《企業(yè)管理基本理論》PPT課件.ppt

企業(yè)管理概論 重慶理工大學(xué)工商管理學(xué)院 王進(jìn)416322338,“企業(yè)管理既是一門科學(xué)， 更是一種藝術(shù)” ？ 20世紀(jì)上葉以來，企業(yè)管理的經(jīng)驗和知識逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之有效的管理理論和方法，已成為一門科學(xué)。 在企業(yè)管理實踐中，管理者面對十分復(fù)雜的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，既要運用管理知識，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，采取適宜措施。同時，還要正確處理人與人之間的復(fù)雜關(guān)系，以高效地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以管理是門藝術(shù)。 學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識，能為培養(yǎng)有效的管理人員在管理理論知識方面打下基礎(chǔ)。但僅靠背誦管理原則、原理進(jìn)行企業(yè)管理活動，必然難以達(dá)到效果其至無效。 不學(xué)習(xí)管理知識，靠經(jīng)驗、憑直覺、碰運氣也難以取得有效成果,青年是學(xué)習(xí)智慧的時期，中年是付諸實踐的時期。 盧 梭 有教養(yǎng)的頭腦的第一個標(biāo)志就是善于提問。 普列漢諾夫,企業(yè)管理的主要研究內(nèi)容,1、管理以及企業(yè)管理的含義、職能。 2、企業(yè)的內(nèi)涵、現(xiàn)代企業(yè)制度、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)。 3、企業(yè)戰(zhàn)略管理。 4、企業(yè)財務(wù)管理（資本運作管理、成本管理）。 5、企業(yè)人力資源管理。 6、企業(yè)生產(chǎn)管理。 7、企業(yè)質(zhì)量管理。 8、企業(yè)物資管理。 9、企業(yè)設(shè)備管理。 10、企業(yè)市場營銷管理。 11、企業(yè)文化建設(shè)。,本門課程將要涉及的主要內(nèi)容,第一章 企業(yè)管理基本理論 1、企業(yè)的概念； 2、現(xiàn)代企業(yè)的基本特征； 3、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念與基本特征； 4、 企業(yè)管理的概念、性質(zhì)與職能 第二章 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營能力 1、企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系； 2、企業(yè)環(huán)境的分析方法； 3、關(guān)于企業(yè)核心競爭力。 第三章 市場研究與經(jīng)營決策 1、市場研究（市場調(diào)查的主要內(nèi)容和步驟；市場預(yù)測的主要內(nèi)容；基本方法之一“德爾菲法”） 2、經(jīng)營決策（兩種經(jīng)營決策的基本方法“盈虧平衡分析法”“決策樹法”）,第四章 市場與市場營銷 1、市場營銷的概念和市場營銷的重要意義； 2、市場細(xì)分的概念、意義、原則； 3、目標(biāo)市場的概念、必須具備的基本條件； 4、市場定位的概念、有效定位的標(biāo)準(zhǔn)。 第五章 企業(yè)市場營銷策略 1、整體產(chǎn)品的概念 2、產(chǎn)品策略（產(chǎn)品生命周期各個階段的營銷策略、產(chǎn)品組合策略） 3、品牌與商標(biāo)策略 4、包裝策略 第六章 企業(yè)產(chǎn)品定價策略 1、影響企業(yè)產(chǎn)品定價的主要因素； 2、企業(yè)定價的基本方法； 3、定價策略與技巧 第七章 企業(yè)產(chǎn)品分銷渠道與促銷策略,第一章 企業(yè)管理基本理論,教學(xué)目的要求 通過本章學(xué)習(xí)，要求學(xué)生認(rèn)識企業(yè)的概念、類型、現(xiàn)代企業(yè)的基本特征與系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)。認(rèn)識現(xiàn)代企業(yè)制度的概念、基本特征。認(rèn)識企業(yè)管理的概念、性質(zhì)與職能。 教學(xué)重點內(nèi)容 企業(yè)的概念； 現(xiàn)代企業(yè)的基本特征； 現(xiàn)代企業(yè)制度的概念與基本特征； 企業(yè)管理的概念、性質(zhì)與職能,閱讀書目 管理學(xué)教程，周健臨主編，上海財經(jīng)大學(xué)出版社 現(xiàn)代企業(yè)管理，王關(guān)義、劉益、劉彤、李治堂等編著，清華大學(xué)出版社 管理學(xué)（第十版），美國哈羅德孔茨/海因茨韋理克編著，經(jīng)濟科學(xué)出版 管理學(xué)，柏群主編，重慶大學(xué)出版社 本章體系結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè) 第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)制度 第三節(jié) 企業(yè)管理的概念、性質(zhì) 第四節(jié) 企業(yè)管理的職能,第一節(jié) 企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè) 一、企業(yè) 1、企業(yè)的概念 指從事商品生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要并獲取盈利，進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、具有法人資格的經(jīng)濟組織。 2、企業(yè)的基本特征 （1）特征之一從企業(yè)的目的看 使用價值滿足社會需要“社會性目的” 生產(chǎn)商品 價值獲取盈利“經(jīng)濟性目的”,（2）特征之二實行自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧 權(quán)利：自主經(jīng)營 企業(yè)的權(quán)利 與義務(wù) 義務(wù)：自負(fù)盈虧 （3）特征之三具有法人地位 “法人”具有一定的組織機構(gòu)和獨立財產(chǎn)，能以自己的名義進(jìn)行民事活動，享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)，依照法定程序成立的經(jīng)濟組織。 （4）特征之四是經(jīng)濟組織 第一，只有從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營的組織才是企業(yè)； 第二，區(qū)別于其他社會組織。,二、現(xiàn)代企業(yè) （一）現(xiàn)代企業(yè)的概念 “傳統(tǒng)企業(yè)”小規(guī)模的，由個人擁有和經(jīng)營的單一企業(yè)。 “現(xiàn)代企業(yè)”建立在技術(shù)現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化基礎(chǔ)之上的，由專門的經(jīng)理人員管理的，企業(yè)資產(chǎn)實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的企業(yè)。 理解要點？ “兩權(quán)分離”基礎(chǔ)上的“經(jīng)理革命”？,（二）現(xiàn)代企業(yè)的基本特征 1、特征之一所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離。 2、特征之二擁有現(xiàn)代化技術(shù)現(xiàn)代企業(yè)兩大支柱之一 生產(chǎn)要素：勞動(A)、資本(B)、土地(C)、技術(shù)(D) 傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)要素集合： (M1)=A+B+C+D 現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)要素集合： (M2)=(A+B+C)D 3、特征之三實行現(xiàn)代化管理現(xiàn)代企業(yè)兩大支柱之二 （包括管理思想現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化、管理人才現(xiàn)代化、管理制度現(xiàn)代化。）