崗位分析_職位評價簡要概述

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。職位評價在一個企業(yè)里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。 職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。是一種職位價值的評價方法。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）?，F(xiàn)代人力資源管理中的崗位評價方法就是根據(jù)崗位分析的結果（職務說明書），設計一定的評價程序和評價標準，集合有代表性的多個評價人的意見，對崗位價值的關鍵因素如工作的性質、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估的活動。因此，崗位評價的評價人、評價標準和評價程序是崗位評價的三個關鍵要素。職位評估的具體作用有以下幾點：1確定職位級別的手段職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據(jù)，甚至被作為內部股權分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業(yè)內的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。2薪酬分配的基礎在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統(tǒng)、CRG系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統(tǒng)一標準的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。3員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系員工在企業(yè)內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業(yè)的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。一、 如何進行工作評價1工作評價的基本程序工作評價是確定組織中每一個工作相對價值的操作性技術，它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。圖2-1是工作評價的基本程序，但是由于評價方法的多樣性，有些工作評價的程序與此稍有不同。確定小時工資率確定報酬因素選擇評價方法確定評價標準進行工作評價建立工資等級制定標準工資文件 圖2-1 根據(jù)企業(yè)特征根據(jù)報酬因素根據(jù)評價方法根據(jù)工作說明書根據(jù)評價結果根據(jù)工作的相對價值和市場價格 目前國際通用崗位評價方法主要有四種，即崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法等。但是崗位評價方法能夠消除崗位評價過程中的不確定因素，達到完全科學的程度嗎？這實際上是很難達到的，就目前來說，崗位評價只能提供相對科學的、對于崗位相對價值的比較結果。崗位評價的科學性受到下述因素的制約：1. 崗位的確定性。崗位的不確定性有兩個來源：一是崗位職責本身就存在模糊性，比如秘書工作，其職責受個人能力和被信任程度的影響，會有比較大的差異；二是崗位職責本身不是一成不變的，會隨著環(huán)境的變化進行調整，如果進行崗位或組織結構的調整新設的崗位，職責被調整的可能性會更大。2. 工作分析的有效性。受時間和資源的限制，工作分析只能是采用滿意原則，不可能對工作進行事先的精確的描述，同時受不確定性因素的影響，對于崗位的任職資格的描述只能具有參考價值。3. 崗位評價因素的科學性。崗位評價因素是在對多個企業(yè)的薪酬確定原則分析的基礎上形成的，它代表了一種一般性的理解。針對具體的企業(yè)，應該作出相應的調整，但是我們往往不可能用系統(tǒng)的方法來研究針對具體企業(yè)的因素及其權重，而只是簡單地用我們的判斷來代替。這也不可避免地限制了評價的科學性。4. 評價人對崗位的認識程度和對評價因素的理解程度。受評價人所在崗位的限制，對崗位的認識不能十分全面，如果被評價崗位中有新設立的崗位時，就更是如此。5. 評價人的公正性。由于評價人絕大部分來自于企業(yè)，每個評價人在評價崗位的時候不能不考慮到自身的利益，這也為評價引入了誤差。受上述因素的限制，崗位評價只能追求相對的科學性。這時候，崗位評價的另一目的就變得更加重要：通過崗位評價讓員工感受到科學性。為什么說讓員工感受崗位評價的科學性是有價值的呢？這是因為崗位評價首要的用途就是確定薪酬。在薪酬設計的原則中，最重要的一條是它必須滿足內部公平性要求。作為確定薪酬重要依據(jù)的崗位評價，如果能夠讓員工感受到崗位評價的科學性，也就增加了員工對崗位評價結果應用的信任程度，實際上也增強了員工對薪酬體系的接受程度。員工對崗位評價科學性的感受主要來自于崗位評價過程中一系列環(huán)節(jié)的嚴格控制：1. 崗位評價的參與人必須包括公司各層級的員工。崗位評價委員會的組成人員應該按一定的比例來組成，以便充分反映管理人員和員工的意志。同時，普通員工代表應該選擇那些對公司認同度較高、資歷較老、并具有一定影響力的員工，因為他們不但可以比較準確地評價崗位價值，還可以通過他們的影響將崗位評價的過程進行有效的宣傳。2. 崗位評價的標準有嚴格的界定。