《主生產(chǎn)計劃》PPT課件.ppt

1,第4章 主生產(chǎn)計劃,第1節(jié) 主生產(chǎn)計劃基本概念和作用 第2節(jié) 編制主生產(chǎn)計劃的相關(guān)概念 第3節(jié) 主生產(chǎn)計劃的邏輯模型 第4節(jié) MPS初步計劃的編制 第5節(jié) 粗能力需求計劃的編制 第6節(jié) 評估和批準(zhǔn)MPS初步計劃,2,第1節(jié) 主生產(chǎn)計劃基本概念和作用,（1）什么是主生產(chǎn)計劃？ （2）為什么要有主生產(chǎn)計劃？,3,（1）什么是主生產(chǎn)計劃,主生產(chǎn)計劃(Master Production Schedule，MPS) 是對S&OP（銷售與運作規(guī)劃)的細(xì)化，和進(jìn)行物料需求計劃（MRP）的基礎(chǔ)和前提。 它說明在可用資源條件下，計劃展望期內(nèi)： （1）生產(chǎn)什么(通常是具體的產(chǎn)品)； （2）生產(chǎn)多少； （3）什么時間交貨。,4,主生產(chǎn)計劃是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)計劃。計劃的對象一般是最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達(dá)最終裝配計劃（FAS）。 主生產(chǎn)計劃的計劃展望期一般為1-6個月，一般按周或月分解。 主生產(chǎn)計劃用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)需求與可用資源之間的差距。,5,6,MPS在ERP中的層次關(guān)系,對于ERP共有五 個層次的計劃中，主 生產(chǎn)計劃處于第三 層，也是決策層的計 劃，它與其它計劃間 的關(guān)系可由下圖描 述。,7,MPS的輸入/輸出邏輯,MPS物料的種類,生產(chǎn)數(shù)量,生產(chǎn)時間,8,主生產(chǎn)計劃（MPS）報表,物 料 號： 100000 物料名稱： 方桌(X) 安全庫存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 現(xiàn)有庫存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,計劃日期： 計劃員： 需求時界： 計劃時界：,2000-01-31 CS 3 8,9,（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃,為什么要先有主生產(chǎn)計劃,再根據(jù)主生產(chǎn)計劃制訂物料需求計劃? 直接根據(jù) 銷售預(yù)測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎? 早期的物料需求計劃（MRP）系統(tǒng)就是直接將客戶的需求數(shù)據(jù)（包括預(yù)測或訂單）根據(jù)物料清單（BOM）進(jìn)行需求展開計算，得到在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求相互匹配的生產(chǎn)和采購計劃。,10,（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃（續(xù)）,上述的方式有什么問題？ 如果直接根據(jù)預(yù)測和客戶訂單來運行MRP,那么得到的計劃將在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求完成匹配。但是 ,預(yù)測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的,直接用來安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)時而加班加點也不能完 成任務(wù),時而設(shè)備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象,這將給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果,而且企業(yè)的生 產(chǎn)能力和其他資源是有限的,這樣的安排也不是總能做得到的。,11,通過加上主生產(chǎn)計劃這一層次,通過人工干預(yù),均衡安排,使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和 預(yù)測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配,從而得到一 份穩(wěn)定、均衡的計劃。 由于在產(chǎn)品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的計劃(即主生產(chǎn)計 劃)是穩(wěn)定和均衡的,據(jù)此所得到的關(guān)于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩(wěn)定和勻稱 的。