,三、企業(yè)的類型 1、根據(jù)生產(chǎn)資料所有制劃分 （1）國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)）；（2）集體企業(yè)； （3）私營企業(yè)； （4）外商投資企業(yè) 2、根據(jù)企業(yè)所屬經(jīng)濟部門劃分 （1）農(nóng)業(yè)企業(yè)；（2）工業(yè)企業(yè)；（3）建筑安裝企業(yè)； （4）運輸企業(yè)；（5）商業(yè)企業(yè)；（6）物資企業(yè)； （7）郵電企業(yè)；（8）金融企業(yè) 3、根據(jù)企業(yè)所使用的主要經(jīng)營資源劃分 （1）勞動密集型企業(yè)；（2）技術(shù)(知識)密集型企業(yè)； （3）資本密集型企業(yè)。,4、根據(jù)企業(yè)規(guī)模劃分 （1）大型企業(yè)；（2）中型企業(yè)； （3）小型企業(yè)；（4）微型企業(yè)。 5、根據(jù)所運用的主體技術(shù)劃分 （1）傳統(tǒng)技術(shù)企業(yè)；（2）高新技術(shù)企業(yè)。 6、根據(jù)資產(chǎn)構(gòu)成劃分 （1）個人獨資企業(yè)（個人業(yè)主制企業(yè)） （2）合伙制企業(yè)； （3）公司制企業(yè)。,我國的“個體工商戶”是否是企業(yè)？,什么是“股份公司”？,關(guān)于“股份公司” 1、概念指：通過發(fā)行股票籌集股份資本，實行集資經(jīng)營的企業(yè)。 2、特點 實行股東所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)相分離； 企業(yè)法人財產(chǎn)具有整體性、穩(wěn)定性、延續(xù)性的特點； 整體性-企業(yè)法人財產(chǎn)不可分割 穩(wěn)定性-企業(yè)法人財產(chǎn)不因股東變化而變化 延續(xù)性-企業(yè)和法人財產(chǎn)不受股東生命的影響 實行有限責(zé)任制度；,3、形式 （1）包括：“有限責(zé)任公司”、“股份有限公司” “有限責(zé)任公司”由兩個以上的股東共同出資，每個股東以其出資額為限對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的法人企業(yè)。 “股份有限公司”注冊資本分成等額股份，并通過發(fā)行股票籌集資本，股東以其認(rèn)購的股份為限，對公司債務(wù)承擔(dān)有限清償責(zé)任，而公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的法人企業(yè)。,（2)兩種股份公司的主要區(qū)別： 第一，最低限額注冊資本要求不同； 我國06年公司法規(guī)定： 有限責(zé)任公司最低限額注冊資本：人民3萬元 股份有限公司最低限額注冊資本：人民幣500萬元 第二，股東人數(shù)要求不同； 我國06年公司法規(guī)定： 有限責(zé)任公司股東人數(shù)：50個以下 股份有限公司股東發(fā)起人數(shù)：2人以上200人以下 第三，股東投資入股的權(quán)益證明轉(zhuǎn)讓要求不同； 第四，透明度不同。,四、現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 1、企業(yè)的靜態(tài)組織結(jié)構(gòu),會計 財務(wù) 人事 營銷 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷,權(quán)力核心,最高經(jīng)營決策層,中層管理層,基層作業(yè)管理層,橫向（水平）結(jié)構(gòu),垂直（縱向）結(jié)構(gòu),2、企業(yè)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu),輸 資 金 勞 動 力 勞動手段 勞動對象 入 信 息,中 間 轉(zhuǎn) 換,輸 出,信息反饋,國家和投資者,生產(chǎn)：通過物理的、化學(xué) 的、生物的方法進(jìn)行,企業(yè)內(nèi)部管理：確保品種、質(zhì)量、數(shù)量、成本、交貨期等。,產(chǎn)品與勞務(wù),要素輸入管理部門,生產(chǎn)管理部門,市場營銷管理部門,第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)制度,一、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念 （一）企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度 1、企業(yè)制度以企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，包括企業(yè)運行制度和管理制度在內(nèi)的，由國家特定法令和條例來規(guī)范和約束的企業(yè)內(nèi)部與外部關(guān)系的行為準(zhǔn)則。 2、現(xiàn)代企業(yè)制度以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件而展開的，以各項具體制度所組成的，用來處理企業(yè)內(nèi)、外部基本經(jīng)濟關(guān)系的企業(yè)制度。,（二）如何理解現(xiàn)代企業(yè)制度？ 1、現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)制度的現(xiàn)代形態(tài) 2、現(xiàn)代企業(yè)制度是由若干具體制度相互聯(lián)系而構(gòu)成的系統(tǒng),現(xiàn)代企業(yè)制度,現(xiàn)代企業(yè)法人制度：規(guī)范企業(yè)法人的地位、權(quán)利和義務(wù),現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度：規(guī)范企業(yè)產(chǎn)權(quán)的歸屬以及各個產(chǎn)權(quán)主體的權(quán)利與義務(wù),現(xiàn)代企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)制度：規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),現(xiàn)代企業(yè)管理制度：規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的各項管理組織體系,3、產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,企業(yè)產(chǎn)權(quán),所有權(quán)：終極所有權(quán)屬于出資者,占有權(quán)：法人財產(chǎn)權(quán)屬于企業(yè),處置權(quán)：法人財產(chǎn)處置權(quán)屬于企業(yè),收益權(quán)：資產(chǎn)收益權(quán)屬于出資者,4、企業(yè)法人制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ),出 資 者,企 業(yè)（法人）,企業(yè)：具有法人地位 具有獨立的民事權(quán) 利能力和民事行為能力,權(quán)利：享有充分的經(jīng)營自主權(quán),義務(wù)：以全部法人財產(chǎn)為限對債務(wù)承擔(dān)有限清償責(zé)任,出資者,權(quán)利,責(zé)任 ,資產(chǎn)收益權(quán)（按股分紅）,重大事項決策權(quán)（通過股東大會表決）,選舉企業(yè)高層管理人員（通過股東大會表決）,制訂企業(yè)規(guī)章制度（通過股東大會表決）,以出資額為限對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)有限清償責(zé)任,二、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征,1、產(chǎn)權(quán)清晰 出資者資產(chǎn)終極所有權(quán)屬于出資者 企業(yè)擁有全部法人財產(chǎn)權(quán)，即企業(yè)享有法人財產(chǎn)的 占有、使用、收益、處置權(quán) 2、責(zé)權(quán)明確 企業(yè)：以其全部法人財產(chǎn)依法享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任，并對出資者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值責(zé)任 出資者：按投入企業(yè)自查額依法享有所有制權(quán)益，并承擔(dān)相應(yīng)的有限清償責(zé)任 3、政企分開 企業(yè)：按生產(chǎn)需求自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧 政府：不直接干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動；運用法律、經(jīng)濟、必要的行政手段管理社會經(jīng)濟活動,4、管理科學(xué) （1）規(guī)范的治理結(jié)構(gòu) （2）科學(xué)的企業(yè)管理制度。