企業(yè)研究論文-企業(yè)Ｒ＆Ｄ人員的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo).doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)人員的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)摘要本文研究企業(yè)人員的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括：人員的工資、勞務(wù)、職位、保險(xiǎn)、失敗后的寬容、充分自主權(quán)、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)，即物質(zhì)到精神的七個(gè)方面。對(duì)于激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，本文從成果形成的組織內(nèi)部指標(biāo)、外部指標(biāo)及其成果運(yùn)用指標(biāo)三方面加以展開分析。關(guān)鍵詞人員；激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)對(duì)象相互作用的關(guān)系總和。是技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵，人員激勵(lì)是研發(fā)成功的重要環(huán)節(jié)。目前，我國(guó)企業(yè)人力投入數(shù)量和投入強(qiáng)度都很低。年，我國(guó)企業(yè)的人員投入占全國(guó)人員的，而屬于企業(yè)研究機(jī)構(gòu)主導(dǎo)型的發(fā)達(dá)國(guó)家這一指標(biāo)平均則在以上，美國(guó)達(dá)；同時(shí)，企業(yè)人員投入強(qiáng)度明顯不足，年我國(guó)企業(yè)人員占全部從業(yè)人員的比例為之間（見表），與同期發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)人員占企業(yè)從業(yè)總?cè)藬?shù)的相差甚遠(yuǎn)。要改變這一狀態(tài)，既應(yīng)增加人員的資本存量，又應(yīng)吸引其增量，迫切需要實(shí)施人員的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制不僅僅指報(bào)酬分配問題，也包括聲譽(yù)激勵(lì)等精神方面的激勵(lì)。一、企業(yè)人員的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)依據(jù)馬斯洛(，)需求層次論，人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。在中，人員最迫切的需要是維持生存、工作條件及環(huán)境的提供，在此基礎(chǔ)上是人員自身價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)的高級(jí)需要。本文從工資、費(fèi)用、職位、保險(xiǎn)、失敗后的寬容、充分自主權(quán)、聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)這個(gè)不斷遞進(jìn)的層面，對(duì)人員的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)。工資、獎(jiǎng)金、福利與業(yè)績(jī)掛鉤實(shí)現(xiàn)定期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與定期的工資評(píng)審相聯(lián)系，是對(duì)人員的業(yè)績(jī)與工資浮動(dòng)自動(dòng)相連的有效的激勵(lì)機(jī)制。具體操作見圖所示。圖的信息傳遞的方式既給員工的業(yè)績(jī)改進(jìn)提供空間，又將改進(jìn)信息通過管理部門的及時(shí)接受，轉(zhuǎn)化為起激勵(lì)作用的物質(zhì)力量。上述做法正是美國(guó)休斯公司對(duì)公司人員的激勵(lì)機(jī)制。這一實(shí)踐表明：定期評(píng)審工資可以提供給他們關(guān)于管理部門對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的反饋信息。但是僅依靠這種工資評(píng)審的作用激發(fā)他們提高工作效率最多持續(xù)幾個(gè)月，只有將此種循環(huán)制度化，才能發(fā)揮對(duì)人員持續(xù)激勵(lì)的作用。勞務(wù)費(fèi)用的激勵(lì)人員大都是自我激勵(lì)性的專門人才，投入一定的經(jīng)費(fèi)，可使他們精力充沛地投入工作。國(guó)際上通常用的勞務(wù)成本在總經(jīng)費(fèi)中所占比重來反映對(duì)人員的激勵(lì)程度。在發(fā)達(dá)國(guó)家，該指標(biāo)一般在左右，其中德國(guó)高達(dá)（見表）。近幾年我國(guó)的該指標(biāo)不斷提高，年達(dá)到，但仍低于發(fā)達(dá)國(guó)家的平均水平。只有加大我國(guó)企業(yè)人員勞務(wù)費(fèi)用的激勵(lì)程度、改善他們的工作條件、工作環(huán)境，才能縮短與世界水平的差距。