在對崗位進行評價的時候，制訂科學的標準，不但有助于真實地判斷崗位的價值，也有助于統(tǒng)一參與者的評價結果。3. 對評價委員會進行培訓。由于參加評價的人員大部分沒有這方面的經驗，進行相關的培訓，讓他們了解評價的目的、方法、標準等有助于評價結果的有效性。4. 崗位評價的結果處理有嚴格的方法。為了消除評價過程中的不確定因素，避免因為操作者的個人原因導致的偏差，采用統(tǒng)計方法進行數(shù)據(jù)處理，比如去掉最高分和最低分、控制方差范圍等有助于結果的科學性。5. 崗位評價環(huán)境的設計和過程的嚴格控制。保證崗位評價時環(huán)境的正式性、不受打攪、時間控制和環(huán)節(jié)控制，有助于引導參與者從公司的利益出發(fā)進行公正、負責地評價，同時，它也有助于加強評價結果的權威感。二、崗位評價的方法各有特色，并不存在最佳方案1. 崗位評價法的種類這幾種崗位評價方法按照量化的程度、評價的對象和比較的方法等可以進行如下的比較：方法是否量化評估的對象比較的方法優(yōu)點缺點崗位排序法否對崗位整體進行評價是在崗位與崗位之間進行比較簡單、操作容易主觀性大、無法準確確定相對價值崗位分類法否對崗位整體進行評估是將崗位與特定的級別標準進行比較靈活性高、可以用于大型組織對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值因素比較法是對崗位要素進行評估在崗位與崗位之間進行比較可以較準確確定相對價值因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化要素計點法是對崗位要素進行評估將崗位與特定的級別標準進行比較可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位工作量大、費時費力2. 崗位評價法之一：崗位排序法崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。排序時基本采用兩種做法。一、直接排序，即按照崗位的說明根據(jù)排序標準從高到低或從低到高進行排序。二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。崗位排序法的主要優(yōu)點是簡單、容易操作、省時省力，適用于較小規(guī)模、崗位數(shù)量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據(jù)自己對崗位的主觀感覺進行排序；其次，對崗位進行排序無法準確得知崗位之間的相對價值關系。3. 崗位評價法之二：崗位分類法所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位分類法好像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個崗位則好像是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，這樣的結果我們就可以看到不同價值的崗位分布情況。因此，首先我們需要建立一個很好的書架，也就是崗位級別的標準。如果這個標準建立的不合理，那么就可能會出現(xiàn)書架中有的層次擠滿了很多書，而有的層次則沒有書，這樣擠在一起的書就很難區(qū)分出來。崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數(shù)量和為每一個等級建立定義與描述。等級的數(shù)量沒有什么固定的規(guī)定，只要根據(jù)需要設定，便于操作并能有效的區(qū)分崗位即可。對每一定等級的定義和描述要依據(jù)一定的要素進行，這些要素可以根據(jù)組織的需要來選定。最后就是要將組織中的各個崗位歸到合適的級別中去。崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用于大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發(fā)生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現(xiàn)的崗位歸類到合適的類別中去。但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適合崗位性質大致類似，可以進行明確的分組，并且改變工作內容的可能性不大的崗位。4. 崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應該能夠體現(xiàn)出崗位之間的本質區(qū)別的一些因素，例如責任、工作的復雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經驗等。將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上。因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。一般在下列條件下因素比較法較為適用：需要一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復雜方法的運用不會產生理解問題或雇員的接受問題，并且希望把工資結構和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯(lián)系起來。應用因素比較法時，應該注意兩個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經常發(fā)生變化，因此要及時調整基準崗位的工資水平。