包括：機構(gòu)設(shè)置、勞動用工制度、工資制度、財務(wù)會計制度等。,股東大會,董事會,監(jiān)事會,總經(jīng)理,執(zhí)行部門,最高權(quán)力機構(gòu),決策機構(gòu),監(jiān)督機 構(gòu),第三節(jié)企業(yè)管理的概念與性質(zhì) 一、企業(yè)管理的概念 1、管理的一般概念 指：為了實現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)，通過一系列的組織活動，盡可能合理而有效地利用有限資源的過程。 如何理解這一概念？ （1）管理具有明確的目標(biāo)性 管理活動的出發(fā)點預(yù)期目標(biāo) 管理活動的歸宿點依據(jù)預(yù)期目標(biāo)來檢驗,（2）管理是為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一系列活動 （3）管理具有明確的管理主體和客體 管理的主體管理組織 管理的客體 ,人、財、物、技術(shù)、信息、時間,決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，等活動,管理目標(biāo),綜合運用各種資源,人、財、物、技術(shù)、信息、時間,2、企業(yè)管理的概念指：企業(yè)通過對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行決策、計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、激勵與創(chuàng)新等活動，組織好各種資源，充分發(fā)揮資源的效益，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的行為過程。,二、企業(yè)管理的性質(zhì),（一）企業(yè)管理的二重性（性質(zhì)） 自然屬性（與合理組織生產(chǎn)力相聯(lián)系）：要求正確處理人與自然的關(guān)系，合理組織生產(chǎn)力。 社會屬性（與維護(hù)與完善生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系）：要求正確處理人與人之間的關(guān)系，要受特定的生產(chǎn)關(guān)系、政治制度、意識形態(tài)的影響和制約。 （二）學(xué)習(xí)和掌握二重性理論的重要意義 1、便于全面理解和認(rèn)識企業(yè)管理的任務(wù)和作用。 遵循社會化大生產(chǎn)客觀規(guī)律，合理組織生產(chǎn)力 維護(hù)和改善生產(chǎn)關(guān)系，使之適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展需要,2、便于全面認(rèn)識對管理者素質(zhì)的要求 具備合理組織生產(chǎn)力的技術(shù)知識和能力 具備正確處理人際關(guān)系、各種社會關(guān)系的知識和能力 3、便于全面認(rèn)識和吸收國外管理理論和經(jīng)驗 合理組織生產(chǎn)力方面吸收、學(xué)習(xí) 社會制度和意識形態(tài) 鑒別去其糟粕，取其精華,第四節(jié) 企業(yè)管理的職能,具體職能,生產(chǎn)經(jīng)營活動過程,生產(chǎn)力,生產(chǎn)關(guān)系,管理的 自然屬性,管 理的 社會屬性,基本任務(wù)和作用之一：合理組織生產(chǎn)力,基本任務(wù)和作用之二：維護(hù)和完善生產(chǎn)關(guān)系,決策,計劃,組織,領(lǐng)導(dǎo)與 指 揮,協(xié)調(diào)與 溝 通,控制,激勵,創(chuàng)新,一、管理職能之一決策 世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的 世界著名的咨詢公司 美國蘭德公司,（一）決策的概念按照企業(yè)總的任務(wù)，為達(dá)到某個特定目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，在詳細(xì)調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，借助一定的科學(xué)手段和方法，從若干可行方案中選擇和決定最優(yōu)方案的過程。 狹義的決策在若干可供選擇的方案中做出選擇。 廣義的決策在狹義決策的基礎(chǔ)上，還包括在狹義決策之前必須進(jìn)行的一切活動，即決策是一個過程。 （二）決策（廣義）的主要過程,決策（廣義）的主要過程,調(diào)查研 究,發(fā)現(xiàn)問 題,預(yù)測技 術(shù),確定目 標(biāo),環(huán)境分 析,擬定方 案,價值分 析,評價標(biāo) 準(zhǔn),可行性分 析,分 析 評 估,決策技 術(shù),方案優(yōu) 選,方 案 實 施,反 饋,（修正）,（三）科學(xué)決策的重要意義 1、是決定企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵 2、是實施各項管理職能的重要保證 。 （四）決策的類型 1、按照決策的重要程度劃分 戰(zhàn)略決策指企業(yè)與經(jīng)常變化的外部環(huán)境之間，謀求達(dá)成動態(tài)平衡的決策。主要由企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)進(jìn)行。 戰(zhàn)術(shù)決策又稱“管理決策”，指戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。主要由企業(yè)中間管理層負(fù)責(zé)進(jìn)行。 業(yè)務(wù)決策又稱“執(zhí)行性決策”，指日常工作中為提高生產(chǎn)效率和工作效檢查、生產(chǎn)進(jìn)度的安排和監(jiān)督、庫存的控制以及材料的采購，等。,2、按照決策的重復(fù)程度或涉及問題劃分 程序化決策對重復(fù)出現(xiàn)、日常的管理問題做出的決策。 非程序化決策對那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)不明的、具有重大影響問題的決策。 3、按照環(huán)境因素的可控程度劃分 確定型決策指在穩(wěn)定、可控條件下進(jìn)行的決策。在這種決策中，決策者明確知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果。 風(fēng)險型決策（隨機決策）自然狀態(tài)不只一種，決策者不能確切知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 不確定型決策 指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。 （在這種情況下，決策者不知道有多少種自然狀態(tài)，即使知道，也不會進(jìn)一步知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。）,例（風(fēng)險型決策）某商場要選擇新店址，有兩個方案：一個設(shè)在市區(qū)，一個設(shè)在郊區(qū)的某商業(yè)中心。兩個方案的投資額相等。假定將來人口流動的方向?qū)蓚€方案的利潤影響很大。而人口可能有三種流向：從市內(nèi)流向郊區(qū)；從郊區(qū)流向市內(nèi)；保持現(xiàn)狀不變。它們發(fā)生的概率分別為：0.4、0.3、0.3。