企業(yè)培訓_領(lǐng)導的力量培訓教材

領(lǐng)導的力量 培訓教材2003年3月第一周領(lǐng)導力的最新定義 傳統(tǒng)的觀點認為，領(lǐng)導力即“領(lǐng)導的能力”，或者說，是“領(lǐng)導者的地位與指揮能力”?；谶@種認識，無數(shù)領(lǐng)導者及渴望成為領(lǐng)導者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要的精力用于展現(xiàn)自身的才能。由于這種努力，他們將自己從領(lǐng)導階層貶低到管理階層，成為一個個平庸的管理者。那么，什么是領(lǐng)導力？領(lǐng)導力通過何種途徑發(fā)生作用？本篇將借鑒國內(nèi)外最新且最具說服力的觀點，并結(jié)合自己在領(lǐng)導工作實踐中的領(lǐng)悟，對上述總是舒暢行探討。領(lǐng)導力即獲得追隨者的能力自認為是領(lǐng)導者卻沒有追隨者的人，只是在散步。一個只會在自己所處的狹窄范圍內(nèi)指揮別人的人，不是真正的領(lǐng)導人物，也談不上領(lǐng)導力。真正的領(lǐng)導力應由獲得追隨者的能力來衡量，那些自認為是領(lǐng)導者而又沒有追隨者的人，只是在散步。無論他們裝出多么悠閑的姿態(tài)，也只能獨守一隅，形影相吊。因為在一個團隊中，真正的領(lǐng)導者可能不是你的上級，而是你自己。因為領(lǐng)導力的大小，主要靠追隨者的能力來體現(xiàn)，追隨者愈眾，能力愈大，領(lǐng)導力也愈大。“跟我來”令人信服的遠見卓識身為領(lǐng)導者，有著超乎一般的遠見卓識，他的任務就是告訴追隨者們應該朝哪個方向前進；應該選哪一條路；在這條路的前方，有怎樣的風險和利益在必要的情況下，他還應該走在隊伍的前面。在大家四顧茫然的關(guān)鍵時候，一聲“跟我來”，就像一支“強心針”，能使團隊士氣大振，并凝成一股強大的沖擊力?？鬃诱f：“道者，令民與上同意者也，故可與之死，可與之生，而不畏危。”追隨者不可能僅僅為領(lǐng)導者的個人目標而奮斗，只有上下目標一致，追隨者才能跟追領(lǐng)導者出生入死，不避艱險。有些人可能會說：“為什么要我去滿足別人，而不是別人滿足我？”道理很簡單，你能滿足別人，你就能成為領(lǐng)導者；你若要他人來滿足你，你就只能做一個追隨者。正所謂：帶人先帶心，“得民心者，得天下也”。“看我的”令人信服的表率作用領(lǐng)導者應該教給部屬的是行為原則，即面對不同問題時的正確反應。處事原則與領(lǐng)導目標息息相關(guān)，只有每個人了解，認同并自覺遵循，團隊發(fā)展才不會偏離方向。別的事情可以通融，原則問題卻絕不能遷就。一旦遷就，就失去了約束部眾的標準，士氣必然渙散?！捌匠r候，看出來；關(guān)鍵時刻，站出來；生死關(guān)頭，豁出去”。很多人在關(guān)鍵時刻喪失領(lǐng)導力的原因就是：要求下屬“照我說的做”，而不是“照我做的去做”！事實上，任何一個領(lǐng)導者的行為，都會影響他的追隨者和身邊的每一個人。追隨者會通過一種被稱為“示范”的學習過程而受到影響。這種影響在平時是潛移默化的，也許不會清醒地認識到，可在關(guān)鍵時刻卻是非常強烈的?！耙黄鸶伞绷钊诵欧木窳α拷鹱泳哂袃r值，但價值產(chǎn)生于人們認識金子之后。溝通的過程絕非只是一個傳達自己的觀念或意見的過程，而是一個雙方心靈的交流并相互認同的過程。在多數(shù)情況下，人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領(lǐng)導人物。積極的思維方式、個性、理想、與別人溝通和激發(fā)別人積極性的能力是構(gòu)成領(lǐng)導才能的基本要素。領(lǐng)導者率領(lǐng)的是一群領(lǐng)導者，而管理者率領(lǐng)的只是一群下屬。領(lǐng)導者的真正價值在于，讓追隨者成為領(lǐng)導者。領(lǐng)導者好比媒介，通過一連串化學變化，激活團隊潛在的各種能量，同時也激發(fā)出自身的能量。領(lǐng)導力不僅是領(lǐng)導者的能力領(lǐng)導的力量來源于激發(fā)個人和團隊的最大潛能，它與優(yōu)厚的薪金和舒適的環(huán)境無關(guān)。領(lǐng)導力是一種相互凝聚的合力領(lǐng)導力是一種合力，即領(lǐng)導者與追隨者相互用而迸發(fā)出的一種思想與行為的能力。如果用公式表示，合力=領(lǐng)導者的能力+追隨者的能力-阻力。領(lǐng)導者的主要任務就是盡可能減少團隊阻力，從而激發(fā)個人和團隊的最大潛在能力。我將團隊定義為有領(lǐng)導者和追隨者存在的、設立了管理機構(gòu)的、合法的正式“組織”。在“合力”中，領(lǐng)導者的個人能力所占比例越小，越是成功；所占比例越大，越難成事。領(lǐng)導者率領(lǐng)的是一群領(lǐng)導者，而管理者率領(lǐng)的只是一群下屬。領(lǐng)導者的真正價值在于：讓追隨者成為領(lǐng)導者。偉大的領(lǐng)導者造就出其他的領(lǐng)導者。領(lǐng)導力是一種相互作用的爆發(fā)力領(lǐng)導者好比媒介物，通過一連串化學變化，激活團隊潛在的各種能量，同時也激發(fā)出自身能量。領(lǐng)導者與追隨者的關(guān)系正是這樣由少到多、由短暫到長期地建立起來的。兩者之間的相互作用也會逐步加強，并最終形成一股能達到共同目標的力量。領(lǐng)導力通過事件發(fā)生并延續(xù)“事件”正是團隊領(lǐng)導力的發(fā)力點，也是領(lǐng)導者脫穎而出的契機。當大家都感到無所適從時，正是領(lǐng)導者運用領(lǐng)導才能，爭取追隨者的最好時機。領(lǐng)導者應歡迎事件按部就班地安排工作，是管理者應該做的事。身為領(lǐng)導，應該是一個處理不尋常事件的專家。