職位激勵(lì)對(duì)有貢獻(xiàn)的人員，在有職位要求時(shí)，可進(jìn)行職務(wù)提拔，這也是一種激勵(lì)方式。大部分人員對(duì)組織職位和參與決策的需求并不強(qiáng)烈，他們對(duì)學(xué)術(shù)的關(guān)心往往超過對(duì)職位的追求。這種激勵(lì)方式對(duì)他們不適應(yīng)。企業(yè)常常對(duì)既有貢獻(xiàn)、又有職位要求的人員感到左右為難：或失去高素質(zhì)的人員；或壓抑人員在這方面的需求。對(duì)此，西方企業(yè)普遍實(shí)行了“管理軌道與科技軌道”雙軌制職務(wù)提升制度。兩條軌道在報(bào)酬、地位及影響等方面完全對(duì)等。美國(guó)公司和惠普公司是成功地實(shí)行雙軌制提升制度的公司。保險(xiǎn)激勵(lì)如果企業(yè)給人員購(gòu)買各種保險(xiǎn)，人員就會(huì)把這些保險(xiǎn)如人壽保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和收入保險(xiǎn)看成是理所當(dāng)然的一種權(quán)利，不認(rèn)為是額外報(bào)酬。因此，公司在福利上的投資對(duì)人員沒有什么激勵(lì)作用。但若減少到一般水平以下就會(huì)影響人員的積極性。若高于一般水平，則對(duì)新、老員工都有吸引作用，但同時(shí)卻增加了成本。因此，要想既不影響大部分人的積極性，又不讓公司支付過多的費(fèi)用，就要把福利標(biāo)準(zhǔn)定得稍高于同等市場(chǎng)的水平。從對(duì)人員的激勵(lì)角度而言，員工如果能根據(jù)需要或興趣選擇福利，或許能增加對(duì)人員的激勵(lì)作用。對(duì)失敗及延遲效益的寬容激勵(lì)要使人員意識(shí)到失敗僅僅是不可避免的正常代價(jià)，消除對(duì)失敗的恐懼感，就要允許人員在一定程度內(nèi)保持失敗的自由。對(duì)絕大部分人員來說，上層管理人員對(duì)人員失敗后的寬容是強(qiáng)有力的激勵(lì)行為。中國(guó)海信集團(tuán)允許技術(shù)人員有的項(xiàng)目下馬、失敗，激勵(lì)他們失敗后繼續(xù)大膽創(chuàng)新。充分自主權(quán)激勵(lì)人員作為典型的自我激勵(lì)型人才，要給予他們自由創(chuàng)造的空間和時(shí)間。美國(guó)一些企業(yè)規(guī)定：人員有在一定程度內(nèi)從事活動(dòng)、展示自己研究成果及提出創(chuàng)新思想的自由。特別是企業(yè)的技術(shù)專家和技術(shù)骨干，是進(jìn)行的支柱，他們積極性的發(fā)揮在很大程度上決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。對(duì)他們的研究工作，企業(yè)不應(yīng)進(jìn)行過多的干預(yù)。一些世界知名的大公司往往允許其員工有一定的自由時(shí)間從事自己的研究課題。比如公司就允許員工可以用的時(shí)間進(jìn)行個(gè)人項(xiàng)目的研究開發(fā)?；萜展驹试S研究人員用的時(shí)間從事自己的研究，而且全公司實(shí)驗(yàn)室小時(shí)開放，對(duì)于取得了重大創(chuàng)新成果的人員，則在更大范圍內(nèi)鼓勵(lì)他們繼續(xù)自己感興趣的研究。公司設(shè)有“新人獎(jiǎng)”，獲得者在年之內(nèi)可以自由選擇研究計(jì)劃，并終身保持這個(gè)頭銜。一些企業(yè)除了在時(shí)間上提供的自由以外，還提供一定的經(jīng)費(fèi)資助，來保證創(chuàng)新思想得以順利實(shí)現(xiàn)。聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)聲譽(yù)、榮譽(yù)及地位屬于精神激勵(lì)的范疇，是激勵(lì)人員努力工作的重要因素。有創(chuàng)造性的人才對(duì)賞識(shí)、贊許和了解的關(guān)注遠(yuǎn)勝過其他方式的激勵(lì)措施。獲得社會(huì)贊譽(yù)就會(huì)產(chǎn)生成就感、心理滿足、激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)心理、提高改進(jìn)的欲望等。在美國(guó)，這種激勵(lì)手段包括高層管理者向有貢獻(xiàn)的技術(shù)人員展示他們專利復(fù)制品，在本組織的刊物上宣傳其具體成績(jī)等。一般情況下，有創(chuàng)造性的人才在這種激勵(lì)下會(huì)更有積極性，產(chǎn)生更大的動(dòng)力。通過上述的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，將人員投入、獲得的物質(zhì)回報(bào)與精神回報(bào)保持動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，使企業(yè)的資源配置、分配機(jī)制與人員的激勵(lì)相協(xié)調(diào)，從外在及自我激勵(lì)的角度來調(diào)動(dòng)人員的積極性。二、企業(yè)人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)建（一）人員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)