員工管理_沖突管理培訓(xùn)教材

第一講 揭開沖突的面紗（上）隨著國民經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，中國不可避免地成為全球經(jīng)濟前景看好的經(jīng)濟消費和競爭的市場之一，世界五百強大量擁入、國有企業(yè)改制、中小企業(yè)關(guān)停并軌、大學(xué)不斷擴招、軍隊大量精簡、企業(yè)員工大量下崗、大量農(nóng)民擁入城市、企業(yè)員工職業(yè)素質(zhì)競爭等，造成整個社人與人，人與組織之間的沖突加劇。沖突太強烈影響身心健康和人際關(guān)系，沒有沖突又沒有生氣，適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突又能產(chǎn)生危機感、壓力感和創(chuàng)新力。因此，必須尋找化解與轉(zhuǎn)化沖突的方法。本課程就是圍繞這一話題而展開，從理論和實踐的結(jié)合入手，將深奧的理論通俗化，化腐朽為神奇，簡明扼要地介紹實用的思路、方法和工具?！景咐坑幸粋€老財主，老財主家有一個廚子，特別擅長做烤鴨，他做的烤鴨遠(yuǎn)近聞名。老財主的朋友很多，經(jīng)常去拜訪他，吃這個廚子做的烤鴨。但是大家都只顧著吃，忘了做烤鴨的廚子，這令廚子很生氣。有一次，廚子故意不把一條烤鴨的腿端上去。財主發(fā)現(xiàn)烤鴨少了一條腿，在送走客人后，就問這個廚子為什么烤鴨就一條腿？廚子告訴他“咱們家的鴨子是都一條腿”。老財主不信，于是廚子帶他去鴨舍看。到鴨舍一看，鴨子都在睡覺，外邊只露著一條鴨腿，另一條鴨腿擋在翅膀底下。老財主一想，平時這些鴨子不都是兩條腿嗎，于是他拍了拍手，一拍手，這些鴨子撲愣愣給嚇醒了，于是廚子就跟他說，“我的主人啊，你看，這些鴨子都需要鼓掌，難道我的工作不需要鼓掌鼓勵嗎？”點評：人生需要激勵，這正是學(xué)習(xí)和自我鼓勵的原因。學(xué)習(xí)沖突管理，也正是職場人士自我管理、自我提升的必然。沖突是什么沖突一般指對同一事物持有不同看法、理解和態(tài)度的雙方，為獲得主動而產(chǎn)生的矛盾、對立和激化。而沖突的官方定義是指發(fā)生在同一空間兩個或以上事物的互相對抗過程。其分為兩種：一種是意識的，另一種是物質(zhì)的。意識以認(rèn)識為基礎(chǔ)，所以是無形的；物質(zhì)的沖突是可見的、有形的。管理心理學(xué)的研究表明，關(guān)于沖突的來源有兩種思路。比較流行的看法認(rèn)為，沖突是對稀有資源的競爭。對于目標(biāo)實施和自主權(quán)的渴望，是沖突的基本來源。當(dāng)一個人的行為阻礙了另一個人的目標(biāo)達(dá)成時，就會產(chǎn)生沖突。另一種較流行的思路是，把沖突看成“不相容的活動”，認(rèn)為沖突是由于一種活動以某種方式干涉或阻礙了另一種活動的進行，從而產(chǎn)生不相容行為。無論人們在合作或競爭的方式下工作，不論目標(biāo)利益是否一致，都會由此形成爭議或挫折。這時，沖突是一種動機行為。人的價值觀念以及競爭或合作的動機，導(dǎo)致“不相容活動”，競爭因素往往會強化沖突傾向，而合作因素則產(chǎn)生協(xié)商動機，以便在沖突情景中達(dá)成一致意見。從管理心理學(xué)的研究來看，“不相容活動思路”能夠比“目標(biāo)競爭思路”更好地解釋和預(yù)測沖突行為及其過程，并且，在研究中得到更多的實證支持。（一）沖突的特征沖突的特征主要有四點：沖突的直接目的是打敗對方，是直接以對方為攻擊目標(biāo)的一種互動行為；沖突雙方必須有直接的交鋒；沖突各方所追求的目標(biāo)既可能相同又可能不同，這與競爭必須是對共同目標(biāo)爭奪的情況不一樣；沖突在形式上比競爭激烈得多，它往往突破了規(guī)則、規(guī)章甚至法律的限制，帶有明顯的破壞性。（二）沖突的類型沖突的類型包括：從規(guī)模上劃分，有個人之間和集團之間的沖突；從性質(zhì)上劃分，有經(jīng)濟沖突、政治沖突、思想沖突、文化沖突、宗教沖突、種族沖突、民族沖突，以及階級沖突和國際沖突等；從方式和程度上劃分，有辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、戰(zhàn)爭等。社會學(xué)領(lǐng)域最早將沖突作為一種互動類型來研究的人是德意志帝國社會學(xué)家G齊美爾。他將沖突劃分為4種類型：戰(zhàn)爭，即群體之間的沖突；派別斗爭，即群體內(nèi)部的沖突；訴訟，即通過法律途徑處理的沖突；非人格的沖突，即思想觀念上的沖突。具體沖突的原因可能是各種各樣的，但歸根結(jié)底是由社會的不平等造成的，其中主要是財產(chǎn)、權(quán)力和聲望分配的不平等。沖突的破壞作用顯而易見，但也有刺激社會進步的作用。對沖突的社會功能，社會學(xué)界存在不同意見。結(jié)構(gòu)功能主義對沖突采取否定態(tài)度，而沖突理論則強調(diào)沖突的正功能，認(rèn)為一個社會中存在錯綜復(fù)雜的沖突，可以防止社會分裂和社會僵化。沖突泛指各式各類的爭議。一般所說的爭議，指的是：對抗、不搭調(diào)、不協(xié)調(diào)，甚至抗?fàn)帲@是形式上的意義；但在實質(zhì)層面，沖突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由；而潛在利益則是指未來可以爭取到的方便、好處、自由。管理學(xué)者杜拉克曾說：“任何組織，包括人或機構(gòu)，如果不能為他（它）所置身的環(huán)境做出貢獻(xiàn)，在長期情況下，這個組織就沒有存在的必要，也沒有存在的可能?！币虼?，講求績效，是現(xiàn)代經(jīng)營者非常重要的使命。而經(jīng)理人如果能夠做好沖突管理，對提升績效會有實質(zhì)的幫助。近百年來，人們對組織沖突的認(rèn)識有著三種不同的觀點，即沖突的傳統(tǒng)觀點、人際關(guān)系觀點和互相作用觀點。沖突的傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，沖突是不利的，沖突會給組織造成消極的影響，因此應(yīng)該盡可能避免，而管理者有責(zé)任消除組織中的沖突；人際關(guān)系的觀點認(rèn)為，沖突必然而不可避免地存在于所有組織之中，應(yīng)該接納沖突，并認(rèn)識到?jīng)_突可以給組織帶來好處。現(xiàn)在普遍接受的是沖突的辯證觀點相互作用觀點。