因此,制訂主生產(chǎn)計劃是為了得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計劃。,（2）為什么要有主生產(chǎn)計劃（續(xù)）,12,4.1.2 主生產(chǎn)計劃的作用,（1）把較高層次的生產(chǎn)計劃與日常的日程計劃銜接在一起。 （2）驅(qū)動若干種明細(xì)計劃，如物料需求、能力需求（人力與設(shè)備）等。其結(jié)果是連接一家制造廠及其供應(yīng)商的一套充分一體化的計劃。 （3）驅(qū)動財務(wù)計劃 。 （4）為訂貨生產(chǎn)產(chǎn)品做出客戶交貨承諾 。,13,第2節(jié) 編制主生產(chǎn)計劃的相關(guān)概念,4.2.1 提前期 4.2.2 計劃展望期和計劃時段 4.2.3 時區(qū)和時界,14,4.2.1 提前期,提前期是指某一工作的時間周期，即從工作開始到工作結(jié)束所需的時間長度。 提前期是生成MPS、MRP、車間作用計劃和采購計劃的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 在ERP中提前期是在物料主文件中進(jìn)行維護(hù)的（直接維護(hù)或根據(jù)工藝路線生成）。,15,提前期按照是否可變分為固定提前期和變動提前期兩種。 固定提前期是不論批量大小,都以一定時間為提前期,它適合于用作采購零部件和原材料的提前期。 變動提前期是提前時間的長短隨著每批加工量大小而變動的,它適合于用作自制件的提前期。,提前期分類（1）,16,提前期分類（2）,1生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期，是從生產(chǎn)計劃開始到生產(chǎn)準(zhǔn)備完成(可以投入生產(chǎn))所需的時間。 2采購提前期，是采購訂單下達(dá)到物料完工入庫的全部時間。 3生產(chǎn)加工提前期是生產(chǎn)加工投入開始(生產(chǎn)準(zhǔn)備完成)至生產(chǎn)完工入庫的全部時間。,17,提前期分類（2）續(xù),4裝配提前期是裝配投入開始至裝配完工的全部時間。 5累計提前期是采購、加工、裝配提前期的總和。 6總提前期是指產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設(shè)計提前期、采購提前期以及加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運等提前期的總和。,18,加工提前期包含以下幾部分： （1）排隊時間：指一批零件在工作中心前等待的時間。 （2）準(zhǔn)備時間：包括熟悉圖紙及技術(shù)條件、工裝的準(zhǔn)備和調(diào)整等時間。 （3）加工時間：在工作中心加工或裝配的時間，與工作中心的效率、人員技術(shù)水平相關(guān)。 每批零件加工時間零件數(shù)量單個零件加工時間,加工提前期的組成,19,（4）等待時間：加工完成后等待運往下道工序或存儲位置的時間。有些軟件系統(tǒng)將等待時間合并到傳送時間中去。 （5）傳送時間：工序之間或工序至庫位之間的運輸時間，若為外協(xié)工序則包含的內(nèi)容更多。 上述五類時間之和形成了加工件的生產(chǎn)周期。即從下達(dá)任務(wù)開始到加工完成為止的時間。,20,加 工 提 前 期 的 五 種 時 間,21,提前期分類圖示：,排隊時間,加工時間,等待時間,裝配提前期,交貨期,接收訂單,傳送時間,累計 提 前 期,準(zhǔn)備時間,采購提前期,生產(chǎn) 提 前 期,設(shè)計提前期,總 提 前 期,22,4.2.2 計劃展望期和計劃時段,1. 計劃展望期 計劃展望期指編制計劃所覆蓋的時間范圍。ERP中的不同計劃層次，其計劃展望期是不盡相同的。一般來說，計劃的層次越高，計劃展望期越長；計劃層次越低，計劃展望期越短。例如，經(jīng)營規(guī)劃的計劃展望期一般為27年；S&OP一般為13年；MPS為1個月6個月；MRP為2周3月。,23,4.2.2 計劃展望期和計劃時段,2. 計劃時段 計劃時段是組織和顯示計劃的時間單位。將計劃展望期分成若干各時間段，以便安排和組織生產(chǎn)。 計劃時段可以用年、季、月、周或天來表示。同樣，計劃的層次越低，其計劃時間周期越短。經(jīng)營計劃的計劃周期一般為年；S&OP的計劃周期一般為月、季度；MPS的計劃周期一般為周、旬，而MRP的計劃周期一般為小時、天。,24,信息化管理雖然能夠迅速響應(yīng)市場的變化，但也要保持生產(chǎn)計劃相對穩(wěn)定性（尤其是近期），以利于生產(chǎn)正常運行（尤其是是車間基層），不要造成混亂。為此。ERP系統(tǒng)在處理主生產(chǎn)計劃的過程中，把產(chǎn)品的計劃期劃分成3個時區(qū)，計劃若有變動，先要看看是落在哪個時區(qū)內(nèi)，要分析變動帶來的影響和代價，建立規(guī)范化的計劃變動審批程序，以保持計劃的相對穩(wěn)定。,4.2.3 時區(qū)和時界,25,1. 