當大家都感到無所適從時，正是領(lǐng)導者運用領(lǐng)導才能，爭取追隨者的最好時機?！笆录闭菆F隊領(lǐng)導力的發(fā)力點，也是領(lǐng)導者脫穎而出的契機。風險與利益并存，逃避風險，等于放棄利益。真正的領(lǐng)導者，既不能“鬧事”，也不能“怕事”，而要真誠地歡迎事件，領(lǐng)導事件。領(lǐng)導者應忠于事件當大家都感到無所適從時，正是領(lǐng)導者運用領(lǐng)導才能，爭取追隨者的最佳時機。按部就班地安排工作，是管理者應該做的事，身為領(lǐng)導，應該是一個處理不尋常事件的專家。一個領(lǐng)導者經(jīng)歷了眾多的領(lǐng)導事件，其領(lǐng)導能力就能得到延續(xù)，使追隨者們在相當長的一段時間內(nèi)，始終保持著對他的忠誠，并在不同的情形下始終支持他。“事件”是充分展示領(lǐng)導魅力的舞臺。領(lǐng)導者應全力以赴，力求事件進程與結(jié)果的完美。事實上，不論事件大小，都能導致領(lǐng)導力的產(chǎn)生。一個領(lǐng)導者經(jīng)歷了眾多的領(lǐng)導事件，其領(lǐng)導能力就能得到延續(xù)，使追隨者們在相當長的一段時間內(nèi)，始終保持著對他的忠誠，并在各種不同的情形下始終支持他。因此，領(lǐng)導者應該熱愛“事件”、忠于“事件”，這樣才能享受“事件”第二周人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領(lǐng)導人物。非權(quán)力性影響力是一種特殊的力量，常能突破權(quán)力的障礙而發(fā)揮作用。阻礙具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人成為領(lǐng)導者，是一件很愚蠢的事，將嚴重消弱團隊領(lǐng)導力。當潛在領(lǐng)導人受到阻礙時，他的追隨者們會因為對組織的體制感到不滿，對團隊的發(fā)展前景感到失望，而與團隊目標相悖。非權(quán)力性影響力更能體現(xiàn)領(lǐng)導力人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領(lǐng)導人物。領(lǐng)導者通常運用的是一種非權(quán)力性影響力。非權(quán)力性影響力的來源這種影響力是自然性的、非強制性的；它不是憑借單純的外力作用，而是被領(lǐng)導者在心悅誠服的心理基礎上，自覺自愿地接受影響的過程；領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者關(guān)系和諧、心理相容。非權(quán)力性影響力能突破障礙如果領(lǐng)導者非權(quán)力性影響力水平高，能擴大權(quán)力性影響力；反之則會削減權(quán)力性影響力。非權(quán)力性影響力是一種特殊的力量，常能突破權(quán)力的障礙而發(fā)揮作用。領(lǐng)導者的真正價值在于使追隨者成為領(lǐng)導者。阻礙具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人成為領(lǐng)導者，是一種很愚蠢的事，將嚴重削弱團隊領(lǐng)導力。當潛在領(lǐng)導人受到阻礙時，他的追隨者們會對組織的體制感到不滿，對團隊的發(fā)展前景感到失望，而與團隊目標相背離。在那些小的團隊，如公司、企業(yè)中，解決潛在領(lǐng)導人的問題也應該作為工作重點。領(lǐng)導力受追隨者認知度的制約領(lǐng)導者與追隨者的良好關(guān)系始于相互認同。雙方的認知水平越接近，相互作用越大。用時間來證明領(lǐng)導者獲得追隨者的前提是取得追隨者的認同，這包括三個方面：思想與行為得到追隨者的充分理解；得到追隨者感情上的認同；符合追隨者的期望值。使真理為大眾廣泛理解和接受才能真正發(fā)揮作用。身為導師的領(lǐng)導者，有傳播“真理”的義務，而不能被動地等待追隨者來認識“真理”。追隨者對領(lǐng)導者的認知度隨情勢的變化而變化，這種變化構(gòu)成了領(lǐng)導者的順境逆境，起伏浮沉。克服盲從在追隨者中，總有一部分人是在盲從；每個追隨者身上，總有一部分盲從的因素。盲從是領(lǐng)導力發(fā)揮的一個阻礙因素。作為領(lǐng)導者，應該設法提高下屬理智的認知度，將盲從的因素降到最低，這樣，才能將領(lǐng)導發(fā)揮到最大。除非領(lǐng)導者能迎合人們的需要，人們才愿意追隨他們。真正的領(lǐng)導者，不但本身具有超乎一般的意志力，并且能將自己的意志力像電流一樣傳導給追隨者，使整個團隊具有同樣堅強的意志力。作為領(lǐng)導者，應該具備發(fā)展眼光和創(chuàng)造性思維，不但能看到事物的現(xiàn)狀，還能預見事物的變化和發(fā)展趨勢，從別人趨之若鶩的地方看到風險，從別人避之唯恐不及的地方看到利益。如此，才能率領(lǐng)團隊領(lǐng)先一步，走在別人前面。領(lǐng)導力伴隨著風險和挑戰(zhàn)在這個世界上，每一個有榮譽和利益的地方都存在著風險。這就是人們需要領(lǐng)導者的原因，也是那些有著非凡勇氣的領(lǐng)導者能脫穎而出的原因。承受風險和不確定性，是領(lǐng)導力活動范圍的組成部分。領(lǐng)導者值得信賴的原因很多，最讓人矚目的原因有兩個：一是預測風險的能力；二是挑戰(zhàn)風險的勇氣。預測風險的能力作為領(lǐng)導者，應該具備發(fā)展眼光和創(chuàng)造性思維，不但能看到事物的現(xiàn)狀，還能預見事物的變化和發(fā)展趨勢，從別人趙之若鶩的地方看到風險，從別人避之唯恐不及的地方看到利益。如此，才能率領(lǐng)團隊領(lǐng)先一步，走在別人前面。挑戰(zhàn)風險的勇氣領(lǐng)導者的高下之分，往往不是反映在對風險的判斷力上，而是反映在挑戰(zhàn)風險的勇氣上。