該觀點認(rèn)為，過于融洽、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，因此領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是維持適度的沖突，當(dāng)組織內(nèi)部沖突太多時，應(yīng)設(shè)法盡力消除沖突，當(dāng)組織內(nèi)沖突太少，應(yīng)通過各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組織的生命力。盡管以上三種觀點對沖突的認(rèn)識存在差異，但是有一點是共同的，即組織中沖突是一種普遍的現(xiàn)象，應(yīng)該對沖突進行管理。沖突管理是一個過程，是一個系統(tǒng)模式。整個過程包括沖突的診斷、沖突的干涉、沖突管理的效果和沖突結(jié)果反饋四個階段。（三）沖突管理因此，沖突管理就是正確看待和處理不同意見，理解不同的觀點，充分利用雙向溝通或爭論，有效控制和化解沖突，進行決策和解決問題的方法。沖突管理的重點，就在于建立既得利益或潛在利益上的共識。什么叫做建立共識？讓你的看法、做法與我的看法、做法產(chǎn)生交集，這樣的努力過程就叫建立共識，亦即同意彼此所同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能產(chǎn)生交集，而我們都如此認(rèn)定，這也是建立共識：亦即同意所不同意的事物。例如一對夫婦經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，決定破鏡重圓，這是建立共識；如果經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，覺得還是分開對雙方比較好，這也是建立共識。在任何社會、公司或家庭中，沖突都無法回避，必須靠一套切合時宜的制度來運作。所以，我們最應(yīng)該關(guān)心的，是如何制法和執(zhí)法，其中很重要的關(guān)鍵是：“制法從寬，執(zhí)法從嚴(yán)?！敝品◤膶?，指的是法本身要合情合理，一個合情合理的法，才是從寬的法。只要規(guī)章制度兼容并包人情和道理的要求，執(zhí)行起來就要從嚴(yán)，不要再講求法外施恩。一套切合時宜的制度，就是我們防范、處理沖突最有效的方法。解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法：抽簽是最差的方法，但有時它卻是必要的，因為抽簽是天意，但需要由人來遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一開始就拿出權(quán)威棒，先設(shè)法提出一些意見來調(diào)停，倘若沒有辦法調(diào)停，再進行仲裁。調(diào)停的結(jié)果是讓兩邊妥協(xié)，整合的結(jié)果則是使沖突的原因消失。任何沖突，要是能夠借“整合”收場，其結(jié)果最好；要是能夠借“妥協(xié)”收場，其結(jié)果次好；“妥協(xié)”不成的話，至少也要借“仲裁”收場。第二講 揭開沖突的面紗（下）沖突的層次按照沖突的發(fā)生對象，沖突可以分為如下四個層次：個人內(nèi)心的沖突當(dāng)同一個人面臨互不相容的多個目標(biāo)或試圖從事兩種以上不相容的活動時，會形成內(nèi)心心理沖突。因此，個人內(nèi)心的沖突指內(nèi)心同時存在的對立想法和感情。個人內(nèi)心的沖突包括：雙趨勢沖突。指個人具有兩個同時并存并為之吸引的目標(biāo)，限于環(huán)境或事實的條件而無法兼得的情況下必須選擇其一所產(chǎn)生的目標(biāo)。雙回避沖突。指個人具有同時并存而令人感到威脅或壓力的目標(biāo)時，雖然兩者都想避免，但是迫于情勢而必須選擇其中之一所產(chǎn)生的沖突。趨避沖突。個人對單一目標(biāo)具有愛恨交雜或好惡相間的矛盾心理而進退兩難所產(chǎn)生的沖突。個人間的沖突兩個或兩個以上人員在交往時，由于工作或生活目標(biāo)、風(fēng)格和價值理念互不相同，產(chǎn)生人際之間的沖突。人際沖突有三類：任務(wù)相關(guān)沖突、情緒性沖突、程序性沖突?！景咐?】某石油單位來了很多新員工，其中有三個漂亮女孩，一個是小萍，一個是小江，一個是小潔。她們?nèi)俗≡谝黄?，馬上成了眾多男孩追求的對象。不久之后，男孩小李追到了小江，兩人處起了朋友，又過了一段時間，小潔無意中發(fā)現(xiàn)了小李的一些問題，就私下里跟小萍講。而小萍愛傳播這些消息，于是就跟別人講了。單位里的同時都用異樣的眼睛看小江，小潔也感到了大家的異樣，于是便問小李是怎么回事。沒想到小李知道這些之后便跑到了女生宿舍去嚇唬小潔，小潔很膽小，等到小萍回來后，就流著淚偷偷對小萍說了小李的舉動。小萍性格非常內(nèi)向，也很膽小，內(nèi)心很沖突，擔(dān)心小李找自己的事兒，于是便決定自殺。她先是吃了安眠藥，但由于量比較小，睡到11點多鐘后就醒了。于是又撿了點小石頭吃，結(jié)果吃了以后又沒事，又想到觸電自殺，猶豫了好長時間沒敢把手插進開關(guān)，又想到上吊，最后決定跳樓，從四樓到三樓中間的窗戶跳了下去。沒想到下面是一個大煤堆，第二天九點多鐘時有人發(fā)現(xiàn)摔殘廢了的小萍。點評：實際上，當(dāng)時小李并沒有找小萍，但小萍自己的性格特征使得她的內(nèi)心沖突加劇，最終導(dǎo)致了這場悲劇?！景咐?】安東尼羅賓講過這樣一個故事：在一個酷寒的冬天早晨，購物中心的停車場，新堆了一處處的雪堆。約翰把車停好，旁邊正是好不容易從雪堆中清除出來的唯一出入口。但就在這時，另一輛車子卻直接停在鏟過雪的人行道上。這下害得他不得不繞過車子，在深及膝蓋的雪地中行走。“這個人真是缺乏公德心！”約翰一面念著，一面惱著。好不容易走到購物中心前入口后，他跺腳抖下褲子上的雪，然后轉(zhuǎn)頭忿恨地再蹬一眼停在車旁的另一部車子。就在這個時候，他看到一位行動不便，雙臂拄著拐杖的小姐，舉步維艱地往前走。她走得很慢，一步一步的穿過滑溜的人行道，最后停在那輛車子旁邊，打開車門，好不容易跌坐在前座上，車子這才開走。他站在原地看了好一會兒，頓時對自己剛才的抱怨覺得不好意思。心里的怨氣和懊惱，當(dāng)然也像他褲管上的雪一樣溶化了。前后才幾秒鐘的時間，約翰的態(tài)度就改變了。到底是什么使他改變呢？情況并沒有改變，車子還是阻礙了人行道，他還是必須踏進厚厚的雪堆里，唯一改變的是他的態(tài)度。直到他看到那個跛腳的婦人和她的困境，他才恍然大悟！了解使他改變態(tài)度，內(nèi)心的不悅和批評也才慢慢冰釋。點評：與別人相處的不二法門就是了解。人際關(guān)系的分歧，就是由于彼此的不了解。人與人之間的沖突、不悅、仇視、挫折、淡漠和分離，也都是因為互相不了解。如果你想要和別人合作、相處，首先就必須懂得了解別人。你可以讓自己為擋在人行道上的車子而生氣，也可以認(rèn)為這是可以原諒的。一般人總難免要提出意見，批評別人。