時區(qū)的定義： 在主生產(chǎn)計劃中，根據(jù)計劃編制的政策和過程的不同，將計劃展望期由近至遠(yuǎn)依次劃分為3個時間區(qū)間： 時間區(qū)間l(需求時區(qū)) 時間區(qū)間2(計劃時區(qū)) 時間區(qū)間3(預(yù)測時區(qū)),26,時區(qū)1：是產(chǎn)品的總裝提前期的時間跨度，即指從產(chǎn)品投入加工開始到產(chǎn)品裝配完工的時間跨度。 時區(qū)2：在產(chǎn)品的累計提前期的時間跨度內(nèi)，超過時區(qū)1以外的時間跨度為時間2。 時區(qū)3：超過時區(qū)2以外的時間跨度為時區(qū)3。,3個時區(qū),27,2. 時界的定義： 時間區(qū)間之間的分隔點，稱為時界。 需求時區(qū)和計劃時區(qū)之間的分隔點稱為需求時界 計劃時區(qū)和預(yù)測時區(qū)之間的分隔點稱為計劃時界,28,時區(qū)與時界,三個時區(qū)的時間范圍是如何確定的呢？,29,1、2時區(qū)的分界線，即需求時界，它會警告計劃維護(hù)人員，先于該時段的計劃產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入最后的總裝階段，整個計劃此時已不宜再作變動； 2、3時區(qū)的分界線，即計劃時界，它會提示計劃維護(hù)人員，處在該時界和需求時界之間的計劃產(chǎn)品已經(jīng)確認(rèn)，系統(tǒng)也已經(jīng)失去了對其進(jìn)行自動更改的權(quán)力，此時的更改過程須由計劃人員自行操作完成； 在計劃時界以后的計劃還未經(jīng)確認(rèn)，計劃管理系統(tǒng)可對其進(jìn)行修改，此時維護(hù)人員應(yīng)格外注意，若要對主生產(chǎn)計劃進(jìn)行修改，應(yīng)盡量將修改時間控制在該時間段范圍內(nèi)。,時界的概念：,30,某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系,例子：時區(qū)與時界對計劃的影響,31,某產(chǎn)品多個生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系,32,時區(qū)1，需求依據(jù)實際合同，計劃已下達(dá)及執(zhí)行，計劃變動代價極大，很難變動。產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進(jìn)行，變動需由廠領(lǐng)導(dǎo)決定，應(yīng)該盡量避免更改 時區(qū)2，需求依據(jù)合同與預(yù)測，可以?。汉贤?、預(yù)測、合同與預(yù)測之和、最大值。計劃已確認(rèn)及下達(dá)，變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預(yù)。,時區(qū)、時界對計劃的影響,33,時區(qū)3，計劃以預(yù)測為主，或取預(yù)測與合同的最大值。計劃允許變動，無代價。系統(tǒng)可自動更改，計劃員即有權(quán)可進(jìn)行更改。,第3節(jié)、主生產(chǎn)計劃的邏輯模型,35,確定MPS物料,在不同的生產(chǎn)方式下，MPS物料可以是最終銷售的產(chǎn)成品，也可能是組件或模塊化的物料，甚至可以是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最低層次上的某些零件和原材料。,36,制造業(yè)的 需求響應(yīng)策略,設(shè)計 采購 加工 裝配 發(fā)運,交貨,現(xiàn)貨生產(chǎn)（Make to Stock，MTS）,接單,四種典型的生產(chǎn)類型,37,產(chǎn)品 品種,多,多,少,少,客戶數(shù)量,ATO / MTS 訂單裝配,MTS 現(xiàn)貨生產(chǎn),ETO 訂單設(shè)計,MTO 訂單生產(chǎn),響應(yīng)策略與產(chǎn)品和客戶的關(guān)系,四種典型的生產(chǎn)類型,38,(1)ETO(Engineering-to-Order) 特點： 按用戶需求設(shè)計并制造 產(chǎn)品變異性大、標(biāo)準(zhǔn)化程度差、批量小甚至單件 在生產(chǎn)過程中，每一項工作都要特殊處理 管理難度大 典型產(chǎn)品與行業(yè)：飛機(jī)制造業(yè)、國防產(chǎn)品制造業(yè)、出版業(yè)、發(fā)電設(shè)備制造業(yè)。,四種典型的生產(chǎn)類型,39,管理重點： 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理復(fù)雜 按項目進(jìn)行管理：不同資源參與同一項目；同一資源參與不同項目 平行交叉作業(yè): 網(wǎng)絡(luò)計劃平衡：不標(biāo)準(zhǔn)的能力需求 同一時間內(nèi)項目與資源的準(zhǔn)確性和正確性 按作業(yè)管理與按作業(yè)核算： 作業(yè)成本法ABC法(Activity Based Costing),四種典型的生產(chǎn)類型,40,對ERP系統(tǒng)的需求： 必須有高度復(fù)雜的產(chǎn)品配置功能，能夠支持有效的并行生產(chǎn)，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計算機(jī)輔助設(shè)計與制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。