真正的領(lǐng)導者，不但本身具有超乎一般的意志力，并且能將自己的意志力像電流一樣傳導給追隨者，使整個團隊具有同樣堅強的意志力。在這個世界上，每一個有榮譽和利益的地方，都存在著風險。只有承受住風險的壓力，才能把種種不確定的預期變成實實在在的勝果。這就是世界上需要領(lǐng)導者的原因，也是那些有著非凡勇氣的領(lǐng)導者能脫穎而出的原因。領(lǐng)導力源于信息處理能力領(lǐng)導者的思維活躍于未知領(lǐng)域，在別人無法涉足的地方拓展成功的通道。領(lǐng)導力的根本源泉人們之所以追隨領(lǐng)導者，原因之一是相信領(lǐng)導者有自己不具備的信息處理能力。相信他們能解開那些自己解不破的“謎底”。“信息處理”是一個收集信息、分析信息和運用信息的復雜工程，需要團隊全體成員共同參與。如果領(lǐng)導者過于迷信自己的聰明才智，不重視下屬的信息處理能力，就會喪失信息處理能力，從而削弱領(lǐng)導力。領(lǐng)導者的相法常常有別于他人，他們具有一種綜合分析的能力，能把一些不相關(guān)的信息組合成一個新的、更為有用的綜合體，以此提供解決問題的方法和提出方針。團隊信息處理能力從嚴格的意義上說，每個取得領(lǐng)導地位的人，都有著既是領(lǐng)導者、又是追隨者的雙重身份。“領(lǐng)導力源于信息處理能力”的提法，不是指領(lǐng)導力源于團隊最高首腦的信息處理能力，而是源于整個團隊的信息處理能力。個人的信息處理能力不能變成整個團隊的信息處理能力，就無助于團隊整體能力的提高。“住處處理”是一個收集信息、分析信息和運用信息的復雜工程，需要團隊全體成員共同參與。如果領(lǐng)導者過于迷信自己的聰明才智，不重視下屬的信息處理能力，就會喪失信息處理能力，從而削弱領(lǐng)導力。第三周領(lǐng)導力與科學管理相輔相成領(lǐng)導與管理是相互作用的舞蹈，唯和諧才是產(chǎn)生美，唯美才是打動人心。領(lǐng)導與管理的關(guān)系不同的是“領(lǐng)導者”與“管理者”的差別：領(lǐng)導者更多運用領(lǐng)導功能，只是借助而不依賴于管理手段；管理者更多地運用管理手段，而缺乏領(lǐng)導才能。“失敗的企業(yè)總是管理過度而領(lǐng)導不足。”管理手段應該是在領(lǐng)導力充分發(fā)揮作用的基礎上運用的，而不是相反。如果向?qū)Р皇前崖糜握邘蛩麄兿肴サ牡胤?，即使用鞭子?qū)趕，也無法讓隊伍走得更快，恐怕還未到目的地就一哄而散了。領(lǐng)導力通過管理發(fā)揮作用優(yōu)秀的管理者未必是優(yōu)秀的領(lǐng)導者，但優(yōu)秀的領(lǐng)導者必定是優(yōu)秀的管理者，他們懂得在適當?shù)臅r候運用必要的管理手段，并能有效地控制管理尺度。領(lǐng)導者需要借助管理手段的原因，除了使團隊保持井然有序的前進步伐之外，還在于解決那些與團隊步調(diào)不一致者。他只需和團隊的主流觀念即大多數(shù)人的觀念相吻合，就能領(lǐng)導團隊前進。對少數(shù)不愿追隨者，可以采用管理手段，或者將其逐出團隊之外，或者迫使他們前進。領(lǐng)導力的自我修煉領(lǐng)導素質(zhì)與團隊潛能的關(guān)系如同火柴與柴草的關(guān)系?；鸩耠m小，卻能使柴草燃成熊熊火焰。雖然火柴也有跟柴草一樣的燃燒素質(zhì)，但它的真正價值在于提供火種，其它功能完全可以忽略不計。一根火柴燃起的火苗，不是太微不足道了嗎？領(lǐng)導者的真正價值不是展示某種專業(yè)技能，而是為團隊提供“火種”，激發(fā)團隊的潛在能力。這正是追隨者不具備的特殊才能。那么，領(lǐng)導者如何獲得和運用這種特殊才能呢？本篇將作具體介紹。在必要的情況下，領(lǐng)導者應充分運用自己的主觀判斷能力，透過重重迷霧，直接找到解決問題的方法。一切有效的領(lǐng)導活動，都是正確決策的結(jié)果。根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和綜合分析能力進行創(chuàng)造性的預測。這種方法沒有系統(tǒng)的模式，也難以傳授給別人，反映的是領(lǐng)導者獨特的風格與獨到的能力。判斷力的自我修煉預測是領(lǐng)導活動的起點。它與團隊起著指示和校正的航向的作用。預測作為一切領(lǐng)導活動的起點，在領(lǐng)導工作中起著指示器的作用。從現(xiàn)存事物中，預見到它的變化和發(fā)展趨勢。預測的三大任務1、 為確定領(lǐng)導目標提供依據(jù)2、 預見領(lǐng)導目標能否實現(xiàn)3、 評估目標實現(xiàn)后的后果信息的真?zhèn)舞b別對于來自團隊內(nèi)部的信息，隨時注意核對、審查；對來自外部的信息，如果非常重要，可以組織專人去進行驗證。作為領(lǐng)導者，最忌從主觀需要出發(fā)來判斷信息的真?zhèn)巍ｎA測方法即預測人根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和綜合分析能力進行創(chuàng)造性的預測。這種方法沒有系統(tǒng)的模式，也難以傳授給別人，反映的是領(lǐng)導者獨特的風格與獨到的能力。不能過于依賴這些“正式預測法”，因為事物的許多變量是潛在的、隨機發(fā)生的。這些潛在的偶發(fā)因素不可能全部被掌握，以顯性變量為基礎的每一種正式預測方法都具有不同程度的局限性。因此，在必要的情況下，領(lǐng)導者應充分運用自己的主觀判斷能力，透過重重迷霧，直接找到解決問題的方法。決斷力的自我修煉下屬為什么要將決定自身行動的權(quán)力交給領(lǐng)導者？因為他們深信，領(lǐng)導者能做出比自己更正確的決斷。