當(dāng)別人的行為不如我們所想象時，我們就會顯得不太高興。即使程度并不嚴(yán)重，也會對別人造成或多或少的壓力或緊張。在一個人際關(guān)系討論會上，教師對與會人員提出這個問題：“你們有沒有人覺得自己無法和別人相處？”結(jié)果舉手的人非常少。然后，老師請他們寫出三件最令他們生氣的事。從一千人的回答結(jié)果顯示：其中有998個人，生活中的牢騷都是因為別人的關(guān)系！這些人對他們的答案又有什么解釋呢？就像這樣：“我和你一直相處得很好、很融洽，一直到你做一些我不喜歡的事，我才沒辦法和你相處。我覺得很生氣、懊惱、難過。”一個人如果想要和別人建立良好的人際關(guān)系，他絕不能要求他們依照規(guī)定的模式做事，或處處請求利益。解決人與人之間不愉快的唯一方法，就是去了解。這真是唯一的途徑。舊約箴言第十四章第二十九節(jié)：“不輕易發(fā)怒的人才有真智慧?！卑乩瓐D和亞里士多德也都認(rèn)同并追尋了解這一解決問題的途徑。箴言第三章第十三節(jié)也指出：“得智慧、得聰明的，這人便為有福，因為得智慧勝過得銀行，其利益強如純金，比珍珠寶貴。你一切所喜愛的，都不足以比較。他右手有長壽，左手有富貴。他的道是安樂，他的路是平安?！薄景咐?】在歐洲的一個專門研究動物的機構(gòu)中，有位教授負(fù)責(zé)研究雞，他很用心地觀察各種雞類的生活形態(tài)。有一天，他在樹林里發(fā)現(xiàn)一只山雉生了好多蛋，就悄悄地拿了幾個蛋帶回去。剛好有一只母雞也生蛋了，他把母雞生的蛋取走，換上山雉的蛋。母雞看到蛋不一樣，猶豫了一下，但是很快地就去孵這些山雉蛋，既溫柔又謹(jǐn)慎，好像在孵自己的蛋一樣。過了一段時間，小山雉破殼而出，母雞帶它們到樹林里，自己用爪子將土撥開，尋找土和樹根之間的小蟲，然后咕咕地叫著那些小山雉來吃。教授看了好驚訝！因為以前這只母雞生的小雞，都是喂食人造飼料；這一次，母雞居然知道小山雉不吃飼料，只吃自然界中的食物。教授又拿了一些鴨蛋讓母雞孵化，母雞一樣耐心地把鴨蛋孵化成小鴨，然后帶著小鴨到水邊尋找食物。這兩件事讓教授明白一個道理，不同的人有不同的個性、習(xí)慣、觀念，人與人之間的誤會、沖突，絕大部分起源于彼此不了解，不互容。點評：一只母雞能夠以愛心和智能，對待外形和生活習(xí)性皆與自己不同的異類，身為人類的我們，只要肯用心，當(dāng)然也能以“善解、包容、知足、感恩”彼此相待。一個團體能否和諧安定，關(guān)鍵就在于團體中的個體，能否相互尊重、包容，以慈悲的胸懷彼此扶持，而非相互計較、埋怨；以清凈的智能化解紛爭，而非任由無明煩惱的情緒蔓延。個人與群體的沖突個人與群體或部門沖突是指個人與部門、團體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。個人與群體或部門之間的沖突不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標(biāo)取向等方面的不一致，也包括個人與非正式組織團體之間的利害沖突。群體間的沖突不同群體、職能部門或子公司，由于對工作任務(wù)、資源和信息等方面的不同處理方式，從而發(fā)生群體間的沖突。群體間沖突有時是水平式?jīng)_突，有時是垂直式?jīng)_突。群體間的沖突主要表現(xiàn)在群體與社會公眾、政府部門、消費者之間的沖突。如社會公眾希望項目承擔(dān)更多的社會責(zé)任和義務(wù)，項目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項目與消費者之間發(fā)生的糾紛等等。沖突的類型在中國的習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以，管理者盡量消滅沖突，強調(diào)“以和為貴”，主張“中庸之道”，“穩(wěn)定壓倒一切”，“和諧”。但是，近年來的研究表明，沖突水平與工作績效成正比，這與我們的傳統(tǒng)認(rèn)識有很大差異。這是因為沒有沖突，就無法激起成員的工作激情。這就引出五種沖突：建設(shè)性沖突、破壞性沖突、情緒性沖突、壓力性沖突、溝通性沖突。建設(shè)性沖突激發(fā)思維，創(chuàng)意和活力建設(shè)性沖突是指團隊成員目標(biāo)一致，但實現(xiàn)目標(biāo)的方法不一致。主要表現(xiàn)在創(chuàng)新性思維、變革的意愿、暢所欲言地交換意見。提升建設(shè)性沖突可通過改變組織文化，運用溝通，引入外人或吹毛求疵者，引入競爭、改革組織等一些策略。建立利于提升沖突的組織文化，要求管理者向下屬傳遞這樣的信息，即良性沖突具有合法地位。同時，對于敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念的個體予以大力獎勵，對于沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)意見和觀點，管理者不能輕易批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺和挖苦，而要冷靜分析，挖掘合理內(nèi)核。只有運用沖突，讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新。運用溝通也是激發(fā)沖突的一個重要技巧，作為管理者要帶頭參與溝通。【案例1】在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常參與員工面對面地進行溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進管理，最終使通用電氣成為市場價值最高的企業(yè)，也使他自己成為了最有號召力的企業(yè)家。在一個貌似團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個敢于發(fā)表不同意見者，要看到“一團和氣”決不是真正的團結(jié)。對于領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做得莫過于如何避免被團隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，要采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。虛偽的一團和氣、融洽、和平、安寧的組織，容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為泠漠或遲鈍，而外界環(huán)境一旦劇烈變化，變革一旦真的到來，內(nèi)部將立即一片混亂，甚至面臨崩潰。【案例2】冷戰(zhàn)時期，蘇聯(lián)通過強硬手腕加強對東歐國家的控制，不允許東歐國家發(fā)出不同聲音。