,四種典型的生產(chǎn)類型,41,（2）ATO(Assemble-to-Order)/ MTO(Make-to-Order) 特點：按用戶需求進(jìn)行裝配 最終產(chǎn)品變異性大、依據(jù)客戶需求而定 產(chǎn)品由標(biāo)準(zhǔn)零部件構(gòu)成、零部件的生產(chǎn)可以按批量進(jìn)行 典型產(chǎn)品與行業(yè)：個人計算機(jī)和工作站，電話機(jī)，發(fā)動機(jī)，汽車。 管理重點： 產(chǎn)品配置管理復(fù)雜 可配置定單管理 倒梯形管理特點：裝配車間(負(fù)責(zé)依據(jù)用戶需求進(jìn)行產(chǎn)品裝配) 與制造車間(負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)零部件的制造)的分工 最終裝配計劃(FAS：Final Assemble Schedule)與MPS/MRP 的分工管理拉式管理(后續(xù)決定前序),四種典型的生產(chǎn)類型,42,對ERP系統(tǒng)的需求： 必須有較強(qiáng)的產(chǎn)品配置（Production Configuration），分包生產(chǎn)，車間管理和成本控制，高級的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多工廠的排程，設(shè)計界面，以及集成模塊。 MTO：是一種沒有設(shè)計的ETO，按用戶需求進(jìn)行制造， 如來料來樣加工等,四種典型的生產(chǎn)類型,43,（3）MTS(Make-to-Stock) 特點： 按庫存組織生產(chǎn) 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、都由標(biāo)準(zhǔn)的零部件構(gòu)成、可以按批量進(jìn)行 典型產(chǎn)品與行業(yè)： 家電、家具、小批量的消費品，某些工業(yè)設(shè)備。 管理重點： 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 梯形管理特點 推式管理(前續(xù)決定后序) 對ERP系統(tǒng)的需求： 標(biāo)準(zhǔn)的MPS-MRP-庫存管理。,四種典型的生產(chǎn)類型,44,設(shè)計 采購 制造 裝 配 發(fā)運,生產(chǎn)過程,四種典型的生產(chǎn)類型,45,生產(chǎn)過程,ETO MTO ATO MTS,設(shè)計 采購 制造 裝配 發(fā)運,生產(chǎn)能力,四種典型的生產(chǎn)類型,46,生產(chǎn)過程,ETO MTO ATO MTS,設(shè)計 采購 制造 裝配 發(fā)運,生產(chǎn)能力,庫存,生產(chǎn)能力,四種典型的生產(chǎn)類型,47,生產(chǎn)過程,ETO MTO ATO MTS,設(shè)計 采購 制造 裝配 發(fā)運,生產(chǎn)能力,庫存,生產(chǎn)能力,庫存,生產(chǎn)能力,四種典型的生產(chǎn)類型,48,生產(chǎn)過程,四種典型的生產(chǎn)類型,49,產(chǎn)品生命周期和計劃方式,MTS ATO MTO ETO,開發(fā),四種典型的生產(chǎn)類型,50,產(chǎn)品生命周期和計劃方式,MTS ATO MTO ETO,開發(fā)期 增長期,四種典型的生產(chǎn)類型,51,產(chǎn)品生命周期和計劃方式,MTS ATO MTO ETO,開發(fā)期 成熟期 增長期,四種典型的生產(chǎn)類型,52,產(chǎn)品生命周期和計劃方式,MTS ATO MTO ETO,開發(fā)期 成熟期 增長期 衰退期,四種典型的生產(chǎn)類型,53,4.3.1 確定MPS物料,1）MTS環(huán)境下，指產(chǎn)品，備品備件等獨立需求項目； 2）MTO環(huán)境下，若交貨期比產(chǎn)品生產(chǎn)提前期長，則MPS就是這些最終產(chǎn)品；否則就需預(yù)測產(chǎn)品的需求，則產(chǎn)品的零部件或一些重要原材料就成為MPS物料 ； 3）ATO的環(huán)境下，若產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)基本相同，都是由若干組件和一些通用件組成，每項基本組件又可有多種可選件，從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品，在這種情況下，MPS物料指基本組件和通用件。