根據(jù)預(yù)測，兩個方案在三種不同自然狀態(tài)下的損益值分別如下表所示：,一般，可利用“收益矩陣法”進(jìn)行決策 兩種方案預(yù)期綜合損益值計算如下 設(shè)在市區(qū)預(yù)期綜合損益值=0.440+0.365+0.360=53.5（萬元） 設(shè)在郊區(qū)預(yù)期綜合損益值 =0.470+0.330+0.360=55（萬元）,例（不確定型決策）某企業(yè)擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路（自然狀態(tài)）有三種情況 ：銷路好；銷路差；銷路一般。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測。未來生產(chǎn)該產(chǎn)品，企業(yè)考慮了三種方案： A，新建生產(chǎn)線； B，改建生產(chǎn)線； C，與其他企業(yè)協(xié)作。 根據(jù)測算，各方案在不同情況下的預(yù)期損益值如下表所示。,該企業(yè)應(yīng)該選擇哪種方案？,決策方法： 第一，“悲觀決策法”（“小中取大法”） 此種方法，屬于保守型決策。即處理問題比較謹(jǐn)慎、小心。 決策的基本方法是： 首先，分別計算出各個方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，并找出最小值。 其次，再從各個方案的最小損益值中選擇最大值，其對應(yīng)方案即為決策者所選的方案。 在例中，各個方案的最小損益值分別為： A：9（萬元）；B：4（萬元）；C：2（萬元） 顯然：C方案的最小損益值最大，因此，選C方案。,第二，“樂觀決策法”“（“大中取大法”） 此種方法，與“悲觀決策法“相反，即在情況不明的條件下，決不放棄任何一個獲得最好結(jié)果的機會，決策者充滿樂觀、冒險的精神。 決策的基本方法是： 首先，分別計算出各個方案各種不同自然狀態(tài)下的損益值，并找出最大值； 其次，進(jìn)行比較，從各個方案的最大損益值中選擇最大值，其對應(yīng)的方案即為決策者選擇的方案。 在例中，各個方案的最大損益值分別為： A：30（萬元）；B：20（萬元）；C：16（萬元） 顯然：A方案的最大損益值最大。因此，選A方案。,第三，“遺憾決策法”（“最小最大后悔值法”） 此種方法實際上是在決策時，由于決策者選擇了某方案而沒有選擇最優(yōu)方案所造成的不同損失值（后悔值）中選擇后悔值最小的方法。 決策的基本方法和步驟為： 首先，計算各個不同方案在不同自然狀態(tài)下的后悔值。 某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值 該自然狀態(tài)下的最大收益值該方 案在該自然狀態(tài)下的收益值 其次，找出各個方案的最大后悔值，并進(jìn)行比較。 最后，從這些最大后悔值中選擇最小后悔值，對應(yīng)方案就是決策者選擇方案。,各個方案在不同自然狀態(tài)下的后悔值,自然狀態(tài),各個方案的最大后悔值分別是：A：11（萬元）；B：10（萬元）；C：14（萬元）。 其中，最小后悔值是：B：10（萬元），即應(yīng)選擇“B改建生產(chǎn)線”方案。,二、管理職能之二計劃,（一）計劃的概念：指企業(yè)在正確決策后，根據(jù)決策對未來要做什么、何時做、在何地做、如何做、由誰做等做出具體安排。 （二）計劃的類型 1、根據(jù)計劃的廣度劃分 戰(zhàn)略計劃為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求企業(yè)在外部環(huán)境中的地位而制訂的計劃。 戰(zhàn)術(shù)計劃由企業(yè)中層管理部門編制的各自部門必須做什么、怎樣做、由誰負(fù)責(zé)做的計劃。 作業(yè)計劃企業(yè)基層管理人員用于規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。,企業(yè)三種計劃類別及相互關(guān)系,戰(zhàn)略計劃 （全局性的、長遠(yuǎn)的）,戰(zhàn)術(shù)計劃 （貫徹與執(zhí)行）,作業(yè)計劃,專用計劃 （規(guī)劃、項目、預(yù)算）,常規(guī)計劃 （政策、程序、規(guī)章）,高層管理 部 門,中層管理 部 門,基層作業(yè) 管理部門,2、根據(jù)計劃的時間劃分（長期計劃、短期計劃）,長期計劃描述企業(yè)在較長時期（一般5年以上）的發(fā)展方向和方針的計劃。 短期計劃具體規(guī)定企業(yè)的各個部門從目前到未來各個較短時期（一般1年內(nèi)）應(yīng)從事何種活動、應(yīng)達(dá)到的要求的計劃。 3、根據(jù)計劃的明確性劃分（具體計劃、指導(dǎo)性計劃） 具體計劃規(guī)定有明確的目標(biāo)，沒有容易引起誤解的問題的計劃。（如：規(guī)定在未來6個月中企業(yè)利潤要增長5%，銷售額要增加8%） 指導(dǎo)性計劃只規(guī)定一些一般的方針，指出了重點但沒有作具體而明確限定的計劃。（如：規(guī)定企業(yè)在未來6個月中，利潤要增長5-10%）。,（三）計劃編制的程序 1、收集資料，為計劃編制提供依據(jù) 資料一般包括： 第一，企業(yè)內(nèi)部各個部門或環(huán)節(jié)活動狀況及其能力的資料。 第二，企業(yè)外部環(huán)境有關(guān)資料。 2、目標(biāo)分解或任務(wù)分解 第一，將總體目標(biāo)分解成各個部門、環(huán)節(jié)、個人的分目標(biāo)。 第二，將長期目標(biāo)分解成各個階段應(yīng)完成的分目標(biāo)。 分解后的結(jié)果： 形成“目標(biāo)結(jié)構(gòu)”（包括時間結(jié)構(gòu)、空間結(jié)構(gòu)）,“目標(biāo)結(jié)構(gòu)” 示意圖,（分解）,（分解）,（分解）,（分解）,（分解）,（分解）,戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo),A部門、環(huán)節(jié) 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、短期目標(biāo),B部門、環(huán)節(jié) 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、短期目標(biāo),A1部門、環(huán)節(jié) 作業(yè)目標(biāo)、 階段目標(biāo),A2部門、環(huán)節(jié) 作業(yè)目標(biāo)、 階段目標(biāo),B1部門、環(huán)節(jié) 作業(yè)目標(biāo)、 階段目標(biāo),B2部門、環(huán)節(jié) 作業(yè)目標(biāo)、 階段目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),（分解）,3、目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析 主要包括： 第一，分析各個時期的分目標(biāo)能否實現(xiàn)，從而能否保證長期目標(biāo)實現(xiàn)。 第二，分析各個部門、環(huán)節(jié)分目標(biāo)能否實現(xiàn)，從而能否保證整體目標(biāo)實現(xiàn)。 4、綜合平衡 主要包括： 第一，內(nèi)部：分析各個時期、各個部門、環(huán)節(jié)的任務(wù)是否相互銜接和協(xié)調(diào)（包括時間協(xié)調(diào)和空間協(xié)調(diào)）。 第二，外部：分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的進(jìn)行與資源供應(yīng)的關(guān)系是否協(xié)調(diào)。 5、編制并下達(dá)行動計劃,（四）常用的兩種企業(yè)宏觀計劃方法 “權(quán)變計劃法”與“滾動計劃法” 1、“權(quán)變計劃法”指為了防止突然發(fā)生的事件使原計劃突然失效或變得不再適合而進(jìn)行的計劃工作。 “權(quán)變計劃法”工作過程示意圖,企業(yè)基礎(chǔ)計劃被提出，管理人員考慮各種偶然事件的發(fā)生，并假設(shè)它們發(fā)生的概率。,企業(yè)基礎(chǔ)計劃正在實施，管理人員正式確認(rèn)那些最重要的偶然事件（概率最大的偶然事件）,企業(yè)根據(jù)某些指標(biāo)或信號，判斷某項偶爾事件即將發(fā)生，并提出“權(quán)變計劃”（修訂原計劃）。