確定決策方案能先制定一個籠統(tǒng)的總目標，做出初步的決策方案，然后按此方案執(zhí)行，在執(zhí)行當中逐步明確目標，不斷完善決策方案，直到?jīng)Q策目標實現(xiàn)時為止。第四周創(chuàng)造力的自我修煉創(chuàng)造力是領(lǐng)導力的激發(fā)點。作為領(lǐng)導者，不但有引路的責任，也有開辟新路的義務。創(chuàng)造力來自新鮮的活力。要使團隊跟上時代的潮流，就必須不斷拋棄那些已經(jīng)過時的東西，進行的創(chuàng)造。強化積極行動的動機，可以使我們由被動轉(zhuǎn)為主動。人們需要領(lǐng)導者的原因，不是希望在風平浪靜、一帆風順的情況下有人指手劃腳地顯示權(quán)威，而是希望在遇到任何麻煩時有人能處變不驚，并率領(lǐng)團隊順利渡過難關(guān)。不要低估下屬的能力。當你將問題交給他們?nèi)ヌ幚頃r，你可能發(fā)現(xiàn)他們的才智比你想象的高明得多。行動力的自我修煉團隊出了問題，不要左顧右盼，你就是問題所在。你想領(lǐng)導別人，就要為別人負責。不要討厭問題障礙是成功的條件。通過問題的解決，不斷贏得追隨者從而使領(lǐng)導力得一充分的體現(xiàn)。確定問題的性質(zhì)排定優(yōu)先順序“決定做什么，放手去做；決定不做什么，別碰它。” 安迪葛蘭提利說，當你做某件事時，它不是工作，它是生活的一種方式。你自得其樂，因為你在貢獻世界。為了達到目標，常常需要全力以赴。即使一本書這樣的小物品，也可能成為嚴重的阻礙。 處理問題的原則1、 不要低估難題要相信你的能力決不比別人差，更不要低估下屬的能力。當你將問題交給他們?nèi)ヌ幚頃r，你可能發(fā)現(xiàn)他們的才智比你想象的高明得多。2、 不要夸大難題你對難題的第一個反應，常常是不準確的，夸大了問題的嚴重性。3、 強化積極行動的動機強化積極行動的動機，可以使我們由被動轉(zhuǎn)為主動。4、 尋求幫助每個人都需要別人的智慧、建議和援助、切不要為了莫名的自尊而拒絕友好的幫助。9、擯除消極思想工作的熱情就是能量，缺乏熱情便失去了能量，工作本身也就自然變成了一種痛苦的煎熬。解決問題的六個步驟1、 確定問題重點2、 決定關(guān)鍵因素3、 權(quán)衡各個可行方案4、 可行性方案分析5、 得出結(jié)論6、 決定最佳可行方案必須先找出問題的重點，然后將全部力量指向這一點。領(lǐng)導追隨者解決問題的能力，是領(lǐng)導者行動力的最好體現(xiàn)。能戰(zhàn)勝自己的人才是真正的強者。只有成為真正的強者，才能率領(lǐng)一支堅強的團隊。自制力有多大，力量才有多強；度量有多大，地位才有多高。成功的人愿意做不成功的人不愿意做的事。機會來臨與抓住機會還有一段距離，只有立即行動，迅速接近機會，才有可能抓住它，否則，機會就可能在遲疑和等待中一去不返。自制力的自我修煉能戰(zhàn)勝自己的人才是真正的強者。只有成為真正的強者，才能率領(lǐng)一支堅強的團隊。 自制力有多大，力量才有多強；度量有多大，地位才有多高。 情感的自我控制教育家馬卡連柯說：“偉大的意志不僅善于期待并能獲得某種東西，而且也善于迫使自己在必在時拒絕某種東西。沒有制動器就不可能有機器，沒有抑制力也就不可能有任何意志?！薄盁o論你是怎樣地表示憤怒，都不要做出任何無法挽回的事來。”行為的自我控制“我們笨的時候，要征服世界。我們聰明的時候，要征服自己?！睓C會來臨與抓住機會還有一段距離，只有立即行動，迅速接近機會，才能可能抓住它，否則，機會就可能在遲疑和等待中一去不返。有人說：“權(quán)力和濫用導致權(quán)力的喪失?！背晒Φ娜嗽敢庾霾怀晒Φ娜瞬辉敢庾龅氖隆５谖逯芸刂屏Φ淖晕倚逕拕倮墓鈽s總是屬于那些訓練有素的團隊。要使團隊具有凝聚力，就要求領(lǐng)導者具有過人的控制力，有效地調(diào)整前進的方向，以保證目標的順利實現(xiàn)；同時，還應該鼓起整個團隊的熱情并保持井然有序的前進步伐。控制的目的是協(xié)助有關(guān)人員去達成目標。高層管理部門應該傾聽下屬部門所提出的方案，并加以衡量，然后接受可以實施的部分；有時候，也可用交易的方式改變部分原有的決策，以促使雙方接受彼此的觀點而達到平衡。對下屬的情感控制水平距離和感情距離領(lǐng)導者要提高自己的古威信，一方面，必須在“水平”上盡力拉大同群體的距離，比下屬站得高，看得遠；另一方面，在“感情”上盡力縮小與下屬的距離，增加感情上的融洽度，減少感情磨擦和碰撞暈樣才能增大自己在群體中的信任度。對下屬的行為控制無管理則不成其為領(lǐng)導力。控制下屬的方法：增進了解。控制的真正目的是協(xié)助有關(guān)人員去達成目標。應對抗拒的措施：高層管理部門應該傾聽下屬部門所提出的方案，并加以衡量，然后接受可以實施的部分；有時候，也可用交易的方式改變部分原有的決策，以促使雙方接受彼此的觀點而達、到平衡。唯有當你拿出自己靈魂深處的東西與人分享時，你才能真正感動別人。在困難時，領(lǐng)導者必須要有耐心、有勇氣，絕不放棄，這樣才能讓下屬于黑暗中看到一絲光明，才會死心塌地追隨領(lǐng)導者戰(zhàn)斗下去。征服力的自我修煉征服力帶來的好處是：剛一走近人群，人們便準備傾心接納；剛一開口，人們便準備服從。所謂征服力，就是領(lǐng)導者運用自身的風度、氣質(zhì)、魅力而獲得追隨者真心擁戴的能力。征服力來自不斷培養(yǎng)的自信當你不斷取得成功時，別人就會發(fā)現(xiàn)你已具備了領(lǐng)導氣質(zhì)，因為成功將帶給你與日俱增的自信。自信溢于言表，別人是完全能感覺到的。征服力來自富有個性的儀表力量并不全是角斗與爭斗，良好的外表本身便是巨大的力量。征服力來自于對目標的執(zhí)著在困難時，領(lǐng)導者必須要有耐心、有勇氣，絕不放棄，這樣才能讓下屬黑暗中看到一絲光明，才會死心塌地追隨領(lǐng)導者戰(zhàn)斗下去。激起追隨者的共鳴假如說領(lǐng)導人需要具備什么特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。