這造成了兩個惡果，一是整個蘇聯(lián)東歐集團經(jīng)濟缺乏活力，最后由于經(jīng)濟崩潰而不得不進行痛苦的改革；另一個就是，隨著蘇聯(lián)的垮臺，東歐國家迅速投向美國和西歐陣營，與俄羅斯唱起了對臺戲。點評：一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評、不斷革新，迎接各種挑戰(zhàn)。破壞性沖突干擾協(xié)作,影響績效破壞性沖突是指團隊成員由于目標(biāo)不一致導(dǎo)致的對抗（行為或情緒）。主要表現(xiàn)為互不相讓，甚至互相攻擊，導(dǎo)致團隊的發(fā)展方向與目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，甚至崩潰。對于破壞性沖突，一定要認(rèn)真對待、認(rèn)真分析、認(rèn)真處理。對沖突當(dāng)事人，對卷入沖突的人、各自的興趣、人性特點、沖突情境應(yīng)充分了解。一般來說，破壞性沖突的原因總體上可分為三大類：（1）溝通問題，即由雙方缺乏有效而正確的溝通引起。（2）角色差異，即因組織中的角色要求、決策目標(biāo)、資源分配等不同而必然產(chǎn)生的立場和觀點的差異。這就是所謂的“屁股決定腦袋”。（3）性格不同。人們受不同的背景、教育、經(jīng)歷而形成獨特的個性特點與價值觀，使有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任。根據(jù)上述三個原因，可以拿出解決破壞性沖突的對策。（1）加強溝通。很多情況下互相不了解是產(chǎn)生沖突的重要原因。在美國，有人做過白色人種對黑人看法的調(diào)查。最后發(fā)現(xiàn)，凡是明顯歧視黑人的人群當(dāng)中基本沒有黑人鄰居或沒有與黑人交往體驗。而不歧視黑人的是那些有黑人鄰居或與黑人打過交道的人。通過溝通，人們就會發(fā)現(xiàn)對方的觀念當(dāng)中也有許多可取之處，而且我們的大目標(biāo)可能是一致的。（2）換位思考。站在對方的角度考慮問題。（3）性格組合。性格不同，擅長的能力和個人追求都會有不同，安排他們做不同類型的工作，發(fā)揮他們的特長，滿足他們的人生發(fā)展目標(biāo)，使他們發(fā)現(xiàn)自己的目標(biāo)其實可以與組織一致。情緒性沖突個性，情感和性格的不和情緒性沖突往往導(dǎo)致消極作用，但在這方面，也存在較大的個體差異，不同的人在情緒沖突中表現(xiàn)得十分不同。壓力性沖突給對方或自己帶來壓力由于壓力而引的發(fā)沖突稱為壓力性沖突，而這種沖突往往又會成為新的壓力。溝通性沖突目標(biāo)、態(tài)度、方法差溝通性沖突指由于欠缺溝通技巧，導(dǎo)致溝通不良而引發(fā)的沖突。沖突的作用沖突實際上就是矛盾。認(rèn)真分析沖突的作用，會發(fā)現(xiàn)沖突并不總是壞事情。有些沖突對組織發(fā)展具有破壞性，如由于信息不暢引起的組織成員間的相互猜疑，分配中由于缺乏比較客觀的評價方法造成相互間的攻擊和不滿，由于認(rèn)識和價值觀的不同造成工作中的相互指責(zé)和矛盾等等。這些不僅影響到?jīng)_突雙方的工作情緒，而且會對工作效率和效果產(chǎn)生不良影響。然而，有些沖突卻對組織發(fā)展具有建設(shè)性作用，如對有些崗位的公平競爭，對同一事件在決策時的不同觀點和主張等等。這些沖突會激發(fā)組織成員的工作熱情，提高決策的可靠性。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，不能一味怕沖突。為了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破壞性沖突；另一方面要積極、適度地制造建設(shè)性沖突，如適度提高內(nèi)部的競爭意識，形成組織內(nèi)部公平的競爭機制等。沖突的積極作用體現(xiàn)在：暴露問題、增強活力加強凝聚、提升能力鼓勵競爭、激發(fā)創(chuàng)新沖突的消極作用體現(xiàn)在：影響健康、耗費時間影響團結(jié)、損害形象形成對立、相互制約內(nèi)耗士氣、損害績效沖突的演變沖突的演變過程是一個循環(huán)體系，如下圖所示：圖1-1 沖突的演變過程【自檢1】請在以下的描述性話語中選出哪些是正確的描述：1.沖突都會導(dǎo)致不良后果。( )2.沖突的特征是雙方必須有直接的交鋒。( )3.一個人不會發(fā)生自我的沖突。( )4.沖突也可能會產(chǎn)生積極促進的作用。( )5.建設(shè)性沖突可以激發(fā)思維，創(chuàng)意和活力。( )6.創(chuàng)新思維有助于沖突的合理解決。( )見參考答案1參考答案1返回1.錯;2.對;3.錯;4.對;5.對;6.對。第三講 沖突的產(chǎn)生與診斷（上）沖突的誘因（一）被動性沖突的誘因沖突是怎么發(fā)生的，有什么誘因最終讓細(xì)微的因素不斷積累放大成為沖突？以下列出了一般沖突的誘因：信息不對稱溝通不暢，誤解或歧義關(guān)系緊張，流言與蜚語切身利益受損競爭有限資源評價和獎懲不公價值觀和動機不一對權(quán)力地位有威脅行為方式和處事態(tài)度文化與習(xí)慣差異職責(zé)與分工差異角色和地位差異目標(biāo)和需求差異風(fēng)格和性格差異觀念與認(rèn)知差異能力與要求差異態(tài)度與氣質(zhì)差異素質(zhì)和涵養(yǎng)差異（二）主動性沖突的誘因幾年前，哈佛大學(xué)商學(xué)院的里奧娜德教授和管理咨詢家施特勞斯女士在哈佛商業(yè)評論上撰文指出，從生物學(xué)、心理學(xué)和認(rèn)識論角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)建立帶有建設(shè)性沖突的企業(yè)文化。他們認(rèn)為，一家企業(yè)如果同時具有理智型和感性型、邏輯型和獨特型、社會型和對立型等不同性格的管理人員，將形成多元企業(yè)文化。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，這樣的企業(yè)文化無疑將釋放出無限的智慧和生命力。這個論斷并不是理論推斷，而是他們從眾多企業(yè)實踐的成敗中得出的結(jié)論。近年來，愈來愈多的企業(yè)管理者已清醒地認(rèn)識到，沖突并非都是壞事。相反，表面團結(jié)和諧的企業(yè)氛圍未必能帶來好的經(jīng)濟效益，而某些良性沖突的存在，卻可能激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，利于企業(yè)健康發(fā)展?！