如果事件未發(fā)生，則仍執(zhí)行原計劃；若已發(fā)生，則執(zhí)行“權(quán)變計劃”,原基礎(chǔ)計劃或“權(quán)變計劃”得以成功完成,（行動點1）,（行動點2）,（行動點3）,（行動點4）,2、“滾動計劃法” （1）概念指根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃、長期計劃有機結(jié)合起來的計劃方法。 （2）具體做法近細(xì)遠(yuǎn)粗、逐期滾動。 “滾動計劃法”示意圖,很細(xì),（五）企業(yè)作業(yè)計劃的工具 1、“甘特圖” 某建設(shè)工程“甘特圖”,年,圖中：,表示實際進(jìn)度 表示計劃活動順序,2、“網(wǎng)絡(luò)圖”,圖中，代表某企業(yè)某簡單產(chǎn)品兩個零件A、B制造，并開始裝配成成品。 事件 代表各零件開始安裝設(shè)備；事件 代表制造零件A； 事件 制造零件A需要的時間為：1225（天）；制造零件B需要的時間為：21418（天）。即，在零件A用5天雖然已經(jīng)完成，但開始裝配成品C也只能在第8天后，即零件B制造完成后才能進(jìn)行。 圖中，關(guān)鍵線路為花費時間最長的事件和活動，即事件13B4B6B7C8，共需要時間9天。因此，為了縮短工期，就可以設(shè)法縮短此線路上的活動時間，加速項目的完成。,1,2A,5A,3B,4B,6B,代表制造零件B；,某簡單產(chǎn)品的“網(wǎng)絡(luò)圖”,三、管理職能之三組織,（一）組織職能的概念為有效地完成計劃，通過建立組織機構(gòu)，確定職責(zé)和職權(quán)，協(xié)調(diào)相互關(guān)系，配備人員，制定考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法等，將組織內(nèi)部各個要素聯(lián)結(jié)成一個有機整體，使人、財、物得到合理使用的活動。 （二）組織職能的內(nèi)容 1、（建立結(jié)構(gòu)）：建立合理的管理體系，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，正確劃分管理層次，設(shè)置職能機構(gòu)； 2、（確定職權(quán)）：按照業(yè)務(wù)性質(zhì)，確定各個部門的職責(zé)范圍，并按照所負(fù)責(zé)任給予各個部門、各個管理人員相應(yīng)的權(quán)力； 3、（明確關(guān)系）：明確上下級之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和相互之間的協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通渠道； 4、（配備人員）：正確挑選和配備各類人員； 5、（考核獎懲）：加強考核，實行合理的獎懲制度。,（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則,（1）目標(biāo)一致原則指：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和選擇必須有利于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)。 （2）整分合原則（分工協(xié)作原則）指：現(xiàn)代高效率的管理要求企業(yè)組織在整體規(guī)劃下實現(xiàn)明確的分工，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的綜合。 （3）責(zé)權(quán)一致原則指：企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須明確規(guī)定每一個管理層次和部門的職責(zé)范圍，同時，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。 （4）有效管理幅度原則（本問題后面專門研究）。 （5）相對平衡原則指：同一級機構(gòu)、人員在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大體一致、平衡。（不能苦樂不均、忙閑不均）。 （6）精干高效原則指：在服從企業(yè)目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構(gòu)和人員。 （7）統(tǒng)一指揮原則指：組織的各級機構(gòu)、人員必須服從一個上級的命令，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和指揮。 （8）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則指：該集中的權(quán)力就集中，該下放的權(quán)力就下放。 （9）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則指：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相 對的穩(wěn)定性，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外條件變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。 （10）執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分立原則。,（四）企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要注意的問題,最高經(jīng)營決策層,中層管理層,權(quán)力核心,橫向（水平）結(jié) 構(gòu),會計 財 務(wù) 人事 營銷 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷,基層作業(yè)管理層,縱向（垂直）結(jié) 構(gòu),復(fù)習(xí)前面的內(nèi)容,1、選擇適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和 分權(quán)程度 一般考慮如下因素： （1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點,產(chǎn)品單一；更新?lián)Q代速度慢；生產(chǎn)過程連續(xù)性強；實行大量生產(chǎn)。,跨行業(yè)多種經(jīng)營；產(chǎn)品是生產(chǎn)技術(shù)差別大；市場范圍和銷售渠道各不相同。,提高集權(quán)程度,提高分權(quán)程度,（2）環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略,環(huán)境條件較為簡單穩(wěn)定，不確定程度較低，生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險一般,環(huán)境條件復(fù)雜多變，不確定程度高，生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險大,提高集權(quán)程度,提高分權(quán)程度,（3）企業(yè)的規(guī)模,企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營管理簡單，管理部門和層次少,企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營管理復(fù)雜，管理層次和部門多,提高集權(quán)程度,提高分權(quán)程度,（4）企業(yè)管理水平和下級管理人員素質(zhì),企業(yè)管理水平和下級管理人員素質(zhì)低,企業(yè)管理水平和下級管理人員素質(zhì)高,提高集權(quán)程度,提高分權(quán)程度,2、確定適當(dāng)?shù)墓芾韺哟?（1）兩個有關(guān)的基本概念管理幅度和有效管理幅度 管理幅度指一名上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。 有效管理幅度指一名上級能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。,管理幅度示意圖,A,B,C,D, ,圖中的管理幅度為： A3 B5 C7 D8,（2）管理幅度與潛在的復(fù)雜人際關(guān)系 考慮有效管理幅度，必然涉及到上級領(lǐng)導(dǎo)者需要處理的復(fù)雜人際關(guān)系問題。美國著名管理學(xué)家“林德爾厄威爾”提出了“注意力跨度”理論。