唯有當你拿出自己靈魂深處的東西與人分享時，你才能真正感動別人。創(chuàng)造共同的遠景了解追隨者的真正需求：想知道別人究竟在想什么，最好的方法就是在他們熟悉的地方，坐下來和他們好好談一談。說服他人參與：假如你對實現(xiàn)遠景一點都不樂觀，怎么可能期望別人對它感興趣？要知道，贏得擁戴者的先決條件是真誠。人與人相處，首先必須找出共同點。人們之間的相似之處愈多，彼此就愈能接納和欣賞對方。如無特殊理由，對他人不批評、不責備、不抱怨。不善于溝通的人，就像一輛沒有燃料、陷在泥坑里的車，無論性能多么優(yōu)良，也無法移動一步。人與人之間的溝通，文字只占了7%的影響力，語氣和音調(diào)占38%，而肢體語言占55%。溝通能力的自我修煉溝通具有雙重意義：一方面，獲得他人的助力；一方面，清除他人的阻力。常用溝通藝術(shù)處理人際關(guān)系的基本技巧：懂得認同別人，如無特殊理由，對他人不批評、不責備、不抱怨。零距離溝通親和力人與人相處，首先必須找出共同點。人與人之間的溝通，文字只占了7%的影響力，語氣和音調(diào)占38%，而肢體語言占55%。肢體動作、臉部表情及呼吸的模仿與使用是最有幫助你進入他人頻道及建立親切感的有效方式。與上級溝通的技巧成就大事的人，多半善于處理跟上級的關(guān)系，否則便難有出頭之日。1、 與上司交往有十大原則： 忠實誠懇 精明能干 謙遜好學 誠實守信 少爭利益 少露鋒芒 善提意見 接受批評 領(lǐng)會意圖 適當順從與同級溝通的技巧消除競爭心理，建立使用關(guān)系：精明的領(lǐng)導者，應設法避免誘發(fā)對方“競爭”的心理，逐步建立互相信任、互相支持的協(xié)作關(guān)系。眾人團結(jié)起來，哪怕是一群侏儒也能干出巨大的事業(yè)。第六周控制能力的自我修煉權(quán)力是一種重要的力量。通過它，可以梧法地運用他人的能力。有時候，它從自身所具有的能力更重要。權(quán)力像一把“雙刃劍”，用得好，則披荊斬棘，無往不利；用得不好，則傷人害己誤事。一方面要通過剛性作風和嚴格要求，形成一定的“緊張度”；另一方面又要運用柔性風格和寬容管理，滿足下屬的安全感和尊重感。一定要掌握好“抓大放小”的藝術(shù)，把小事盡可放心地交給下屬去完成。贏得職權(quán)的技巧作為領(lǐng)導者，要想把工作做好，就必須擁有職權(quán)，決不能虛有其職，而實無其權(quán)。樹立領(lǐng)導權(quán)威只有懂得怎樣尊重別人，才能拉與他人的感情距離。用權(quán)藝術(shù)權(quán)力像一把“雙刃劍”，用得好，則披荊斬棘，無往不利；用得不好，則傷人害己誤事。有張有弛：一方面要通過剛性作風和嚴格要求，形成一定的“緊張度”；另一方面又要運用柔性風格和寬容管理，滿足下屬的安全感和尊重感?？刂茩?quán)力的常用技巧抓大放?。鹤鳛轭I(lǐng)導者，一定要掌握好“抓大放小”的藝術(shù)，把小事盡可放心地交給下屬去完成。授權(quán)并不意味著權(quán)力的喪失，而是權(quán)力的延伸。它使權(quán)力滲透到團隊的每一個角落并充分發(fā)揮作用。領(lǐng)導者把大小權(quán)力緊緊地掌握在自己手中，事無巨細都親自過問拍板，必然變成一個忙忙碌碌，疲于奔命的事務主義者。將權(quán)力授給庸才，容易誤事；將權(quán)力授給“小人”，容易壞事。如何在才、德方面進行衡量，是領(lǐng)導者的一大難事。為了授權(quán)制度能夠成功，團隊必須預備付出犯錯誤的代價，并作為全體成員得以成長的“學費”。授權(quán)能力的自我修煉授權(quán)并不意味著權(quán)力的喪失，而是權(quán)力的延伸。它使權(quán)力滲透到團隊的每一個角落并充分發(fā)揮作用。授權(quán)的一般準則領(lǐng)導者把大小權(quán)力緊緊地握在自己手中，事無巨細都親自過問拍板，必然變成一個忙忙碌碌、疲于奔命的事務主義者；將權(quán)力授給誰：將權(quán)力授給庸才，容易誤事；將權(quán)力授給“小人”，容易壞事。如何在才、德方面進行衡量，是領(lǐng)導者的一大難事。為了授權(quán)制度能夠成功，團隊必須預備付出犯錯誤的代價，并作為全體成員得以成長的“學費”。經(jīng)驗顯示：允許新進的管理人員在低層次的管理工作上犯錯，則他們會由錯誤中學到很我東西，可以避免以后造成更大的錯誤。責權(quán)不分家權(quán)力有多大，責任便有多在。反過來也是一樣。領(lǐng)導力的組織修煉率領(lǐng)一支訓練有素的團隊，去迎接風險和挑戰(zhàn)，在激烈的對抗中奪取勝利，是每個領(lǐng)導者夢寐以求的事。對任何一個團隊無論是軍隊、企業(yè)還是政府部門來說，所謂“訓練有素”，指的不是機構(gòu)是否嚴密、設備是否精良，而是壯舉志昂揚的士氣、井然有序的調(diào)度以及妥善應付各種情況的行動能力。拿破侖說，一頭羊率領(lǐng)的一群獅子，還不如一頭獅子率領(lǐng)的一群羊。然而，假若你是一頭獅子，率領(lǐng)著一群羊，又如何迎擊一頭獅子率領(lǐng)的一群獅子呢？所以，作為領(lǐng)導者，不但要進行自我修煉，更重要的是帶領(lǐng)團隊一起修煉。這是團隊領(lǐng)導力提高的必然步驟，也是邁向成功的必經(jīng)之路。描繪團隊遠景的能力，是領(lǐng)導者最重要的能力，也是領(lǐng)導者與純管理者最顯而易見的分界線。不僅要較具體地勾劃出遠景，而且要把重心放在遠景所能夠為組織及其成員帶來的好處上，簡言之，要多進行正面宣傳，反饋積極的信息。在每個人心里，都有一盞希望的燈，這盞燈可能有油和燈芯，卻沒有火苗，經(jīng)常處于暗晦狀態(tài)。而領(lǐng)導者的個人遠景則是火種，當他將所有追隨者的“心燈”點亮時，將使整個團隊和團隊中每一個人的前途一片光明。