叭毡镜膼鄣仙彼髂峁究偛檬⑻镎逊驈墓芾韺嵺`中早就體會到，激發(fā)良性沖突可以讓員工表達(dá)出不滿、發(fā)表批評意見。對企業(yè)而言，良性沖突非但不是不幸，反而利于培養(yǎng)上下級一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險。盛田昭夫常常鼓勵員工公開提出意見，即使對上司，也不要怕因公開提意見而與之發(fā)生沖突。他認(rèn)為“不同意見越多越好，因為它帶來的最后結(jié)論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風(fēng)險”。國內(nèi)也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。聯(lián)想集團的聯(lián)想研究院有三條議事規(guī)則：缺乏反對意見的重大決策須慎重決定；提倡建設(shè)性沖突；只有專家，沒有權(quán)威。倡導(dǎo)良性沖突，使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍，它令聯(lián)想新產(chǎn)品層出不窮。所以，運用一定的技巧，誘導(dǎo)和引發(fā)良性沖突也非常必要。鼓勵沖突人力資源管理者要激發(fā)良性沖突，首先就要在企業(yè)中營造鼓勵沖突的氛圍，倡導(dǎo)良性沖突，引入相應(yīng)機制。對敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創(chuàng)思考的個體予以大力獎勵，如晉升、加薪等。對于沖突過程中出現(xiàn)的少數(shù)意見和觀點，管理者不能輕易批評、指責(zé)、嘲笑、諷刺和挖苦，而要冷靜地分析，對引起沖突的原因進行深入思考與論證。一個組織，如果沒有沖突，會顯得毫無生氣。在工作中若沖突過少，人力資源管理者可以結(jié)合日常業(yè)務(wù)，制造建設(shè)性沖突，引導(dǎo)成員發(fā)現(xiàn)矛盾，通過沖突，改進工作。同時，管理者還要對沖突雙方，提供必要信息，讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，引導(dǎo)良性沖突深入展開。運用溝通良好的溝通是激發(fā)良性沖突最好的技巧，作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突。在GE，公司經(jīng)常安排員工與高層領(lǐng)導(dǎo)對話。韋爾奇本人經(jīng)常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而改進企業(yè)管理。在激發(fā)沖突時，管理者要特別注意運用非正式溝通來激發(fā)良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的。一次，他在與中下級主管共進晚餐時，發(fā)現(xiàn)一位小伙子心神不寧。于是，他鼓勵對方講出心里話。幾杯酒下肚，小伙子訴說了公司人力資源管理存在的諸多問題。盛田昭夫聽取了他的意見，在企業(yè)內(nèi)部進行了相應(yīng)的改革，使人力資源管理步入良性軌道。引入競爭這個技巧要求企業(yè)有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應(yīng)”。沖突的重要誘因是競爭，一個沒有內(nèi)部競爭的企業(yè)想誘發(fā)良性沖突是不可能的。如果一個企業(yè)長期聽不到不同聲音和反對意見，管理者就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚型”員工，或通過外聘方式引進背景、價值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前成員不相同的個體，引導(dǎo)其直接與企業(yè)原有員工產(chǎn)生良性沖突。變革組織傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，尤其是直線職能結(jié)構(gòu)特別容易誘發(fā)破壞性沖突，這對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)非常不利。因此，企業(yè)應(yīng)該進行組織變革，變金字塔式的傳統(tǒng)控制組織為扁平化的網(wǎng)狀組織。企業(yè)進行變革的總體趨勢是減少管理層次、擴大管理幅度、廣泛引入工作團隊，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)講求平等，重視溝通，利于良性沖突的產(chǎn)生，進而能夠提升企業(yè)管理水平。引起沖突升級的細(xì)節(jié)在進行沖突管理時，重要的是要先正確區(qū)分良性沖突與惡性沖突。良性沖突的主要特點是雙方關(guān)心共同目標(biāo)的實現(xiàn)；樂于了解對方的觀點和意見；大家以爭論問題為中心；沖突中，注重互相交換情況。而惡性沖突則不然，它表現(xiàn)為不愿意聽取對方的觀點和意見；雙方的爭論常轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉?；大家最關(guān)心的是沖突的勝負(fù)；沖突中，雙方的情況交換減少甚至完全停止。但惡性沖突與良性沖突的劃分不是絕對的，兩者往往有交叉，可以相互轉(zhuǎn)化。如果管理者處理得當(dāng)，惡性沖突可以轉(zhuǎn)化為良性沖突；反之，良性沖突也會升級為惡性沖突。另外，即使惡性沖突，也會由于一些細(xì)節(jié)問題而不斷升級，最終成為不可收拾的大沖突?！景咐考t旗輕工設(shè)計院是一所歷史較長的大型設(shè)計單位，擁有八百多名工程技術(shù)人員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長張馳是位經(jīng)驗豐富的高級工程師，他手下還有3名高工和7名較年輕的工程師和助理工程師。張馳同志知識淵博，為人正派，深受組員們愛戴，大家對他都很敬服。這個組的工作一貫較好，團結(jié)也不錯。不久前，老張被市里調(diào)到一家正在建設(shè)中的大型企業(yè)負(fù)責(zé)引進設(shè)備的技術(shù)工作，五組組長一職暫告空缺，急待填補。組員們紛紛猜測，都相信新組長準(zhǔn)在本組內(nèi)部選拔。但究竟領(lǐng)導(dǎo)會看中哪一位呢？組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工王韙希望最大。王工43歲，是三人中最年輕的，符合年輕化要求。