但是由于我國處于經濟體制的轉軌時期，多種薪酬體制并存；同時國內薪酬體制透明度較低，勞動力市場價格處于混沌狀態(tài)，因而使用因素比較法的基礎數(shù)據(jù)不足。目前因素比較法在國內基本未得到使用。5. 崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。要素計點法首先選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個結構化的量表。專家委員會根據(jù)這個評定量表對崗位在各個要素上進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)，再根據(jù)總點數(shù)處在哪個崗位級別的點數(shù)區(qū)間內，確定崗位的級別。要素計點法主要的缺點是操作過程較為復雜，而且提前要與員工進行充分的溝通，以對要素理解達成共識。要素計點法在下述情況下可能是最合適的：工作崗位資料穩(wěn)定、清晰、完整，工資決策需要明確無誤，是采用量化方法所費額外成本物有所值；而排列大量的極不相同的工作崗位的需要使考慮運用一系列通用因素成為必然。 （2）記分法：記分法也叫記點法或評分法，是工作評價中較為精確的方法。目前我國一些企業(yè)所實行的“崗位技能工資”，基本上采取了這種方法。 第一步我們要確定報酬因素，一般選取工作職責、知識和技能、勞動強度，以及工作環(huán)境四大類因素。 第二步，將大類因素細分為子因素，例如工作職責可以細分為：風險控制的責任、成本費用控制的責任、指導監(jiān)督的責任、對設備安全的責任、對他人安全的責任等；知識和技能可以細分為教育程度和專業(yè)知識、經驗和培訓、操作技能、管理技能等；勞動強度可以細分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境可以細分工作的物理環(huán)境、工作的心理環(huán)境、不可避免的危險、職業(yè)病等。因素的細分必須根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，不應隨意確定。 第三步，劃分子因素的等級并制度判斷的基準。一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以4-6級為宜。等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準。判斷基準必須客觀、明確，以便操作。 第四步，分配分數(shù)。首先把分數(shù)按各因素的權重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分數(shù)分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。 第五步，根據(jù)每個工作的工作說明書對工作進行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導致不公平的現(xiàn)象降到最低。 第六步，確定每個工作的工資等級。我們先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分數(shù)線，再確定每個等級的分數(shù)幅度，并根據(jù)每個工作的得分歸入相應的等級。 此時只要給出每一分的工資率，每個等級的工資和工資幅度就可以確定下來。但是考慮各級工資要有一定的重疊部分，還需對工資幅度進行必要的調整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一個實例。表2-4評價因素表因 素子 因 素等級分數(shù)工作職責1.風險控制的責任5802.成本費用控制的責任5603.指導監(jiān)督的責任5604.設備安全的責任6505.他人安全的責任4406.組織協(xié)調的責任3207.計劃決策的責任560知識技能1.普通教育水平4402.專業(yè)知識水平4403.實踐經驗5504.專業(yè)技能550工作強度1.精力集中程度4302.工作壓力4303.體力勞動強度4404.作業(yè)姿勢320工作環(huán)境1.物理環(huán)境5402.心理環(huán)境3203.危險性4304.職業(yè)病330表2-5等級分數(shù)幅度表子因素名稱：計劃與決策的責任等級定 義分數(shù)1工作中偶爾針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。82工作中時常針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。153工作中需要制定一些本組的計劃和決策，并考慮與其它組計劃、部門計劃和決策的協(xié)調。304工作中需要制定一些本部門的計劃和決策，并考慮與其它部門、組織整體計與決策的協(xié)調。455需要根據(jù)組織目標制定整個組織的計劃和決策。60表2-6工作評價表職務名稱：普通文秘職務編號：01-03-14所屬部門：公司辦公室因 素 名 稱等級得分1風險控制的責任1102成本費用控制的責任183指導監(jiān)督的責任174設備安全的責任2205他人安全的責任186組織協(xié)調的責任287計劃決策的責任2208普通教育水平3309專業(yè)知識水平33010實踐經驗32511專業(yè)技能33012精力集中程度32513工作壓力42214體力勞動強度11015作業(yè)姿勢2816物理環(huán)境1817心理環(huán)境1518危險性1519職業(yè)病害18總分287表2-7等級分數(shù)幅度表（例）等級分數(shù)幅度等級分數(shù)幅度一級200分以下七級401分-440分二級200分-240分八級441分-480分三級241分-280分九級481分-530分四級281分-320分十級531分-560分五級321分-360分十一級561分-600分六級361分-400分十二級600分以上 表2-7的分數(shù)幅度是等差的，也可以做成不等差的。