,54,MPS物料,最終產(chǎn)品 部件、組件 原材料,MTs ATO MTO,不同生產(chǎn)類型下MPS物料的確定,55,各種生產(chǎn)類型下MPS計劃對象與計劃方法,56,4.3.2 主生產(chǎn)計劃（MPS）報表,物 料 號： 100000 物料名稱： X 安全庫存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 現(xiàn)有庫存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,計劃日期： 計劃員： 需求時界： 計劃時界：,2000-01-31 CS 3 8,預(yù)測量,合同量,毛需求,計劃接收量,預(yù)計庫存量,時 段,當(dāng)期,5,12,5,5,5,5,5,2,2,7,7,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,凈需求,計劃產(chǎn)出量,計劃投入量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,8,8,5,57,第4節(jié) MPS初步計劃的編制,4.4.1 編制MPS初步計劃的邏輯流程 4.4.2 邏輯流程中的相關(guān)術(shù)語及計算 4.4.3 MPS初步計劃編制案例,58,4.4.1 MPS邏輯流程,開 始,結(jié) 束,確認(rèn)訂單、劃分時區(qū) 預(yù)測、系統(tǒng)設(shè)置,毛需求量計算,已投入的計劃,計劃接收量計算,現(xiàn)可用庫存量、 安全庫存量計算,預(yù)計可用庫存計算,計劃產(chǎn)出量計算,計劃投入量計算,提前期、成品率,1,2,3,4,凈需求量計算,5,6,凈需求0？,YES,ON,ATP計算,7,59,(1)毛需求量 GR：是在任意給定的計劃周期內(nèi)，項目的總需求量。 如何把預(yù)測量和訂單量組合得出毛需求量，這在各個時區(qū)的取舍方法是不同的。一般的方法為： 預(yù)測時區(qū)：毛需求 = 預(yù)測量 計劃時區(qū)：毛需求 = Max（預(yù)測量，訂單量） 需求時區(qū)：毛需求 = 訂單量,4.4.2 邏輯流程中的相關(guān)術(shù)語及計算,60,指正在執(zhí)行的訂單量。在制定MPS 計劃時，往往把制定計劃日期之前已經(jīng)下達(dá)的定單、而在本計劃期內(nèi)完成或到達(dá)的數(shù)量作為計劃接收量處理。 當(dāng)前時段期初可提供的庫存量和本時段的計劃接收，是屬于供給面需要考慮的量。,（2）計劃接收量 SR,61,指任意給定的計劃周期內(nèi)，某項目實際需求數(shù)量。毛需求指“需要多少？”，而凈需求指“還缺多少？”。 凈需求量本時段毛需求量安全庫存量（前一時段末的可用庫存量本時段計劃接收量） 若計算值0，則無凈需求 若計算值0，凈需求計算值 這種從毛需求到凈需求的計算方法稱為凈需求計算法（Netting）。 如果產(chǎn)生了凈需求，則啟動了MPS的批量排產(chǎn)。（像個觸發(fā)器）,（3）凈需求 NR,62,是為了滿足凈需求，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)定的批量政策計算得出的供應(yīng)數(shù)量。 計劃產(chǎn)出量N批量 滿足：計劃產(chǎn)出量凈需求（N-1）批量 說明“什么時間下達(dá)計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應(yīng)的計劃產(chǎn)出量的基礎(chǔ)上往前推相應(yīng)的提前期。,(4)計劃產(chǎn)出量, PORC,63,目前MPS的批量規(guī)則根據(jù)是否變化分為靜態(tài)和動態(tài)兩種： 靜態(tài)方法： 固定批量法（Fixed Quantity） 經(jīng)濟(jì)批量法（Economic Order Quantity） 動態(tài)方法： 直接批量法（Lot for Lot） 固定周期法（Fixed Time）,批量規(guī)則, LS,64,指每次MPS的計劃量是相同的或某常數(shù)的倍數(shù)，但下達(dá)的間隔周期不一定相同。 如果凈需求小于批量，則按批量計算，若凈需求大于批量，則按批量的倍數(shù)計算。 例如，批量為10，當(dāng)凈需求10，計劃產(chǎn)出量一律取10；若凈需求（15）大于批量，超出部分按批量增量遞增，計劃產(chǎn)出量取20。 該規(guī)則主要適用于訂貨費用較大物料。由于受生產(chǎn)條件、運輸?shù)鹊南拗疲徽搶嶋H需求量有多少，均需按照標(biāo)準(zhǔn)批量的整數(shù)倍數(shù)進(jìn)行生產(chǎn)或采購。,固定批量法（Fixed Quantity）,65,EOQ法（Economic Order Quantity),經(jīng)濟(jì)訂貨批量簡稱EOQ，是指某種物料的訂購費用和保管費用之和為最低時的最佳MPS批量法。訂購費用是指從訂購至入庫所需要的差旅費用、運輸費用等；保管費用是指物料儲備費、驗收費、倉庫管理費所占用的流動資金利息費、物料儲存消耗費。 EOQ法一般用于需求是常量和已知的，成本和提前期也是常量和已知的，庫存能立即補(bǔ)充的情況之下，即它是用于連續(xù)需求的，庫存消耗穩(wěn)定的場合。因此，對于需求是離散的MRP方法來說，庫存消耗是變動的，此時EOQ方法的效率不高。,66,完全根據(jù)實際需求量來確定MPS的計劃量，即MPS計劃量定義實際需求量。 