他認(rèn)為“注意力跨度能同時給予注意的事項數(shù)目是有限的”。因此，考慮有效管理幅度，必然要考慮領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注和處理的復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)量。這種復(fù)雜人際關(guān)系，包括如下三種類型： 直接關(guān)系上級直接與下級發(fā)生的關(guān)系。 交叉關(guān)系下屬人員彼此間的關(guān)系。 組合關(guān)系上級與下屬群體的各種可能組合關(guān)系。 美國管理學(xué)家格蘭納斯在20世紀(jì)30年代通過分析，指出：如果下級人數(shù)以算數(shù)級數(shù)增加，那么，其上級領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注和協(xié)調(diào)的復(fù)雜人際關(guān)系將可能按照幾何級數(shù)增加。他提出的著名數(shù)學(xué)公式：,N=n(2n-1 +n-1) 式中：N領(lǐng)導(dǎo)者與下屬可能發(fā)生的人際關(guān)系（人次） n管理幅度（人） 管理幅度與可能存在的復(fù)雜人際關(guān)系總數(shù)的比較表,（3）決定有效管理幅度的主要因素,（4）管理層次 管理層次的含義指：企業(yè)內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 管理層次與管理幅度的關(guān)系在人數(shù)不變的情況下，二者成反比關(guān)系。 如：在某企業(yè)一線人員總數(shù)為4096（人）的情況下 （“高長式”“窄幅度”） （“扁平式”“寬幅度”）,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,管理幅度：4（人） 組織層次：7（層） 管理人員總數(shù)（16層人數(shù)總和）: 1365（人）,管理幅度：8（人） 組織層次：5（層） 管理人員總數(shù)（14層人數(shù)總和）： 585(人),兩種管理層次的優(yōu)缺點比較 （“高長式”“窄幅度”）組織 （“扁平式”“寬幅度”）組織,優(yōu)點：便于監(jiān)督,便于控制, 優(yōu)點：節(jié)約管理費用，組織靈活， 上下級迅速溝通。 決策速度快有利于培養(yǎng)下屬員工 缺點：組織層次過多，管理人員多， 缺點：由于管理幅度寬，主管人員負(fù) 管理成本高，信息傳遞緩慢。 擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤。,（五）傳統(tǒng)企業(yè)組織形式 1、“直線制”（工業(yè)化發(fā)展初期的最早、最簡單的企業(yè)管理組織形式）,廠長,工場主任,工場主任,工長,工長,工人,工人,工人,基本特點：各種職位均垂直排列，不存在明確的管理職能分工。 優(yōu)點：機構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速。 缺點：沒有專業(yè)職能機構(gòu)和人員為廠長做參謀和助手，一旦規(guī)模擴大和產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)復(fù)雜，廠長往往顧此失彼，難以應(yīng)付。,2、“職能制”（最早由泰勒在1903年出版的工場管理中提出）,廠長,人事部,財務(wù)部,生產(chǎn)部,供銷部,甲車間,乙車間,丙車間,基本特點：在廠長下設(shè)立職能機構(gòu)和人員，各職能人員在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級發(fā)布命令。 優(yōu)點：管理分工較細(xì)，可以提高專業(yè)管理水平。 缺點：違背統(tǒng)一指揮原則，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理混亂。,3、“直線職能制”（“直線職能參謀制”）,廠長,職能機構(gòu),職能機構(gòu),車間,車間,車間,基本特點：將“直線制”和“職能制”優(yōu)點綜合，克服了它們各自缺點。即，職能部門作為該級領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，分別從事專業(yè)管理工作，但無權(quán)向下級直接下達(dá)命令，只對下級起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 優(yōu)點：既保持了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，又能充分發(fā)揮各職能部門的專業(yè)管理作用。 缺點：各職能部門橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。,（六）現(xiàn)代企業(yè)組織形式 1、“事業(yè)部制”（美國通用汽車公司總裁斯隆，于1924年提出，是目前發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)管理組織形式）,職能 機構(gòu),職能 機 構(gòu),職能 機 構(gòu),職能 機 構(gòu),董事會,總經(jīng)理（總裁）,職能機構(gòu),職能機構(gòu),A事業(yè)部,B事業(yè)部,生產(chǎn)制造,生產(chǎn)制造,公司 總部,公司 分部,基本特點： 第一，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)，建立事業(yè)部。 第二，各個事業(yè)部有獨立的產(chǎn)品或市場，實行相對獨立的經(jīng)營和獨立核算。 第三，公司總部負(fù)責(zé)重大方針政策的制訂，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)公司指示，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)管理其主管的事業(yè)部工作。 優(yōu)點： 第一，有利于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政管理工作，專心致力于企業(yè)戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。 第二，有利于發(fā)揮各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，根據(jù)生產(chǎn)變化靈活組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。 第三，有利于提高管理人員的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。 第四，有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性和對環(huán)境的適應(yīng)性。 缺點： 第一，職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財、物浪費。 第二，職權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)。 第三，由于實行獨立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)整體利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。,日本電氣公司（NEC）的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),2、“超事業(yè)部制” 由于企業(yè)規(guī)模越來越大，采用事業(yè)部制仍然顯得管理幅度過大。因此，在原事業(yè)部之上、總經(jīng)理之下，增加一層管理組織“超事業(yè)部”，每個事業(yè)部分管幾個事業(yè)部?？偨?jīng)理只直接領(lǐng)導(dǎo)幾個超事業(yè)部。,3、“矩陣制”,總經(jīng)理,職能部門,職能部門,職能部門,A項目組,B項目組,C項目組,基本特點：第一，為完成某項特別任務(wù)（開發(fā)新產(chǎn)品、工程）而成立。 第二，項目小組成員來自各職能部門組成，任務(wù)一旦完成，就回原部門工作 第三，項目小組成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點：第一，靈活機動，適應(yīng)性強。 