此時需要考慮人工成本的支付限度，降低最低等級的分數(shù)和最高等級分數(shù)，會增大人工成本的總額；而最低等級的分數(shù)降低和最高等級分數(shù)提高，會減少人工成本總額。因為，最高等級分數(shù)幅度降低，會使進入最高工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分數(shù)幅度，會使進入最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。6.海氏（Hay Group）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學的呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”，如下圖所示：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整后為最后得分后才是絕對分。利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數(shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等?！捌铰贰毙?。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。 “下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應恰為100。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，這里不再做詳細介紹。7.美世（Mercer）國際職位評估法職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素溝通和創(chuàng)新。在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機構和一個二、三十個人的小公司如果不進行調整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。四、選擇評價方法的主要考慮因素總之，崗位評價的方法各有特點，不能一概而論說某一評價方法比其它評價方法更為優(yōu)越，企業(yè)關鍵得是需要選擇適合自己的崗位評價方法。在前面的論述中，已經分別就各評價方法的優(yōu)缺點進行分析和比較，并舉例說明了崗位排序法在企業(yè)中的成功應用。為了更好地選擇崗位評價方法，我們總結了影響崗位評價方法選擇的主要影響因素：1. 崗位的穩(wěn)定性。指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調整而進行調整的可能性，一般來說，新設立崗位的穩(wěn)定性較差，市場競爭激烈、市場環(huán)境變化劇烈、業(yè)務穩(wěn)定性差的公司崗位的穩(wěn)定性也較差。2. 崗位職責的清晰程度。崗位職責的清晰程度由兩個含義，一是崗位工作本身的清晰程度，比如生產工人就往往具有比較好的清晰程度；二是崗位分析工作是否充分和科學，從而能為崗位評價提供良好的基礎。3. 薪酬體系的特點。不同薪酬體系的特點不同，從而對崗位評價的要求也不太一樣，比如有些薪酬體系強調外部公平，這就要求崗位評價必須具備外部可比性。4. 企業(yè)文化特征。崗位評價是需要得到員工的接受的，對于老國營企業(yè)，化較大的代價進行因素評分法可能是值得的，但是，如果對一家新興IT企業(yè)，崗位排序就足夠滿足需要了5. 崗位數(shù)量的多少。崗位數(shù)量如果較多的時候，就只能采用相對效率較高的評價方法。6. 崗位評價資源的充分性。崗位評價的資源主要指評價委員會成員時間的充裕性，另外還有經費的限制，如果經費充足，最好是選擇進行封閉式的評價活動。2如何確定報酬因素 在工作分析一章里，我們已經初步研究了工作的報酬因素。一般來說，凡是與勞動支出的數(shù)量和質量有關的因素，都是報酬因素。通用的報酬因素有： （1）工作的職責：不管什么樣工作，它都是承擔組織整體職責的一部分，只不過有大小之分。它和知識和技能一樣，標志著工作“質”的差別。為了順利履行工作職責，工作執(zhí)行人員要付出一定的心智，因此是度量活勞動支出的尺度之一。 （2）知識和技能：人們在履行工作職責的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。 （3）工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的報酬因素。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。 （4）工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。3工作評價的方法選擇 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有幾種。鑒于我國目前情況，我們只介紹兩種： （1）因素比較法：因素比較法是一種簡便易行的工作評