會議管理_會議紀錄大全17

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。6月8日討論記錄李小勇：出口部：醫(yī)藥出口流程：外商和美華簽訂訂單，美華有生產(chǎn)和銷售職能，利用進出口公司的資金，和進出口簽訂采購和銷售合同，出口由進出口公司代理。問題在于回款，美華沒有什么資產(chǎn)，美華的質(zhì)量問題也是不能回款的原因。美華和進出口公司的合作比較穩(wěn)定。胡素霞負責醫(yī)藥出口。焦炭：先有訂單，組織貨源，客戶詢盤，副總進行合同洽談，裝船通關由華儲來做，貨源是大力焦化廠，張震負責結算，貨源是陸越負責。流程沒有什么問題，人員合作有問題。焦炭的問題在于焦炭廠不能提供足夠焦炭，在于煤源不足。焦炭變化太大，簽訂合同沒有辦法執(zhí)行。集團公司有可能把焦炭業(yè)務收走，今年給了40萬噸的焦炭出口許可證。進口部：煤的業(yè)務：總經(jīng)理和長期協(xié)作的客戶約定下一年訂立多少合同。五個人，經(jīng)理，4個業(yè)務員，每個業(yè)務員負責一個地區(qū)市場。進口部門向財務申請信用證，業(yè)務員負責監(jiān)督裝船，貨到港之后委托報關由華儲來做。催款由業(yè)務員來做，都是老客戶，回款沒有什么問題。誰來質(zhì)檢？應該問一問。委托報關可能由全資或合資的子公司來報關，這里有一個合作的問題。非煤業(yè)務：我們是委托代理，國內(nèi)有客戶沒有資金和進出口權，我們進口，并墊付資金，客戶生產(chǎn)之后再回款，如果生產(chǎn)產(chǎn)品銷不出去，回款就有問題。非煤業(yè)務的風險控制？進口部開始做預算了，現(xiàn)金流的需求預測做到了預算里面，財務可以提前籌措資金。預算主要牽涉到煤業(yè)務。徐懋：副總和客戶達成協(xié)議，讓業(yè)務員執(zhí)行，但是業(yè)務員對公司和產(chǎn)品的信息并不了解。有些業(yè)務利潤很薄，風險很大，但是是因為副總的提議，不能反駁，他們提議成立一個市場開發(fā)部門。業(yè)務員應該可以采取措施來減少風險。副總簽合同，業(yè)務員什么也不管來執(zhí)行這種模式有問題。如果平級，簽合同的時候他們可以參與。湯：考核很難量化，自己沒有依據(jù)，考核銷售量，銷售量和個人努力沒有關系，因為客戶都是定了的。華光變成了接待站，原來是信息搜集的職能。副總和楊總直接指揮他，意見不統(tǒng)一。對湄州灣項目不滿，本來湄州灣用的是進口煤，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為了國內(nèi)煤。項目小組成立處理不了問題，進口出口都作，但是沒有權限處理問題。最后就解決不了問題。真正遇到了問題解決不了問題。財務部和業(yè)務部不能溝通。業(yè)務員不知道是否財務部已經(jīng)付款。綜合部的報表只給老總看，進出口部沒有底，公司內(nèi)部缺乏信息共享。國內(nèi)煤：生產(chǎn)廠洗煤廠鐵路運輸港口（集港和堆場）海運目的港用戶，生產(chǎn)廠家也可能不經(jīng)過洗煤廠，都是商品煤。調(diào)度室有信息協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠，鐵運和港口是華儲，用戶告訴船期，給內(nèi)貿(mào)部，內(nèi)貿(mào)部幫用戶聯(lián)系船，把船期，裝多少煤告訴華儲，裝船時有裝船報告單，商檢局有裝船質(zhì)檢單，傳到內(nèi)貿(mào)，告訴華儲，用戶有質(zhì)檢，質(zhì)檢單是收款的依據(jù)。到目的港質(zhì)檢時我們有人。國內(nèi)貿(mào)易部貨到客戶后，客戶有個質(zhì)檢，與我們提供的質(zhì)檢對比，如果發(fā)生偏差，有個協(xié)商過程，讓公司的結算單很難作。結算單和增值稅發(fā)票誰寄給客戶的問題，財務還是業(yè)務？怎么跟華儲協(xié)調(diào)問題，華儲老總也是內(nèi)貿(mào)部副總，副總會站在華儲，內(nèi)貿(mào)部站在用戶方面。內(nèi)貿(mào)部利潤定死，壓制價高時內(nèi)貿(mào)部的積極性。華儲的利潤大部門分掉，公司為什么會給華儲如此多利潤，需要問的是華儲的背景。負責進口煤和國內(nèi)煤的是倆個副總，面對同一個客戶，但是兩個副總之間不溝通，國內(nèi)和國外的之間也不溝通。