn)方法可行的前提下優(yōu)化方案，選用符合工程建設(shè)實(shí)際、設(shè)計(jì)合理、工藝先進(jìn)、措施可行、縮短工期、降低能耗的方案。通過指導(dǎo)、督促、檢查，為參建各方建立良好的技術(shù)、管理和工作環(huán)境，為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制目標(biāo)提供良好的外部環(huán)境條件。工程項(xiàng)目質(zhì)量控制工作的重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風(fēng)險(xiǎn)分析和管理工作，預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，制定切實(shí)可行的預(yù)防措施。使主動(dòng)控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋等被動(dòng)控制措施有機(jī)結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，發(fā)生偏差及時(shí)糾正，使工程項(xiàng)目質(zhì)量始終處于項(xiàng)目管理人員的有效監(jiān)督控制之下，確保工程建設(shè)質(zhì)量。2222進(jìn)度控制工程項(xiàng)目進(jìn)度控制是指在項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施的過程中，為使工程建設(shè)的實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度要求相一致，按計(jì)劃要求的時(shí)間施工而開展的控制活動(dòng)，是對(duì)工程項(xiàng)目從編制項(xiàng)目建議書開始，經(jīng)可行性研究、設(shè)計(jì)和施工，直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)使用為止的全過程控制。工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的目標(biāo)是使工程項(xiàng)目按照預(yù)定的時(shí)間完成，交付使用。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于種種因素的影響，工程項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度往往不能按計(jì)劃進(jìn)度實(shí)現(xiàn)，實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度存在一定的偏差。如參與工程建設(shè)的人員素質(zhì)和能力較低，材料供應(yīng)不及時(shí)，機(jī)械設(shè)備數(shù)量不足，建設(shè)資金不能及時(shí)到位，施工技術(shù)水平低，不能熟練掌握和運(yùn)用新技術(shù)、新材料、新工藝等。項(xiàng)目實(shí)施過程中，要達(dá)到工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制目標(biāo)，必須認(rèn)真分析各種因素對(duì)工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，并對(duì)影響工程項(xiàng)目進(jìn)度的各種因素加以控制，采取切實(shí)有效地措施，減少或避免這些因素對(duì)工程進(jìn)度的影響，使工程進(jìn)展具有連續(xù)性和均衡性，縮短建設(shè)工期。及時(shí)將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏差，采取有效措施消除影響，并采取趕工措施，使實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度保持一致。組織協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)進(jìn)度控制的有效措施，為有效控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度，必須協(xié)調(diào)好參建各方的關(guān)系，處理參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，投入適當(dāng)?shù)娜肆?、物力做好?lián)絡(luò)、聯(lián)合、調(diào)和工作，搞好工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制。2223投資控制工程項(xiàng)目投資控制是指在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，在滿足質(zhì)量和進(jìn)度要求的前提下，使項(xiàng)目實(shí)際投資不超過計(jì)劃投資的控制手段。東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第2章建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論132224三項(xiàng)控制目標(biāo)之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系工程項(xiàng)目三項(xiàng)控制目標(biāo)之間首先存在著矛盾和對(duì)立的關(guān)系。例如，通常情況下，如果業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的使用功能、安全、美觀等質(zhì)量方面有較高的要求，那么就要投入較多的資金和較長(zhǎng)的建設(shè)時(shí)間；如果要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)完成工程項(xiàng)目，把工期目標(biāo)定得很高，那么投資就要提高，質(zhì)量有可能降低；如果要減少投資、勢(shì)必要考慮降低對(duì)工程質(zhì)量和工期的要求。工程項(xiàng)目三項(xiàng)控制目標(biāo)之間還存在著統(tǒng)一的關(guān)系。例如，適當(dāng)增加投資，為采取加快進(jìn)度措施和嚴(yán)格項(xiàng)目質(zhì)量控制提供經(jīng)濟(jì)條件，就可以加快項(xiàng)目建設(shè)速度，縮短工期，早日建成質(zhì)量有保證的項(xiàng)目，提前投入使用，盡早發(fā)揮投資效益，工程項(xiàng)目的全壽命經(jīng)濟(jì)效益得到提高；適當(dāng)太高項(xiàng)目使用功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，雖然會(huì)造成一次性投資的提高和工期的延長(zhǎng)，但能夠節(jié)約項(xiàng)目投入使用后的經(jīng)常費(fèi)和維修費(fèi)，降低產(chǎn)品成本，從而獲得更好的投資效益；如果項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定得既可行又優(yōu)化，使工程進(jìn)度具有連續(xù)性、均衡性，不但可以使工期得以縮短，而且有可能獲得較好的質(zhì)量和較低的費(fèi)用。明確了項(xiàng)目質(zhì)量、投資（成本）、進(jìn)度三項(xiàng)控制目標(biāo)的相互關(guān)系，就能正確地進(jìn)行工程項(xiàng)目的目標(biāo)控制工作，力求實(shí)現(xiàn)三大控制目標(biāo)的最佳配合。223進(jìn)度管理和控制建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理與控制是通過對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總進(jìn)度的控制，使建設(shè)項(xiàng)目按預(yù)定的時(shí)間目標(biāo)竣工投產(chǎn)。