他不但能力強，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直很出色，所搞的項目中有兩項曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計獎，加上英語流利，當(dāng)組長是理想人選。不過另一位高工李祖德的實力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但和院長私交頗深。他們是同鄉(xiāng)，又同時調(diào)來本院，過往密切，這一優(yōu)勢可能是決定性的。大家認(rèn)為第三位高工劉仰機會最小。此人已經(jīng)50歲了，來本院工作已23年。業(yè)務(wù)能力不差，而只是創(chuàng)造性欠缺點。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的“老好人”。不過他對各級領(lǐng)導(dǎo)過于恭順謙卑，叫干啥就干啥，未免有些過分，引起一些人的非議。一周后，院里傳來正式通知：劉工被任命為五組組長。這令王工和李工心里很不滿。過不幾天，院長把劉工召去，布置給五組一項為內(nèi)地某省設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)。老劉去找老李叫他接下這個項目，老李以手頭工作沒有完成推掉。幾天后，五組又接到一個肥水項目，設(shè)備主要從美國引進。一開始和項目中期各有一次到美國出差的機會。李工動用和院長的關(guān)系得到了這個項目。這使組長老劉和王高工大為不快，并因此王高工以老劉軟弱無能與他吵了一架。不久，五組又受領(lǐng)一項有出國考察機會的設(shè)計任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個人接了下來。坐在飛往歐洲的飛機上，他想：“這回這組長總算沒白當(dāng)，我才不管別人說呢。我如今算看穿了，自己不照顧自己，鬼才會想得到你。”赴歐歸來，劉工發(fā)現(xiàn)全組上班時干啥事的都有：聊天、念英語、聽錄音機，可就是沒人干活。但這些如今他都不再操心了，他感興趣的是他剛從國外帶回的29寸彩電。院長終于發(fā)現(xiàn)五組這種極不正常的情況。他召集全組開會，撤了劉工組長的職，任命王工繼任組長。劉工為此一點不覺沮喪，反而如釋重負(fù)。王工則不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家中外合資企業(yè)另謀職業(yè)了。點評：案例中讓沖突升級的導(dǎo)火索是新組長的選舉，矛盾沖突的核心在院長、劉組長、王高工和李高工之間。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，人具有強烈而復(fù)雜的追求自我利益的行為傾向，即機會主義傾向。正是由于人具有這種機會主義傾向，才使以契約為基礎(chǔ)的交易關(guān)系復(fù)雜化。在交易過程中，人們除了“利己”之外，還要防范對方的“損人”行為。由機會主義所帶來的經(jīng)濟活動人意愿的易變性，信用的脆弱和投機取巧行為就大大增加了組織沖突的可能性。一般來說，當(dāng)某些人真正采取了機會主義行為時，組織沖突就不可避免地發(fā)生了。所以，經(jīng)濟活動主體的機會主義行為傾向構(gòu)成了組織沖突發(fā)生的必然原因。案例中，王高，李高和劉都有強烈追求自我利益的動機和行為，圍繞組長一職，他們都希望把這一機會據(jù)為己有，而排除“他人”的占有和分享。在組長人選塵埃落定之后，他們?nèi)擞捎诶骖A(yù)期的失落，導(dǎo)致沖突在組長人選公布之時起，就深埋在王高工和李高工心中。有限理性假設(shè)進一步說明組織沖突發(fā)生的內(nèi)在原因。在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，人并非是完全理性，交易雙方可以有意識有目的地對當(dāng)前及今后的風(fēng)險加以預(yù)見。但由于力不從心而無法窮盡，始料未及的客觀情況變化與主觀意愿改變總會發(fā)生。在無根據(jù)可依的情況下，交易雙方無法對這些變化產(chǎn)生一致的認(rèn)識，因而必須要經(jīng)過一定的沖突來使履約的過程繼續(xù)下去。案例中的三個人，他們在思想上訴求利益最大化，但是由于組長人選是他們不可確定的，在這樣的情況下，必然存在對他們?nèi)酥腥魏我蝗硕疾豢砂盐盏暮痛_定的結(jié)果，因為掌握組長人選的是院長，而大家對院長行為有沒有完全的信息掌握。因此，其中出現(xiàn)院長把肥水差事暗中給與了其密友李高，當(dāng)事情暴露在眾人面前時，工人和老劉對他的不支持就好理解了。由于非完全理性和信息不完全必然導(dǎo)致沖突的進一步加劇。角色是社會或者他人對身在某一組織，某一位置上個人行為的預(yù)期和在一定情景下的行為選擇。當(dāng)一個人同時兼任數(shù)個不同的角色，或者從一個角色向另外一個角色轉(zhuǎn)換的過程中，由于不同的角色集中在一個人身上，導(dǎo)致該行為個體產(chǎn)生角色沖突，從而擾亂或者使其不能履行好應(yīng)該發(fā)揮的角色。當(dāng)劉工當(dāng)上了組長之后，他不僅是五組的組員，還是五組的領(lǐng)導(dǎo)和院長下屬的一個干部。要在組長這個職位上當(dāng)好以上幾個角色，就需要劉高根據(jù)不同場景不斷調(diào)整他的角色。但是，在李高和院長的私情下，劉高并沒有發(fā)揮好院長下屬干部的相對主權(quán)角色，也沒有當(dāng)好全組領(lǐng)導(dǎo)的角色，以致出現(xiàn)李高越級的私情求項目和王高的當(dāng)著組員的面罵劉組長的事件，甚至出現(xiàn)劉高為自己利益背地里私取出國機會的事情。這些沖突的存在與劉高角色扮演的失當(dāng)是密切相連的。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)組織的發(fā)展，相關(guān)矛盾和沖突的解決有著重要的發(fā)言權(quán)和判斷權(quán)。一個因職設(shè)人，尋章辦事的科層制組織中，領(lǐng)導(dǎo)不僅是資源和信息掌握相對多的人，也是組織利益追求的代表。因此，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須站在公平公正的立場，量才用人，公事私事分清，從而盡量減少摩擦和沖突，提高組織效益。案例中，院長是紅旗研究院的最高行政長官，在項目的分配，人事選擇上更應(yīng)根據(jù)組織的規(guī)章，公正地辦事。劉組長作為五組的當(dāng)家，也應(yīng)該遵循科層制的組織原則。但正是他們打破這種組織制度的根本規(guī)則，致使沖突不斷升級，最后幾乎導(dǎo)致組織的解體。