這種批量規(guī)則往往適用于生產(chǎn)或訂購數(shù)量和時間基本上能給予保證的物料，并且所需要的物料的價值較高，不允許過多地生產(chǎn)或采購。,直接批量法（Lot for Lot, LFL）,67,是指MPS計劃的下達(dá)間隔周期相同，但其計劃量卻不盡相同。這種批量法一般用于內(nèi)部加工自制品生產(chǎn)計劃，旨在便于控制。即通過人為設(shè)定一個時間間隔，按這段時間內(nèi)的用量定貨。,固定周期法（fixed period requirements),68,是系統(tǒng)根據(jù)計劃產(chǎn)出量、規(guī)定的提前期和成品率計算得出的計劃投入數(shù)量。說明“什么時間下達(dá)計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應(yīng)的計劃產(chǎn)出量的基礎(chǔ)上往前推相應(yīng)的提前期。,（5）計劃投入量, POR,69,是從現(xiàn)有庫存中，扣除了預(yù)留給其他用途的已分配量，可以用于下一時段凈需求計算的那部分庫存。它同現(xiàn)有量不是同一個概念。 預(yù)計可用庫存量(前一時段末的可用庫存量本時段計劃接收量本時段計劃產(chǎn)出量)本時段毛需求量,（6）預(yù)計可用庫存量, PAB,70,可用承諾量是指在某一期間內(nèi)，產(chǎn)品的產(chǎn)出數(shù)量可能會大于訂單數(shù)量的差值。這里的“某一期間”是指連續(xù)兩次產(chǎn)出該產(chǎn)品的時間間隔。 可用承諾量=某期間的計劃產(chǎn)出量（包括計劃接收量）-該期間的訂單總和。 第一步： 時段1的ATP=當(dāng)前庫存量 + MPS在時段1的計劃接收量 - 時段1的訂單量以及在下一個計劃產(chǎn)出量出現(xiàn)之前的實際需求量,（7）可用承諾量（ATP）,71,第二步： 隨后出現(xiàn)的“MPS計劃產(chǎn)出” 時段的ATP = 計劃接收量 - 本時段發(fā)生的訂單量和隨后幾個時段的訂單量進(jìn)行合計，直到出現(xiàn)新的計劃接收量的時段為止。 其中：如果計算出的ATP值為負(fù)時(時段1除外)，把扣前面最近期的ATP（即將該時段的ATP值減去本期的負(fù)值的絕對值，同時把本期的ATP置為0）。如果不夠，繼續(xù)向前扣。,（7）可用承諾量（ATP）（續(xù)）,72,從最早的時區(qū)開始,把各個時區(qū)的ATP數(shù)量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下,積累到目前所考慮的時區(qū)為止,關(guān)于此最終項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。,（8）累計ATP數(shù)量,73,4.4.3 MPS初步計劃編制案例,已知條件： 提前期：1個時段 時區(qū)，其中： 需求時界：3 計劃時界：7 安全庫存：5 批量規(guī)則：固定批量 批量：10,74,（1）計算毛需求,（1）確定毛需求量：根據(jù)訂單或預(yù)測數(shù)據(jù) 時區(qū)1：毛需求=訂單量； 時區(qū)2：毛需求=Max(訂單量，預(yù)測量) 時區(qū)3：毛需求=預(yù)測量；,75,（2）讀入計劃接收量和當(dāng)期庫存,76,（3）計算第1時段凈需求量,凈需求量本時段毛需求量安全庫存量（前一時段末的可用庫存量本時段計劃接收量）,安全庫存量為5,計算值0，則無凈需求,77,預(yù)計可用庫存量(前一時段末的可用庫存量本時段計劃接收量本時段計劃產(chǎn)出量)本時段毛需求量,（4）計算第1時段預(yù)計可用庫存,78,（5）計算第2個時段的凈需求量,凈需求量本時段毛需求量安全庫存量（前一時段末的可用庫存量本時段計劃接收量）,79,計劃產(chǎn)出量必須大于凈需求量，因制造批量為10，故取30,（6）計算第2時段的計劃產(chǎn)出量,80,以交貨或完工日期為基準(zhǔn)，根據(jù)提前期（當(dāng)前物料的提前期為1 個時段）來倒推到加工開始日期,（7）計算第2時段的計劃投入量,81,預(yù)計可用庫存量 (前一時段末的可用庫存量 本時段計劃接收量 本時段計劃產(chǎn)出量) 本時段毛需求量,（8）計算第2時段預(yù)計可用庫存量,82,（9）依次計算其他時段,第一步,第二步,第三步,第四步,83,（10）依次計算各時段的ATP,84,（10）依次計算各時段的ATP,85,（11）依次計算各時段的累計ATP,86,4.5.1 粗能力需求計劃基本概念 4.5.2 粗能力需求計劃相關(guān)術(shù)語 4.5.3 編制粗能力需求計劃能力清單法,第5節(jié) 粗能力需求計劃的編制,87,主生產(chǎn)計劃的可行性需要通過粗能力需求計劃（Rough-cut Capacity Planning，簡稱RCCP）進(jìn)行校驗和平衡。 粗能力需求計劃是對“關(guān)鍵工作中心”的能力進(jìn)行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量較小，是比較簡單、粗略、快速的能力核定方法。