描繪團隊遠景要讓追隨者明白，他們不是在執(zhí)行命令，而是為了一個正確的理由而行動。只有給團隊一個普遍認同、并樂于追求遠景，才能激發(fā)團隊最大的潛在能力。描繪團隊遠景的能力，是領(lǐng)導者最重要的能力，也是領(lǐng)導者與純管理者最顯而易見的分界線。人的一生實際上都處在不斷追求之中，“幾乎很少達到完全滿足的狀態(tài)。一個欲望得到了滿足之后，另一個欲望就立刻產(chǎn)生了”。“最穩(wěn)定的，因而也是最健康的自尊是以別人給他應得的尊敬為基礎的，而不是來自外部的名聲、榮譽或謅媚。持這種觀點的管理者很多，他們懷疑下屬的道德水準，缺乏起碼的信任，因此，他們總是在強迫而不是引導下屬的行為。過于強調(diào)領(lǐng)導功能而輕視管理手段，這顯然也是片面的。只有個人遠景和團隊遠景相一致時人才會真誠相隨，這是毫無疑問的。團隊遠景的感召力和凝聚力團隊遠景是潛在人們心中的一股令人深受感召的力量。也就是人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人一人體的感覺，而使團隊中各種不同的活動融匯起來。人是理智的，明白個人遠景不可能靠自己的力量實現(xiàn)，需要取得群體的支持；人也有群體共享的需要，分享他人的遠景和讓他人分享自己的遠景也是個人遠景的一個組成部分。團隊遠景會喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項蘊含在產(chǎn)品或服務之中、比工作本身更高的目的。心理學家馬斯洛觀察到，在特別出色的團隊里，任務與人本身已無法分開?！笆裁磩萘ψ畲螅苛晳T勢力最大?！比藗儾辉敢夥艞壛晳T，是因為不知道有什么更好的東西來代替它。“偉大的遠景一旦出現(xiàn)，大家就會舍棄瑣碎的事?！弊冯S者不會知道領(lǐng)導人有什么遠景，除非領(lǐng)導人把安描繪出來。唯有當追隨者覺得目標有吸引力時，才會產(chǎn)生共同的遠景。在每個人的心里，都有一盞希望的燈，這盞燈可能有油和燈芯，卻沒有火苗，經(jīng)常處于暗晦狀態(tài)。而領(lǐng)導者的個人遠景則是火種，當他將所有追隨者的“心燈”點亮時，將使整個團隊和團隊中每一個人的前途一片光明。真正的遠景必須根植于個人的價值觀、切身利益與熱望中。那些能獻身崇高遠景的人，也就是對遠景有明確的了解，并堅定不移地探求真理的人。他們深信有能力創(chuàng)造自己的未來。溝通并非專指領(lǐng)導者與追隨者的溝通，也包含鼓勵追隨者之間的相互溝通，分享他人的個人遠景。這并不是說團隊共同遠景不能從高層發(fā)布出來，關(guān)鍵要看它能否反映團隊成員的個個遠景。分享遠景的過程，遠比遠景源自何處重要。不僅要較具體地勾劃出遠景，而且要把重心放在遠景所能夠為組織及其成員帶來的好處上。簡言之，要多進行正面宣傳，反饋積極的信息。正確的做法是，行動上相互合作，目標一致；觀念上相互交流，允許不同意見。作為組織的領(lǐng)導者，一方面應將共同遠景具體化；另一方面，可將共同遠景“階段化”，即設定一些過渡性的階段目標，以便讓員工們看到未來發(fā)展的可能性性及實現(xiàn)遠大目標的可行性。目標與遠景服從與奉獻之間是有很大差別的，奉獻的人全身帶著一股能量、熱情與興奮，這是無論哪一個層次的遵從都無法產(chǎn)生的。當一群人真正奉獻于一個遠景時，將會產(chǎn)生一股驚人的力量。讓我們成為最優(yōu)秀的。每一個人都渴望優(yōu)秀，只要給他們創(chuàng)造優(yōu)秀條件，他們就能有優(yōu)秀的表現(xiàn)。第七周如果沒有行動力作支撐，目標就變成了空頭口號。敢不敢創(chuàng)造奇跡，正是開拓者與追隨者的本質(zhì)區(qū)別。每一個宏大目標都近乎狂妄，超乎常規(guī)；每一位真正的領(lǐng)導都野心勃勃，敢把不可能變成可能。這是領(lǐng)導力的組織修煉的關(guān)鍵所在。設立團隊目標壓力產(chǎn)生動力，目標帶動成長。作為領(lǐng)導者，最重要的一件事是協(xié)調(diào)追隨者，并指導他們向著一個宏偉的、大膽的、冒險的目標奮進。設立一個宏偉的、大膽的、冒險的目標作為一個領(lǐng)導者，最重要的一件事是協(xié)調(diào)追隨者，指導他們向著一個宏偉的、大膽的、冒險的目標奮進。目光遠大的團隊經(jīng)常把宏偉的、大膽的目標作為促進團隊進步的一種有力手段。風險和利益是一對伴生兒，逃避風險便意味著放棄利益。一個真正的宏大目標是明確的和有吸引力的，能夠把所有人的努力匯聚到了一點從而形成強大的集體主義精神。它有一條明確的終點線，因此公司清楚地知道自己的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)；人們喜歡向著終點線沖刺。團隊設定的每一個真正宏大的目標都應該是美好的，符合人們的核心價值觀，能觸發(fā)人們的夢想。這就是它具有巨大吸引力的原因。不為正確而失去野心每一個宏大目標都近乎狂妄，超乎常規(guī)；每一位真正的領(lǐng)導者都野心勃勃，敢把不可能變成可能。這是領(lǐng)導力的組織修煉的關(guān)鍵所在。團隊要制定宏大的目標，領(lǐng)導者需要有一種近乎不合情理的自信心。這種自信心顯得狂妄而自命不凡。敢不敢創(chuàng)造奇跡，正是開拓者與追隨者的本質(zhì)區(qū)別?？此瓶裢暮甏竽繕舜嬖谥撤N合理性，而在目光遠大的組織背后潛藏著一種看似矛盾實際正確的東西。目標的設立程序讓部屬參與整個目標的制定過程，會使制定出來的目標顯得更實際。因為那些實際執(zhí)行任務的人，才真正明白問題的存在。組織目標的認同：要真正實現(xiàn)“使個人的貢獻有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標”，關(guān)鍵在于組織成員對于組織目標的認同。