第二，越來越發(fā)揮專業(yè)人員潛力，攻克技術(shù)難關(guān)，全面提高人才素質(zhì)。 第三，可提高市場競爭力。 缺點：第一，小組人員穩(wěn)定性差，容易產(chǎn)生臨時觀念。 第二，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生混亂和矛盾。,4、“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織” “網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)”是目前流行的、比較適合小企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)。 突出特點是：充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將企業(yè)一部分職能“外包”出去，自己只保留一些具有競爭優(yōu)勢的職能。強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享。,核心管理組織,獨立的研發(fā)公 司,在某國的 工 廠,廣告 代理,銷售 代理,（外包）,（一般自己擁有或 對其實施關(guān)鍵控制）,優(yōu)點： （1）可以通過優(yōu)勢互補，創(chuàng)造出很大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性。 （2）結(jié)構(gòu)簡單，組織靈活，容易形成自身特有的優(yōu)勢。 （3）具有高度的靈活性，便于適應(yīng)環(huán)境的變化。 缺點：缺乏對一些職能部門，特別是制造部門的有力控制。 （“耐克公司”，是典型。該公司本身只擁有很少的制造設(shè)備，員工也僅僅100多人。但每年的銷售額可達(dá)數(shù)十億美元。該公司主要就是通過建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，與產(chǎn)品的制造公司、銷售代理商等建立聯(lián)系。在聯(lián)系中，該公司通過收購、控股等方式，實現(xiàn)對關(guān)鍵性領(lǐng)域的控制。）,四、管理職能之四指揮與領(lǐng)導(dǎo),（一）指揮的含義和科學(xué)指揮的要求 1、含義通過下達(dá)命令、指示等形式，使系統(tǒng)內(nèi)部每個人的意志服從于一個權(quán)威的統(tǒng)一意志，將計劃和領(lǐng)導(dǎo)者的決心變成全體成員的統(tǒng)一行動，使全體成員履行自己的職責(zé)，全力以赴地完成所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。 2、科學(xué)指揮的要求 （1）建立統(tǒng)一、有力、高效的指揮行政系統(tǒng)，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。 （2）要充分發(fā)揚民主，發(fā)揮群眾智慧。 （3）加強思想教育，提高員工責(zé)任感和積極性。, ,（二）不同的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式理論 1、“連續(xù)統(tǒng)一體理論” （美國學(xué)者“坦南鮑姆”和“施米特”認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式實際上是多種多樣的，從“專權(quán)型”到“放任型”存在多種過渡類型。根據(jù)這種認(rèn)識，他們在1958年提出“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。）,領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)提出 領(lǐng)導(dǎo)提出 領(lǐng)導(dǎo)提出 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定 領(lǐng)導(dǎo)允許 做出 “推銷” 計劃并允 可修改的 問題并征 界限并讓 下屬在規(guī) 并宣 決策 許提問題 暫行計劃 求意見后 團體做出 定范圍內(nèi) 布決 做出決策 決策 行使權(quán)力 策,以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式,以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運用,下屬的自由領(lǐng)域,上述7種方式?jīng)]有優(yōu)劣之分。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)具體情況采取不同的行動。這種領(lǐng)導(dǎo)者才是好領(lǐng)導(dǎo)者。,2、“管理方格理論”,關(guān)心人,關(guān)心組織,（本理論由美國“得克薩斯大學(xué)”的行為科學(xué)家“羅伯特布萊克”和“簡莫頓”于1964年提出）,（1）1.1型：“貧乏型管理”對員工和組織都漠不關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗。 （2）1.9型：“俱樂部型管理”管理人員很少甚至不關(guān)心組織，只關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不會實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)。 （3）5.5型：“中間型管理”對人和組織的關(guān)心度都不算高，但能保持平衡。這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率 和滿意的士氣。 （4）9.1型：“任務(wù)第一型管理”領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)非常專制，領(lǐng)導(dǎo)只注意組織任務(wù)的完成，不關(guān)心人的因素，不能有效調(diào)動人的積極性 （5）9.9型：“團隊式管理”對人和組織都極為關(guān)心，因而員工關(guān)系協(xié)調(diào)，組織任務(wù)完成好。,五、管理職能之五協(xié)調(diào)與溝通,（一）協(xié)調(diào)的含義和類型 1、含義：為了使企業(yè)的各種要素和各種活動不發(fā)生矛盾、脫節(jié)或重復(fù)，保證它們之間有良好配合關(guān)系而采取各種調(diào)整措施。 2、協(xié)調(diào)的類型 （1）縱向協(xié)調(diào)、橫向協(xié)調(diào) （2）內(nèi)部協(xié)調(diào)、外部協(xié)調(diào) “企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通 ” -日本經(jīng)營之神松下幸之助 （二）溝通的含義和方法 1、溝通的含義指：管理活動中人與人之間的信息傳遞和交流。 2、溝通的方法 （1）上級發(fā)布指示（通過書面或口頭；采用正式的和非正式的；） （2）會議制度。 （3）個別交談。,（三）正式溝通 1、含義在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞和交流。 2、類型 （1）下向溝通（一般以命令的方式傳達(dá)上級組織或領(lǐng)導(dǎo)的決定、 政策、計劃、規(guī)定等。） （2）上向溝通（一般以下級向上級提出書面或口頭報告形式。） （3）橫向溝通（同層次的不同部門、環(huán)節(jié)之間的溝通） 3、正式溝通的形態(tài) （1）“鏈?zhǔn)綔贤ā?A,B,C,D,E,相當(dāng)于一個縱向組織中的五級層次的信息自上而下、自下而上的層層傳遞。信息經(jīng)過層層傳遞、篩選，容易失真。,(2)“環(huán)式溝通”,可看做一個封閉的“鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)”。組織中的滿意度高，士氣高昂。,(3)“Y式溝通”,A,B,C,D,E,相當(dāng)于組織的領(lǐng)導(dǎo)、秘書、下級管理人員或一般人員的縱向結(jié)構(gòu)。適用于主管人員工作任務(wù)十分繁忙，需要有人選擇信息。此結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致信息失真。