,4.5.1 粗能力需求計劃基本概念,88,粗能力需求計劃通過工藝路線，將主生產(chǎn)計劃與執(zhí)行這些生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)鍵工作中心(瓶頸資源)聯(lián)系起來，完成將主生產(chǎn)計劃的物料需求數(shù)量轉(zhuǎn)換成對關(guān)鍵工作中心的能力需求的工作。,89,（1）關(guān)鍵工作中心 （2）偏置天數(shù),4.5.2 粗能力需求計劃相關(guān)術(shù)語,90,關(guān)鍵工作中心又稱為瓶頸工作中心，是決定產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)產(chǎn)量的工作中心。它是運行MRP運算中進(jìn)行粗能力計劃的計算對象。 關(guān)鍵工作中心一般具有以下特點： （1）經(jīng)常加班，滿負(fù)荷工作； （2）操作技術(shù)要求高，短期內(nèi)無法自由增加工人； （3）使用專用設(shè)備，而且設(shè)備昂貴。 （4）受多種限制，如短期內(nèi)不能隨便增加負(fù)荷和產(chǎn)量(通常受場地、成本等約束)。,（1）關(guān)鍵工作中心,91,（2）偏置天數(shù),主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是產(chǎn)品物料清單BOM結(jié)構(gòu)中0層的獨立需求型物料，它的工藝路線中可能并不含有關(guān)鍵工作中心，對這個產(chǎn)品來講，關(guān)鍵工作中心往往是由它下屬低層某個零部件決定的，這個零部件使用關(guān)鍵工作中心的日期同最終成品完工日期之間的時間，稱為偏置天數(shù)或提前期偏置(days offset 或lead time offset) ，,92,93,1、建立關(guān)鍵工作中心的能力清單 能力清單（Bill Of Capacity，簡稱BOC）是一個與物料清單相似的文件，在有些技術(shù)文獻(xiàn)中也稱為資源清單（Bill Of Resources，簡稱BOR）。BOM列出了生產(chǎn)某一產(chǎn)品所需物料的清單，而能力清單則描述了生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的關(guān)鍵工作中心及其單位能力需求。,4.5.3 編制粗能力需求計劃能力清單法,94,6.3 RCCP的編制實例,某產(chǎn)品A對應(yīng)的主生產(chǎn)計劃、物料清單、工藝路線及工時定額信息見圖1、圖2、圖3，試編制其粗能力計劃（RCCP）。,95,工藝路線及工時定額信息表,96,關(guān)鍵資源的額定能力,97,解：(1)分別計算單件產(chǎn)品A對各工作中心的能力需求。 對于工作中心10來講，項目E和F都要在此工作中心加工， 而生產(chǎn)單件A需1件E和l件F，因此，生產(chǎn)單件A對工作中心10的 能力需求分別為： 單件加工時間 10.11十l0.110.22(定額工時件) 其中第一個0.11是單件E在工作中心10上的加工時間 第二個0.11是單件F在工作中心10上的加工時間 單件準(zhǔn)備時間 10.0085十l0.01060.0191(定額工時 件) 其中0.0085是單件E在工作中心10上的準(zhǔn)備時間 0.0106是單件F在工作中心10上的準(zhǔn)備時間,0.22,0.0191,0.2391,98,將生產(chǎn)單件產(chǎn)品A對所有工作中心的需求分別計算出來便得到如下表所示的產(chǎn)品A的能力清單。,99,(2) 根據(jù)產(chǎn)品A的能力清單和主生產(chǎn)計劃，計算出產(chǎn)品A的粗能力需求（總工時周計劃量單件總時間）。,0.2391,0.22,0.0191,5.98,5.98,4.78,100,10,15,20,25,30,10,合計,9,8,7,6,5,4,3,2,1,計劃周期,總工時,關(guān)鍵工作中心,5.98,5.98,4.78,4.78,4.78,4.78,7.17,7.17,7.17,5.98,58.57,14.74,14.74,11.79,11.79,11.79,11.79,17.69,17.69,17.69,14.74,144.45,4.19,4.19,3.35,3.35,3.35,3.35,5.03,5.03,5.03,4.19,41.06,1.68,1.68,1.34,1.34,1.34,1.34,2.01,2.01,2.01,1.68,16.43,2.75,2.75,2.20,2.20,2.20,2.20,3.30,3.30,3.30,2.75,26.95,29.34,29.34,23.46,23.46,23.46,23.46,35.20,35.20,35.20,29.34,287.46,產(chǎn)品A的粗能力需求計劃,101,工作 中心,5.98,5.98,4.78,小時,時段(日期）,5.98,5.98,4.78,4.78,4.78,4.78,7.17,7.17,7.17,5.98,58.57,102,已知產(chǎn)品A的MPS數(shù)據(jù)見表1。