組織的發(fā)展往往是這樣：有人領(lǐng)跑，有人跟著跑，有人極不情愿地被人推著跑。只要動力大于阻力，就能向前發(fā)展。又要盡可能地喚起人們對組織目標的熱情，將全員認同作為一種追求目標。這本身就是一個級富誘惑力的遠景。專注過程，追求結(jié)果如果沒有行動力作支撐，目標便變成了空頭口號。行動是第一位的：實現(xiàn)目標沒有什么最好的途徑，行動便是唯一的途徑。如果追求最好的途徑，那就無路可走。所謂驗證目標，是對已知的部分進行驗證，而那些未知的部分，只能在行動中發(fā)現(xiàn)、調(diào)整和解決。只要明確方向，即使走了錯路也比原地踏步更能接近目標，因為積極有力的行動能促成變化，將錯誤導入正確的軌道。承認會犯錯誤：目光遠大的團隊容許犯錯誤，但不容許：“犯罪”，即不容許違背團隊核心思想?！拔覀冊鯓硬拍茉诿魈毂仍诮裉熳龅酶?？”它們把這個總是人牢記在心，使之成為一種思想和行為習慣。成為目光遠大的團隊并保持這種地位，需要永遠對自己嚴格要求，努力工作，并從內(nèi)心深處提防驕傲自滿情緒，當一個宏大目標實現(xiàn)后，它們會訂立一個更宏大的目標來指導未來的行程。它們將目標的實現(xiàn)當做一個新的起點，而不是終點。建立學習性組織學習的目的是為未來積蓄能量。明智的領(lǐng)導者不會讓自己的團隊在原地踏步。他強調(diào)的是學習、學習、再學習。唯一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比競爭對手學習得更快的能力。著眼于未來學習是提高團隊競爭力的一個重要方面，它能有效地提高團隊個個素質(zhì)和組織素質(zhì)，從而獲得承受更大壓力的能力。唯一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比競爭對手學習得更快的能力。組織素質(zhì)的含義也就主要與個人的后天素質(zhì)相對立。它可分為兩大方面，一是組織的潛在品質(zhì)，二是組織的潛在能力。價值觀不僅決定了每個人所追求的目標，同時也決定了追求目標可能采用的手段。組織潛在品質(zhì)的內(nèi)涵還必須包括組織的凝聚力與組織成員對于組織目標的認同感。組織的潛在能力應包括組織的思考能力、行動能力和學習能力?？紤]到現(xiàn)代社會環(huán)境的快速變動，還應強調(diào)組織的適應能力和應變能力。1、 學習型組織的九個標志： 有開發(fā)人力資源的有效計劃。 有良好的個人發(fā)展空間。因為人們會厭棄壓制他們成長的環(huán)境 具有自我批評（即檢查和監(jiān)督）的機制。唯批評可以糾正缺點和可能的失誤。 內(nèi)部機構(gòu)的靈活性。 有一個有效的內(nèi)部溝通系統(tǒng)。 能行之有效地避免把人變成規(guī)章制度的奴隸。 有克服“特權(quán)”的自我更新機制。 有未來發(fā)展的明確計劃。 有良好的激勵機制，能充分調(diào)動組織成員的熱情。2、學習型組織的具體要求學習型組織的最起碼要求是追求自我超越。這是學習型組織的精神基礎。 對領(lǐng)導者的要求：對于任何組織變革，領(lǐng)導者的作用永遠是第一位的。而領(lǐng)導者本身的素質(zhì)提升組織素質(zhì)得以提升的前提。 對追隨者的要求：自我超越并非易事，戰(zhàn)勝自己有時比戰(zhàn)勝敵更難。自我超越自我超越的意義在于創(chuàng)造自己的生活與生命，而不是被動地接受自己的生活，并在碌碌無為的生活中消磨自己的生命。當自我超越一項融入我們生命之中的活動時，它的背后隱含兩個動機；首先是為了不斷認識，到底什么對我們最重要；其次是為了隨時了解目前的真實情況。在邁向目標的過程中，知道自己身在何處是非常重要的。1、自我超越是學習型組織的出發(fā)點“學習”的意思在這里并非指獲取更多的資訊，而是培養(yǎng)如何實現(xiàn)生命中真正想要達到的結(jié)果的能力。它是開創(chuàng)性的學習?！白晕页健眲t是指突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精熟。高度自我超越的人具有共同的基本特質(zhì)。他們對遠景所持的心態(tài)與觀點和一般人不同。高度自我超越的人永不停止學習。但是自我超越不是你所擁有的某些能力，它是一個過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量的不足和成長的極限，但這絕不會動搖他們高度的自信。2、 自我超越的兩個要點人們對身邊的苦惱感受更直接，解除苦惱的心情也更急迫，以至于將解除苦惱當成了生活中的最大愿望。對許多人來說，認識遠景并不難，面對目前真實的情況才是一個困難的挑戰(zhàn)。遠景與現(xiàn)實的差距并非真正致命的因素，關(guān)鍵看你怎么對待它。對人生持積極態(tài)度的人，將它變成動力，而在持消極人生觀的人那里，它又變成了阻力。 追求自我超越的根本點，不在于確立什么樣的遠景，而在于確立真正的自信心。 團隊學習方法1、 能學習，會分享是團隊學習的基本特征能學習，會分享是體現(xiàn)團隊特色的、競爭對手難以模仿的核心能力?！吧疃葏R談”是一種反思的學習過程，有三個必要的基本條件：一是所有參與者與必須將他們的假設“懸掛”在面前；二是所有參與者必須視彼此為工作伙伴；三是必須有一位“輔導者”來掌握方向和進程。當領(lǐng)導集體作為一個團隊，對團隊學習比較熟悉之后，將有利于在整個組織中推進團隊學習的修煉，并為團隊學習樹立榜樣。 團隊學習的實務操作培訓是團隊學習的重要手段：最好的培訓是讓人在工作中學習；效率最大的教育方式是在實踐中傳授。將培訓不合格的員工成為優(yōu)秀員工視為一種成功，那么，解雇員工只能視為領(lǐng)導者一次管理的失敗?！皼]有不好的員工，只有不好的管理”如果上級是保姆，下屬就只好做不懂事的孩子。沒有什么學習能比從錯誤中學習給人的印象更深刻，更受教益。