,（4）“輪式溝通”,相當(dāng)于一個主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)或管理幾個部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快。但溝通渠道少。,（5）“全通道式網(wǎng)絡(luò)溝通”,是一個開放的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。對于解決復(fù)雜問題、增強合作、提高士氣有很大作用。但，溝通渠道太多，容易造成混亂，影響效率。,（四）非正式溝通,1、含義指通過組織之外的信息渠道進(jìn)行的信息傳遞和交流。 2、非正式溝通的類型,（1）“集群連鎖”有幾個“中心人物”，由它們轉(zhuǎn)告若干人。,A,B,C,D,E,F,中心人物或“轉(zhuǎn)播站”,（2）“密語連鎖”由一個人將“獨家新聞”告知其他所有人。,(3)“隨機連鎖”碰到什么人就告訴什么人，沒有“中心人物”和選擇性。,(4)“單線連鎖”由一個人轉(zhuǎn)告另一人，另一人也只再轉(zhuǎn)告一個人。,3、對非正式溝通的對策： （1）重視它的影響； （2）利用它（發(fā)現(xiàn)其中處于“核心”和“轉(zhuǎn)播站”的人，利用他來傳遞一些正式信息；或從其中獲取一些有用的信息。等） （3）對于“謠言”，則應(yīng)在正式場合予以說明和批駁； （4）避免“無事生非”現(xiàn)象。 （5）培養(yǎng)組織內(nèi)人員對領(lǐng)導(dǎo)的好感。,六、管理職能之六控制,（一）控制的含義與重要性 1、含義使計劃按照預(yù)定軌跡運行的管理活動。 2、重要性 （1）企業(yè)管理需要控制。（由于企業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，計劃人員的預(yù)測不可能完全準(zhǔn)確；在計劃執(zhí)行過程中，環(huán)境也可能發(fā)生重大變化。） （2）能夠促進(jìn)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和指揮等職能的實現(xiàn)和提升。（控制是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和指揮有效進(jìn)行的必要保證。）,（二）控制的類型 1、按照控制的主體劃分“直接控制”“自我控制”“間接控制” （1）“直接控制”管理者對管理對象直接進(jìn)行的控制。 （2）“自我控制”管理者及管理對象對自己的工作及所負(fù)責(zé)的范圍近自我檢查、自我考核、自我評價。 （3）“間接控制”通過建立控制系統(tǒng)對被控制對象進(jìn)行控制。（預(yù)先編制計劃；建立規(guī)章制度；建立崗位責(zé)任制） 2、按照時間劃分：“事前控制”“實時控制”“事后控制” （1）“事前控制”預(yù)先編制規(guī)章制度和工作規(guī)范等。 （2）“實時控制”通過對計劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時糾正偏差。 （3）“事后控制”從已經(jīng)執(zhí)行的計劃或已經(jīng)發(fā)生的事件中獲取信息，運用這種信息來進(jìn)行評價、指導(dǎo)和糾正今后的活動。 3、按照控制的對象劃分“因素控制”“功能控制” （1）“因素控制”對工作中的各種有關(guān)因素進(jìn)行控制。如：成本控制、時間控制、數(shù)量控制、質(zhì)量控制） （2）“功能控制”對企業(yè)管理的各種專業(yè)職能進(jìn)行的控制。如：財務(wù)控制、生產(chǎn)控制、營銷控制。,（三）控制的過程,工作繼續(xù)進(jìn) 行,修改標(biāo)準(zhǔn),實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較,衡量實際工 作,建立工作標(biāo) 準(zhǔn),計劃目標(biāo)任 務(wù),有偏差？,偏差可否接受？,標(biāo)準(zhǔn)可否接受？,分析偏差原因 采取糾正措施,否,是,是,否,否,是,七、管理職能之七激勵,（一）激勵的含義與過程 1、含義：由管理者所實施的，其目的在于引發(fā)、維持和促進(jìn)組織內(nèi)的成員或群體產(chǎn)生管理者所預(yù)期的行為，激發(fā)積極性的管理活動。 2、過程,未滿足 需要,動機,行為,目標(biāo),滿足,緊張,（二）主要的激勵理論 1、“需要層次理論” 該理論的基本要點是： （1）人的需要包括5種，并且呈現(xiàn)出層次排列特征,精神需要 高,物質(zhì)需要 低,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要,生理需要：衣、食、住、行、醫(yī)以及其他生理需要； l 安全需要：人身、財產(chǎn)、食物、住所、就業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等需要； l 社交需要：歸屬需要，在與人交往中對歸屬、友情、親情、愛情等方面的社會、心理需要； l 尊重需要：品行、能力和成就等得到他人的認(rèn)可，贊譽、名譽、地位、身份和言行受人尊重，以及由此而產(chǎn)生的權(quán)力、地位、威望等方面的需要。 l 自我實現(xiàn)需要：自主、發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)心中理想和個人抱負(fù)、充分體現(xiàn)個人自我價值等方面的需要。,（2）人的需要呈由低向高的遞進(jìn)發(fā)展，即下一層次需要滿足后，需要會向上一層次發(fā)展。但并不意味著下一層次需要的放棄。 （3）需要的層次越低，產(chǎn)生的激勵作用小，越不持久；需要的層次越高，產(chǎn)生的激勵作用越大，越持久。,2、“人性假說激勵理論” （此理論是在美國管理學(xué)家麥格雷戈，等人有關(guān)人性假說的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。） 人性假說理論及其倡導(dǎo)的激勵方法,3、“雙因素理論”（“激勵保健理論”） （此理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格，于1959年提出），基本要點是： （1）滿足員工需要的因素包括2類 第一，“保健因素”，主要是工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的。包 括：企業(yè)的政策、管理和監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、地位、薪金，等。 第二，“激勵因素”，主要是工作性質(zhì)、工作內(nèi)容和工作成果方面的。包括：工作具有成就感和創(chuàng)造性、工作成就得到承認(rèn)、職位提升、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感，等。 （2）兩類因素的作用： 第一，“保健因素”的改善只能預(yù)防和消除員工的不滿，但不能起到激勵作用。 第二，“激勵因素”的改善可以使員工獲得滿意感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用。,4、“期望理論”（也稱“期望效價理論”，由美國心理學(xué)家弗魯姆，在1964年工作與激勵中提出）基本要點是： 第一，人們之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織的目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)。滿足自己某方面的需要。 第二，人們受激勵的程度，取決于努力后所取得的成果的價值以及實現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計。用公式表示： 激勵期望值效價 l “激勵”指激勵水平的高低，或激發(fā)出的人的內(nèi)部潛力的強度，被激發(fā)的工作動機的大小，即為達(dá)到高績效而作的努力程度。 l “期望值”指人們對自己的行為導(dǎo)致的，所想得到的工作績效和目標(biāo)的主觀概率。 l “效價”指人們對某種目標(biāo)的重視程度與評價高低，即人們主觀上認(rèn)為這種獎酬的價值大小。 第三，此理論表明：如果主觀認(rèn)為目標(biāo)的價值越大，并且估計實現(xiàn)的此目標(biāo)的概率越高，則激發(fā)出的力量就越大。如果兩個因素中的任意一個因素為零，都不會產(chǎn)生激勵作用。,5、