2231建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的特點(diǎn)（1）進(jìn)度計(jì)劃管理和控制具有動(dòng)態(tài)性；建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)環(huán)境、工程條件和資源投入等都是動(dòng)態(tài)變化的，要隨著環(huán)境和條件的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。（2）進(jìn)度計(jì)劃管理和控制帶有創(chuàng)造性；由于建設(shè)項(xiàng)目的管理過程具有一次性的特點(diǎn)，為適應(yīng)這個(gè)特點(diǎn)，進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的編制、管理和控制，既要沿用通用的管理原理，又要借鑒同類項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理和控制經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)成果，結(jié)合本項(xiàng)目實(shí)際創(chuàng)造性地進(jìn)行管理。（3）進(jìn)度計(jì)劃管理和控制的階段性；在項(xiàng)目建設(shè)周期內(nèi)的各階段（也是組成項(xiàng)目各個(gè)子項(xiàng)目，如工程設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)投標(biāo)階段、實(shí)施準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段、竣工驗(yàn)收階段等）要進(jìn)行有效的階段性控制，要有明確的計(jì)劃進(jìn)度表，確定開始和完成的時(shí)間和需要完成的內(nèi)容，在每個(gè)階段的實(shí)施過程中或完成后，都要對(duì)其進(jìn)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便確定或調(diào)整下一階段的進(jìn)度安排。（4）進(jìn)度計(jì)劃管理和控制得不均衡性；由于項(xiàng)目建設(shè)容易受到外部條件和環(huán)境變化的干擾，使施工難度、施工強(qiáng)度和施工內(nèi)容受到影響，因此，進(jìn)度管理和控制的力度往往出現(xiàn)不均衡現(xiàn)象。東北大學(xué)碩士學(xué)位論文第2章建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論14（5）進(jìn)度計(jì)劃管理和控制的復(fù)雜性；建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)，各個(gè)子項(xiàng)目間、各個(gè)不同功能進(jìn)度計(jì)劃間、各個(gè)不同深度的進(jìn)度計(jì)劃間，都要十分注意其相互的內(nèi)在聯(lián)系和協(xié)調(diào)。2232建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的方法規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)是建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要方法。（1）規(guī)劃是建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的重要方法和基礎(chǔ)；首先應(yīng)該確定一個(gè)有效的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)，這個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)經(jīng)過論證和批準(zhǔn)后就是用于控制的固定基準(zhǔn)。（2）控制是建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的主要方法；建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制就是要測(cè)定和評(píng)估建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度的完成程度，掌握實(shí)際的進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，并全面預(yù)測(cè)其未來的發(fā)展，以決定是否已經(jīng)達(dá)到需要采取修復(fù)或糾偏措施的程度。（3）協(xié)調(diào)是建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主在項(xiàng)目管理上極為重要的任務(wù)；由于建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃是一個(gè)分層次的計(jì)劃系統(tǒng)，因此必須以系統(tǒng)的方法管理和控制項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。2233建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)（1）由不同深度的進(jìn)度計(jì)劃構(gòu)成的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)。（2）由不同功能的計(jì)劃構(gòu)成的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)。（3）由不同的項(xiàng)目建設(shè)參與方提供的計(jì)劃構(gòu)成的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)。（4）由不同周期的計(jì)劃構(gòu)成的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)。2234建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃類型（1）里程碑進(jìn)度計(jì)劃。里程碑計(jì)劃是以建設(shè)項(xiàng)目中某些關(guān)鍵性的重要事件的開始或完成時(shí)間點(diǎn)作為基準(zhǔn)所形成的計(jì)劃，是一種戰(zhàn)略計(jì)劃或建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度框架，它規(guī)定了建設(shè)項(xiàng)目的可實(shí)現(xiàn)的中間結(jié)果。它是根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目要達(dá)到最終目標(biāo)所必須經(jīng)歷的工作環(huán)節(jié)確定的重大而關(guān)鍵的工作序列。（2）橫道圖進(jìn)度計(jì)劃。橫道圖又稱條線圖或甘特圖13，這是一種傳統(tǒng)的進(jìn)度計(jì)劃方法。橫道圖是一個(gè)二維的平面圖，橫向表示進(jìn)度并與時(shí)間相對(duì)應(yīng)，縱向表示工作內(nèi)容。（3）建設(shè)項(xiàng)目工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。分為雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、單代號(hào)搭接網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃等類型。2235建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)