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如圖1，相應(yīng)BOM見表2。其中，H、I、G、D是外購件，不在能力計算范圍內(nèi)（若某外購件因受市場供應(yīng)能力或供應(yīng)商生產(chǎn)能力限制而成為關(guān)鍵資源時需在RCCP中考慮）。產(chǎn)品A相關(guān)工藝路線資料見表3。,表1 產(chǎn)品A的MPS數(shù)據(jù),4.5.4 分時間周期的能力清單法,103,圖1 產(chǎn)品A的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),表2 產(chǎn)品A的相關(guān)BOM,104,表3 產(chǎn)品A的工藝路線資料,105,表4產(chǎn)品A的能力清單表（BOC）,能力清單法的計算結(jié)果,106,表5 由能力清單法（BOC）計算的粗能力需求（負(fù)荷）,107,分時間周期的能力清單法的計算,上述能力清單法的主要缺陷是沒有很好地反映制造提前期，不能體現(xiàn)能力需求的時間屬性,對于制造提前期比較長的物料不能適用。而分時間周期的能力清單法則在考慮了物料制造提前期的基礎(chǔ)上（即進(jìn)一步考慮能力需求的偏執(zhí)期）形成的能力需求計劃。 此處假設(shè)A、B、F的LT值為1期，C和E的LT值為2期，可以繪制偏置期時間軸上的工序橫道圖。,108,分時間周期的能力清單法的計算,表6 產(chǎn)品A在偏置時間坐標(biāo)軸上的工序網(wǎng)絡(luò)圖,109,分時間周期的能力清單法的計算,對WC1，占用時間分別是提前3期的E的頭道工序50和提前2期的F的工序70，所以，對WC1的單位負(fù)荷TP的計算需區(qū)分對應(yīng)不同的偏執(zhí)期，即 TP（A-WC1,OT=3)=QPAB*QPBE*TE-WC1=1*1*0.11=0.11, TP（A-WC1,OT=2)=QPAB*QPBF*TF-WC1=1*2*0.11=0.22 但對WC2，E的后道工序60和C的頭道工序30占用時間都是偏執(zhí)期為2期，所以： TP（A-WC2,OT=2)=QPAB*QPBE*TE-WC2+ QPAC*TC-WC2 =0.63,110,分時間周期的能力清單法的計算,111,分時間周期的能力清單法的計算,112,由分時間周期的能力清單法計算的粗能力需求,分時間周期的能力清單法的計算,113,找到各關(guān)鍵工作中心的超負(fù)荷時段分布情況，然后再調(diào)整和平衡關(guān)鍵工作中心的能力，同時要注意MPS最終產(chǎn)品的各子件的進(jìn)度的總體平衡。此時只需進(jìn)行初步平衡工作，詳細(xì)的平衡和調(diào)整將制訂在物料需求計劃和能力需求計劃時進(jìn)行。,2、確定和調(diào)整超負(fù)荷時段,114,調(diào)整超負(fù)荷時段,115,調(diào)整超負(fù)荷時段,116,第6節(jié) 評估和批準(zhǔn)MPS初步計劃,(1)提供對MPS初步計劃的分析。 (2)各部門要通過討論和協(xié)商，解決MPS中的所有問題 。 (3)最后，MPS初步計劃經(jīng)過審核和評估后，成為正式MPS。此時應(yīng)該召開會議批準(zhǔn) MPS,并將正式的 MPS下達(dá)給有關(guān)部門，如生產(chǎn)制造、物料、采購、工程技術(shù)、市場銷售、財務(wù)等部門以及相關(guān)人員。,117,4.4.1 RCCP的編制流程,定義關(guān)鍵資源,分析該產(chǎn)品BOM中零部件 分別占用何種關(guān)鍵資源,負(fù)荷和能力不匹配時 進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,確定每個關(guān)鍵資源的實際 能力和最大能力,依據(jù)能力清單將MPS計劃 產(chǎn)出轉(zhuǎn)換為所需總負(fù)荷,1,2,3,4,5,6,審核和批準(zhǔn),7,118,主生產(chǎn)計劃員的一個小故事,星期三上午，11：50，C電器設(shè)備公司的主生產(chǎn)計劃員朱女士正準(zhǔn)備去吃午飯，電話鈴響了。是公司主管銷售的副總裁。 “朱女士，你好。我剛剛接到我們浙江的銷售代表的電話，他說，如果我們能夠比D公司交貨更快，就可以和一家大公司做成A3系統(tǒng)的一筆大生意。”,119,“這是一個好消息，”朱女士回答，“一套A3系統(tǒng)可以賣一百萬哪?！?“是的，”副總裁說道，“這將是一個重要的新客戶，一直由D公司控制著。如果我們這第一步走出去了，以后的生意會接踵而來的?！?主生產(chǎn)計劃員的一個小故事,120,主生產(chǎn)計劃員的一個小故事,朱女士知道，副總裁打電話給她決不僅僅是告訴她這個好消息。“如果我們能夠比D公司交貨更快”才是打電話的原因。作為主生產(chǎn)計劃員，她意識到副總裁下面還有話說，她全神貫注地聽著。 “你知道，朱女士，交貨是銷售中的大問題。D公司已經(jīng)把他們的交貨期從原來的5周縮短到4周?！备笨偛猛ｎD了一下，也許是讓朱女士做好思想準(zhǔn)備。然后接著說，“如果我們要做成這筆生意，我們就必須做得比D公司更好。我們可以在3周之內(nèi)向這家公