導(dǎo)致沖突升級的細(xì)節(jié)因素可能會是：問題嚴(yán)重和擴大傷及私利和面子過激態(tài)度和言行沒有信任和尊重不顧表情和感受對別人要求太多沒有傾聽和回饋老認(rèn)為自己是對的引發(fā)沖突的根源分歧沖突分析(Conflict Analysis)是國外近年來在經(jīng)典對策論(Game Theory)和偏對策理論(Metagame Theory)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種對沖突行為進行正規(guī)分析(Formal Analysis)的決策分析方法。沖突分析其主要特點是能最大限度地利用信息，通過對許多難以定量描述的現(xiàn)實問題的邏輯分析，進行沖突事態(tài)的結(jié)果預(yù)測和過程分析(預(yù)測和評估、事前分析和事后分析)，幫助決策者科學(xué)周密地思考問題。它是分析多人決策和解決多人競爭問題的有效工具之一。國外已在社會、政治、軍事、經(jīng)濟等不同領(lǐng)域的糾紛談判、水力資源管理、環(huán)境工程、運輸工程等方面得到了應(yīng)用，我國也已在社會經(jīng)濟、企業(yè)經(jīng)營和組織管理等領(lǐng)域開始應(yīng)用。沖突分析的要素(也叫沖突事件的要素)是使現(xiàn)實沖突問題模型化、分析正規(guī)化所需的基本信息，也是對原始資料處理的結(jié)果。主要有：(1)時間點：是說明“沖突”開始發(fā)生時刻的標(biāo)志；對于建模而言，則是能夠得到有用信息的終點。因為沖突總是一個動態(tài)的過程，各種要素都在變化，這樣很容易使人認(rèn)識不清，所以需要確定一個瞬間時刻，使問題明朗化。但時間點不直接進入分析模型。(2)局中人(Players)：是指參與沖突的集團或個人(利益主體)，他們必須有部分或完全的獨立決策權(quán)(行為主體)。沖突分析要求局中人至少有兩個或兩個以上。(3)選擇或行動(Options)：是各局中人在沖突事態(tài)中可能采取的行為動作。沖突局勢正是由各方局中人各自采取某些行動而形成的。每個局中人一組行動的某種組合稱為該局中人的一個策略(Strategy)。(4)結(jié)局(Outcomes)。各局中人沖突策略的組合共同形成沖突事態(tài)的結(jié)局。全體策略的組合(笛卡爾乘積或直積)為基本結(jié)局集合，結(jié)局是沖突分析問題的解。(5)優(yōu)先序或優(yōu)先向量(Preference Vector)。各局中人按照自己的目標(biāo)要求及好惡標(biāo)準(zhǔn)，對可能出現(xiàn)的結(jié)局(可行結(jié)局)排出優(yōu)劣次序，形成各自的優(yōu)先序(向量)。實際上，通過建模分析可以發(fā)現(xiàn)，往往引發(fā)沖突的根源就是分歧，如下圖表示：圖2-1 導(dǎo)致沖突的原因?qū)栴}有不同看法、職責(zé)不清而相互推諉、個性興趣和利益差異、缺乏了解片面主觀、相互博弈依權(quán)傍勢、資源待遇你爭我奪，以上種種，無非均是由于存在分歧而出現(xiàn)，又往往是導(dǎo)致沖突的直接原因。沖突診斷模型【案例】某公司業(yè)績在05年下半年處于連續(xù)下滑趨勢，其任營銷總監(jiān)于是召集運營部、市場部、策劃部和培訓(xùn)部經(jīng)理開會。在介紹嚴(yán)峻的形勢后，他給大家分派目標(biāo)和工作要求：運營部：退盟控制在1家/月，溝通服務(wù)，實質(zhì)支持，滿意率達(dá)到98%市場部：加盟超市均3-5家/月，加大推廣活動、展會、廣告宣傳、渠道拓展、客戶跟進，并保證簽約率、回款率達(dá)到95%策劃部、培訓(xùn)部等等依次也分派了目標(biāo)和工作要求。然后，他又讓大家談?wù)劸唧w困難、需要協(xié)作和支持、并給予承諾。結(jié)果，大家都默不作聲。待了好大一會兒，大家才你一言我一語地大談困難和問題，進行理由充分的討價還價，似乎都不能完成，似乎目標(biāo)定高了。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力，處理不當(dāng)就會引發(fā)沖突。對于沖突的診斷，可從兩個方面進行思考，分別是：解決的難易程度解決的方法下圖是沖突診斷模型：圖2-2 沖突診斷模型第四講 沖突的產(chǎn)生與診斷（下）嘗試改善沖突的好習(xí)慣對于沖突的分析診斷，多是由于壞的習(xí)慣引起或激化，古往今來，多少人因為自己的壞習(xí)慣含恨終生，又有多少人因為自己的壞習(xí)慣找不到人生的幸福.更有甚者，因為自己的壞習(xí)慣葬送了最彌足珍貴的生命。三國時期的周瑜，縱使英雄氣概，終究逃不過氣量狹小惡習(xí)的懲罰，三氣不過，一命歸西。壞習(xí)慣無處不在，一不留神，它就會與你合二為一。說話的時候，它附在你的聲帶上；健身的時候，它躲在你的肌肉里；學(xué)習(xí)的時候，它流連在紙上筆端；交往的時候，它徘徊于人與人之間。它主宰你的消費，它阻礙你的升遷，它讓你懷才不遇，它令你身心疲憊。因為它的存在，你可能失去你最摯愛的戀人；因為它的存在，你可能與幸福失之交臂。也許你毫無知覺，但它卻如影隨形般伴著你；也許你早已覺察，但它卻像孫悟空的緊箍咒一樣讓你欲罷不能。你可能在苦苦思索，也可能被深深困擾，但不可否認(rèn)的是，自身的壞習(xí)慣正成為現(xiàn)代人的一個隱形殺手，一如污濁的空氣，一如殘留農(nóng)藥的食品。俗語說“積千累萬，不如有個好習(xí)慣”。事實上，成功與失敗的最大分別，來自不同的習(xí)慣。好習(xí)慣是開啟成功的鑰匙，壞習(xí)慣則是一扇向失敗敞開的門。習(xí)慣是一種長期形成的思維方式、處事態(tài)度。習(xí)慣是由一再重復(fù)的思想和行為形成的。習(xí)慣具有很強的慣性，像輪子的轉(zhuǎn)動一樣。人們往往會不自覺地啟用自己的習(xí)慣，不論是好習(xí)慣還是不好的習(xí)慣，都是如此。習(xí)慣的力量不經(jīng)意間會影響人的一生。習(xí)慣對于人的一生影響非常大，習(xí)慣養(yǎng)得好，終身受福；養(yǎng)得不好，則終身受累。教育家認(rèn)為：培養(yǎng)人的種種良好習(xí)慣是建筑健全人格的基礎(chǔ)。美國的約凱恩斯也曾說：“習(xí)慣形成性格，性格決定命運。”沒有良好的品德行為習(xí)慣，就沒有高尚的道德品質(zhì)，沒有良好的學(xué)習(xí)、活動習(xí)慣，就不可能有高度發(fā)展的智力和高效益的工作成果。因此，嘗試一些改善沖突的好習(xí)慣也非常重要。改善沖突的好習(xí)慣包括：以“您”表達(dá)尊重對方，用“我們”拉近與同事的距離。