公司的命運只有楊總一個人在溝通，現(xiàn)在還沒有合適的副總來統(tǒng)一管理進口煤和國內(nèi)煤?？己酥笜朔浅ｋy以量化，市場之間難度不一樣，有些市場容易作，但是廣東市場就不行，廣東市場要求不要弄虛作假，和廣東作的時候有摻假的現(xiàn)象。對華儲的協(xié)調(diào)不是很順。員工離開的原因是內(nèi)部分配不公平，每個人覺得外部還是公平的，存在自我不公平，考核指標和外部環(huán)境不相關。他們公司的優(yōu)勢，中煤的牌子比較好，可信度比較高，公司人員的素質(zhì)很好，服務也不錯，運輸是瓶頸，比較黑。公司的發(fā)展方向也有問題，從煤到運輸?shù)接脩?，煤源可能存在問題，華儲運輸協(xié)調(diào)，大用戶不多，如果用戶發(fā)現(xiàn)了問題，板子就打到了部門上。董兵反映：財務核算比較配合，進口煤和國內(nèi)煤是同一個用戶，二者溝通還是有問題的。用戶聯(lián)系的部門是國內(nèi)部，國內(nèi)部對煤的質(zhì)量控制不了，能夠控制的是華儲，管國內(nèi)部的利潤分配：華儲97-2000年，2950萬，分配2088。9萬，總的銷售收入是17億9000萬。營銷小組：才汝俊（進口部），負責湄州灣項目，按照進口煤設計，但是運行成本比較高，但是電價和電量控制不了，整個收入自己控制不了，把進口煤轉(zhuǎn)換成國內(nèi)煤，國內(nèi)部預測到了這一變化，作了前期工作，進口和國內(nèi)煤有競標問題，現(xiàn)在進口部部長認為國內(nèi)部在挖自己的墻角。部門之間客戶的競爭該怎么辦？初奎明，楊總安排做雜物的研究，作為業(yè)余工作不配給人和物，主要職責是馬脊梁銷售，他對自己的職能認識不清。陸平：吳天翔：國內(nèi)貿(mào)易部的，在項目組工作，但是獎金分配在國內(nèi)貿(mào)易部。獎金情況部門總額，每個人分配系數(shù)，報到財務，副總來批，進到個人帳，獎金不透明。王燕玲曹晉蘭秦皇島分公司的業(yè)務？和華儲的協(xié)調(diào)和合作？是否有競爭關系？他還提到考核指標不能量化，獎金分配的系數(shù)？總經(jīng)理3，副總2，部門經(jīng)理1。4，員工1。0，老總拿3他沒意見，但相對是否合理他不知道，現(xiàn)在副總都拿一樣的不合理，希望我們有激勵副總的措施?？梢粤炕目己酥笜耍汉酱握_率，回款率，客戶滿意度，工作失誤率，審單正確率。從事外貿(mào)業(yè)務的人員需要外銷證書。激勵方式單一，就是效益工資。優(yōu)秀員工評選，沒有。員工工資的晉級對員工來說不是很清晰。項目小組讓華儲去做除雜物，項目小組督促華儲去做。吳天翔：公司有一個數(shù)據(jù)庫，access2000，自動生成報表。進集團有4個月實習。公司還有風險獎，給經(jīng)理以上和業(yè)務骨干。楊竹青：財務部，7個崗：綜合崗、出納檔案崗、出口核算和工資管理、進口核算、納稅崗、內(nèi)銷核算，財務經(jīng)理，職責明確，楊總要求做總的核算。如果業(yè)務擴大就不適合了。風險獎沒有確定。財務部：合同制定（業(yè)務員）財務經(jīng)理簽字主管副總簽字總經(jīng)理簽字付款申請財務部審核財務經(jīng)理審核業(yè)務副總簽字財務副總簽字總經(jīng)理簽字綜合部批號業(yè)務員到出納取款資金管理、收付款管理和財務管理有問題和其他業(yè)務部門的協(xié)調(diào)問題楊總要讓人管理成本、利潤和費用，但是要求人對流程非常了解，另外還有對子公司的控制。徐懋：目前財務沒有整合，沒有專人負責資金管理，負責資金籌集和資金使用，導致現(xiàn)金流管理有問題。資金計劃每個部門都有預算。風險控制也是財務部門比較重要的職能。客戶的信用等級，收入和損失的比較。投資管理部：項目論證和策劃書預可研資金落實可研報告（委托）可研論證（外請專家）實施（成立籌備組，辦項目公司的注冊）投資戰(zhàn)略是什么？投資戰(zhàn)略項目尋找論證是否楊總同意的就直接投錢了？上深澗是地方的國有公司，屬于煤管局管，馬脊梁是大同礦務局管。上深澗2001年初動工，三個月基礎材料，最終完成5月份，進口設備招標，6月份可研審核，施工圖紙。7月份動工，12月份試車成功。12月23日試車成功，調(diào)試，正常生產(chǎn)3月，4月份開始盈利。經(jīng)驗是資金充足、地方政府沒有找麻煩、職務。項目管理過程中涉及到的主要方面：資金審批、質(zhì)檢和監(jiān)理審核。項目小組成員：楊總、吳總