那些不善于學習的組織有一個重要的特征，那就是不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正不良情況，結(jié)果小問題逐漸積累成大問題，并最終導致失敗。培養(yǎng)團隊凝聚力積蓄能量，只是團隊走向成功的第一步。下一步是：如何把團隊的能量聚成一股無堅不摧的力量。團隊合作的大前提要強化團隊的凝聚力，首先必須樹立起一面團隊的“旗幟”，即明確團隊的目標。學習型組織更強調(diào)團隊的存在對于成員的最高需求自我實現(xiàn)的意義。將團隊目標定位于人的較低層次的需求上，不大可能獲得一致的認同；只有比較高尚的目標才能引起普遍的共鳴。無論是遠期目標還是近期目標，未來的圖像越是豐富，越是被描繪得栩栩如生，也就越容易產(chǎn)生對團隊成員的吸引力，進而培養(yǎng)團隊的凝聚力。當團隊的目標過于現(xiàn)實而缺乏崇高的理想時，對團隊成員就不可能產(chǎn)生長期的引導作用，使得團隊成員喪失自我超越的動力，團隊凝聚力也同時喪失。團隊凝聚力的標志1、 榮辱與共，互相關(guān)心榮辱與共，互相關(guān)心，是一切偉大團隊的基礎。其他一切優(yōu)良品質(zhì)均以此為發(fā)源。2、 了解團隊目標3、 相互交流，融洽無間應該建立和鼓勵一種積極的交流氣氛，隊員們能夠感到他們在這種環(huán)境下可以安全地提出意見，批評而不受威脅，可以在合作的精神指導下自由交流，也可以商討見解而不受批評。4、 相互學習，共同成長5、 相互認同，配合默契6、 將團隊整體利益放在首位7、 擁有強大的后備力量8、 團隊成員情愿付出代價如果不是人人都相信這個事業(yè)是值得付出的，他們就不可能盡力而為，更談不上獻身精神。團隊精神的培養(yǎng)所謂團隊精神，即團隊共同的歸屬感與成就感，它能帶來高昂的士氣。作為團隊首腦，雖然不一定非要親身冒險不可，但必須具備關(guān)鍵時刻站出來的勇氣?！坝泄餐睦?，才有真誠的使用?！笔〉念I(lǐng)導者總是把自己的利益當成團隊目標，卻不顧及部下的利益，這是很難取得真誠合作的。你應該讓團隊接受這種觀點：先別問自己能得到什么，而要問自己能給予什么。合作精神的培養(yǎng)在合作中，人們懂得個人的成功來自于其他人的成功，因此大家都彼此幫助對方達到目標。他們彼此互勉，也明白是因為別人的成就，才能帶來自己的成就。最好的方式就是和他人合作，然后在合作中獲得回報。領(lǐng)導人的工作，即在于確認你的工作成員是否能明白相互的利益所在，以及合作的好處。領(lǐng)導人必須創(chuàng)造許多頻繁且持續(xù)的機會，讓工作成員融成一體。通過訓練，鼓勵大家彼此互動，以便打破人與人、部門與部門間的屏障。最具效率的領(lǐng)導情境就是：工作伙伴們能夠彼此信任。第八周塑造團隊核心文化團隊文化的核心是價值觀。當團隊成員在價值取向上形成共識后，一切問題便迎刃而解了。 企業(yè)文化被稱為一種軟環(huán)境，它無形之中引導著每一個成員的行為。在團隊中，領(lǐng)導者擔當?shù)氖恰邦I(lǐng)隊”和“裁判”的雙重身份。“領(lǐng)隊”需要大局觀念和全局統(tǒng)御能力，而“裁判”需要正直。最嚴格、最精密的管理制度也有很大的局限性，它最多只能控制團隊成員的行為，卻無法控制他們的情緒。而在建立了“自我領(lǐng)導”文化的團隊中，每一位成員都具有自我領(lǐng)導能力，他們會在價值認同的基礎上維護團人文化。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。團隊文化的核心價值觀是文化的核心，而文化應是價值的基礎。而對成功的團隊來說，其團隊文化的形成則必定需要一個“提煉”的過程，并在經(jīng)過“提煉”之后形成其團隊文化的核心團隊價值觀。個人遠景與團隊遠景的關(guān)系一樣，個人價值觀與團隊價值觀也是一種相互排斥又相互容納、最終趨于一致的關(guān)系。所謂團隊價值觀，應是團隊成員所共有的價值觀，其中團隊領(lǐng)導者的價值觀占有主導地位。團隊核心文化的養(yǎng)成團隊核心文化的養(yǎng)成過程是一個團隊價值觀的提煉與塑造的過程。作為團體來說，也并非需要塑造最好的價值觀，而是需要提煉體現(xiàn)團隊總體價值取向，能促進團隊成長的價值觀。領(lǐng)導者本身有著崇高的目標，藉此帶動別人。在組織內(nèi)部，人與人之間的相處必須真誠、友善、尊重、信任和關(guān)心，當這種關(guān)系健全時，就會存在親密感。有了親密感，才能提高組織成員對組織的信任和忠誠程度。每個領(lǐng)導者都有追隨者。追隨者是一種信任行為，也就是對領(lǐng)導有信心。在團隊里，領(lǐng)導者提當?shù)氖恰邦I(lǐng)隊”和“裁判”的雙重身份?！邦I(lǐng)隊”需要大局觀和全局統(tǒng)御能力，而“裁判”需要正直。你可以想象一下，在一個“黑哨”滿天飛的競技場上，會出現(xiàn)什么結(jié)果？對領(lǐng)導人來說，能否將自己的信念坦誠地公開并對自己的信念持有充分的信心，也是其基本素質(zhì)的一個方面。極具前景的嘗試領(lǐng)導者的真正價值在于：讓追隨者成為領(lǐng)導者。因此，作為領(lǐng)導者，不僅要學會領(lǐng)導別人，還要讓追隨者學會領(lǐng)導別人和他們自己。領(lǐng)導者有必要創(chuàng)造出一種自我領(lǐng)導的積極的企業(yè)文化。最嚴格、最精密的管理制度也有很大的局限性，它最多只能控制團隊成員的行為，卻無法控制他們的情緒 。而在建立了“自我領(lǐng)導”文化的團隊中，每一位成員都具有自我領(lǐng)導能力，他們會在價值認同的基礎上維護團隊文化。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。領(lǐng)導者應該是一個宣傳家驅(qū)動力鼓勵人們用最佳的工作方法去實現(xiàn)預定目標