學(xué)會尊重不同意見，理解他人的思想、言語和行為你可以相信你對，可能許多人將永遠(yuǎn)不能理解你。不要去爭辯或指責(zé)別人，避免附加情緒問題。留心記下自己平常所說的話，避免沖動的語句。留意情緒的起伏，尋找引起情緒的原因，對癥下藥確立改善目標(biāo)，循序漸進，靜心反思，每次改善一點使用應(yīng)對式的自言自語的練習(xí)以上這些習(xí)慣的養(yǎng)成，并非一朝一夕之事。而要想改正某種不良習(xí)慣，也常常需要一段時間。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復(fù)會形成習(xí)慣，90天的重復(fù)會形成穩(wěn)定的習(xí)慣。所以，一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會變成你的信念。習(xí)慣的形成大致分成三個階段：第一個階段是頭17天左右，這個階段的特征是“刻意，不自然”。你需要十分刻意地提醒自己去改變，而你也會覺得有些不自然，不舒服。第二個階段是721天左右，這一階段的特征是“刻意，自然”，你已經(jīng)覺得比較自然，比較舒服了，但是一不留意，你還會回復(fù)到從前。因此，你還需要刻意地提醒自己改變。第三階段是2190天左右，這個階段的特征是“不經(jīng)意，自然”，其實這就是習(xí)慣，這一階段被稱為“習(xí)慣性的穩(wěn)定期”。一旦跨入這個階段，你就已經(jīng)完成了自我改造，這個習(xí)慣已成為你生命中的一個有機組成部分，它會自然而然地不停為你“效勞”。養(yǎng)成習(xí)慣也有科學(xué)的方法可遵循：1明確要培養(yǎng)的好習(xí)慣找一個不被打擾的地方，用二十分鐘的時間列出你“不良習(xí)慣一覽表”。接著再用二十分鐘，列出“好習(xí)慣一覽表”。然后認(rèn)真分析一下，哪些要改？打算如何改？哪些要培養(yǎng)？打算如何培養(yǎng)？這是第一步，一定要明確。你的看法越堅定、清楚，你的習(xí)慣培養(yǎng)或改正就有越大的力量。2潛意識輸入法這是很有威力的一個方法，例如有時出差，需要比平時早起，如6點鐘起床，而平時是習(xí)慣于7點起床，6點是未必醒的。為了6點能準(zhǔn)時起床，在晚上臨睡的時候和自己的頭腦說：“明天要6點起床”，然后想一下6點起床的情境，讓自己頭腦得到清楚地確認(rèn)。這樣，在第二天的6點就能準(zhǔn)時起床啦！你將自己想養(yǎng)成的習(xí)慣，輸入自己的頭腦，潛意識會提醒你去做。3視覺法將要培養(yǎng)的習(xí)慣化成圖案記于心中。貼墻、寫于筆記本首頁、放于墊玻璃的桌面等，就是為了增強視覺方法。例如為了加強學(xué)員的習(xí)慣培養(yǎng)，可制作了一些卡片、圖片，讓他們放于自己方便看到的地方。4行動法用行動、重復(fù)地行動。和自己說“我做得到”“我要去做！”如果你能連續(xù)行動21天，你就會發(fā)現(xiàn)習(xí)慣已經(jīng)基本培養(yǎng)起來了。5叫人幫助法請人監(jiān)督或向親友許諾，也會有不錯的效果。運用上述方法，你就會漸漸養(yǎng)成成功者的習(xí)慣，這其中當(dāng)然包括改善沖突的好習(xí)慣?！咀詸z2】請結(jié)合上面的內(nèi)容，制定一個養(yǎng)成“改善沖突的好習(xí)慣”的計劃：計劃內(nèi)容_實施時間_如何加強潛意識輸入_如何增加視覺效果_行動記錄_結(jié)果評析_第五講 沖突管理的基本法（上）沖突管理的原則沖突通常具有局面緊張、爭執(zhí)不斷、情緒化及兩極化等特征，關(guān)系各方之間的聯(lián)系紐帶缺失或破裂。最重要的沖突類型是當(dāng)人們把個人情感帶入到對抗關(guān)系中所產(chǎn)生的沖突，然而這類沖突一旦管理得當(dāng)，就會給團隊帶來積極的結(jié)果。大腦告訴我們沖突是危險的，因此我們的本能反應(yīng)就是跟沖突決一死戰(zhàn)或者逃之夭夭。然而，對沖突的恐懼心理會把一位領(lǐng)導(dǎo)者變成其奴隸，使他束手束腳，怯于挑戰(zhàn)他人。實際上，沖突只要管理得當(dāng)，就可以給企業(yè)及其員工帶來巨大的利益。關(guān)鍵在于開誠布公地應(yīng)對沖突，通過協(xié)商實現(xiàn)雙贏。沖突管理通常是驅(qū)動變革的最大動力之一。只要處理得當(dāng)，它就能夠給你帶來更多革新，幫助鞏固組織內(nèi)部的關(guān)系，幫助組建有效的團隊。研究表明，人可以通過鍛煉六大關(guān)鍵技能，培養(yǎng)處理沖突時的健康心態(tài)，從而達(dá)到雙贏的目標(biāo)。根據(jù)美國管理協(xié)會的一項調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會有24%的工作時間是花在沖突管理上。這是對時間的巨大浪費嗎？其實，這是個機會只要你建設(shè)性地管理沖突。沖突是績優(yōu)企業(yè)的生命之源。在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上存在的爭端、異議以及不同的觀點，通常都能給企業(yè)增添活力，帶來改變，促進創(chuàng)新，并有助于形成團結(jié)一致的團隊。鼓勵職員勇于“發(fā)難”的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，這樣做能夠為企業(yè)帶來創(chuàng)新和新的目標(biāo)，以及實現(xiàn)這些目標(biāo)所需的改變。全球諸多大型企業(yè)都在推行這項舉措，同時也為律師事務(wù)所、人道主義組織以及政府部門所采納。當(dāng)然，直面沖突也存在風(fēng)險。如果管理不當(dāng)，沒有實現(xiàn)雙贏的結(jié)果，就可能對團隊帶來不利影響，危害到團隊成員相互之間的尊敬和信任，以及之前達(dá)成的一致和他們對工作的投入度。沖突是人際關(guān)系周期的直接產(chǎn)物，即當(dāng)關(guān)系破裂并給一方帶來損失、失望、挫折、折磨甚至是痛苦（無論是真實的還是預(yù)期的）時，沖突便隨之產(chǎn)生了。然而，如果你了解人們是如何對待損失的，你就會對沖突有著更加深入的體會，并更好地解決它。要知道損失、失望，甚至改變都可能給人們帶來距離感或者內(nèi)心苦痛，并最終導(dǎo)致工作關(guān)系的破裂。在管理沖突之前，你先要管理好自己。面對沖突，你的自然反應(yīng)就是與之對抗、逃跑或者被它嚇呆。你可以通過控制自己的情緒或調(diào)整注意力，來克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態(tài)”。狀態(tài)是感覺、思維、心理和行為的