《管理學(xué)計(jì)劃的實(shí)施》PPT課件.pptVIP

1,第十二章 計(jì)劃的組織實(shí)施,目標(biāo)管理 滾動(dòng)計(jì)劃法 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),2,12.1 目標(biāo)管理 12.1.1 目標(biāo)管理基本思想 1.目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）是Peter F. Drucker 1954年提出的。 目標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目的。 目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標(biāo)，從上至下，再從下至上，上下結(jié)合反復(fù)協(xié)商，確定一定時(shí)期各個(gè)部門或組織成員的分目標(biāo)，并為各分目標(biāo)的實(shí)施而進(jìn)行的組織管理和控制的一種計(jì)劃制定與實(shí)施方法。 目標(biāo)管理是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理,3,2.目標(biāo)管理的基本思想 a.企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員 必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來 保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 b.目標(biāo)管理是一種程序，使得一個(gè)組織中的上 下各級管理人員共同制定共同的目標(biāo)、成果 責(zé)任、衡量各自的貢獻(xiàn)。 c.每個(gè)企業(yè)管理人員或成員的分目標(biāo)是企業(yè)總 目標(biāo)對其的要求，也是其對企業(yè)總目標(biāo)的貢 獻(xiàn)。 d.組織成員是通過目標(biāo)進(jìn)行管理的，以目標(biāo)為 控制依據(jù)進(jìn)行自我管理、自我控制。 e.考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)是分目標(biāo)。,4,a.目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”與傳統(tǒng)的目標(biāo)概念不同。 目標(biāo)管理中的目標(biāo)包括要達(dá)到的目標(biāo)程度、 期限、完成目標(biāo)的體系、目標(biāo)成果的評價(jià)等含 義，而傳統(tǒng)的目標(biāo)僅指要達(dá)到的目的。 b.目標(biāo)管理中的“目標(biāo)”與工作標(biāo)準(zhǔn)不同。 標(biāo)準(zhǔn)是靜態(tài)的，而“目標(biāo)”是動(dòng)態(tài)的；目標(biāo)有 很強(qiáng)的激勵(lì)作用；標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行是在工作完成后的 對比均衡，而目標(biāo)管理是全過程的，可隨時(shí)了 解、掌握工作的進(jìn)度和結(jié)果。 c.目標(biāo)管理必須有一套科學(xué)完整的目標(biāo)管理體系， 以協(xié)商交流為主，共同制定目標(biāo)。,3.對目標(biāo)管理的理解,5,12.1.2 目標(biāo)的性質(zhì) 層次性 網(wǎng)絡(luò)性 多樣性 可考核性 可接受性 挑戰(zhàn)性 信息反饋性,整體性 2.激勵(lì)性 3.可行性 4.應(yīng)變性 5.針對性,6,12.1.3 目標(biāo)管理的過程 1.制定目標(biāo)：包括組織的總體目標(biāo)、各部門的分目標(biāo)以及目標(biāo)對應(yīng)的職責(zé)。 2.明確組織的作用：每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都有責(zé)任人 3. 執(zhí)行目標(biāo)：根據(jù)目標(biāo)利用一定的資源開展恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)。 4.評價(jià)成果：是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、溝通的機(jī)會(huì)、自我控制和自我激勵(lì)的手段，包括上下級和同級間的相互評價(jià)。 5.實(shí)施獎(jiǎng)懲：獎(jiǎng)懲是目標(biāo)管理的內(nèi)容之一，是一種激勵(lì)手段，是更好地實(shí)施新目標(biāo)的前提。 6.制定新目標(biāo)：又一段時(shí)間循環(huán)的開始,7,12.1.4 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)和問題 1.目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在：對于人的假設(shè)過分樂觀，認(rèn)為多數(shù)人能自我控制和自我激勵(lì)。 2.目標(biāo)設(shè)置困難：真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。 3.目標(biāo)的制定很費(fèi)時(shí)間：目標(biāo)的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達(dá)成共識，很費(fèi)時(shí)。 4.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)：大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的，往往會(huì)以影響長期目標(biāo)為代價(jià)。 5.目標(biāo)管理的思想較難統(tǒng)一：目標(biāo)管理是一種計(jì)劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想的原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。,8,12.2 滾動(dòng)計(jì)劃法 12.2.1 滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想 1.滾動(dòng)計(jì)劃法是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計(jì)劃并逐期向前推移的計(jì)劃制定方法。 2.具體做法：在制定計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定未來若干期的計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容近細(xì)遠(yuǎn)粗；在計(jì)劃期的第一階段完成以后，根據(jù)實(shí)際情況與計(jì)劃進(jìn)行比較并分析原因，然后修訂計(jì)劃使之向前滾動(dòng)一個(gè)階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。,9,2001實(shí)際 執(zhí)行情況,績效分析,計(jì)劃本身的原因,五年計(jì)劃調(diào)整的 措施方案選擇,加強(qiáng)或 改進(jìn)措施,實(shí)際執(zhí)行 中的經(jīng)驗(yàn),績效分析,2002實(shí)際 執(zhí)行情況,2008,2007,2006,2005,2004,比較粗略計(jì)劃,比較具體計(jì)劃,具體計(jì)劃,本 期 五 年 計(jì) 劃,2009,2008,2007,2006,2005,比較粗略計(jì)劃,比較具體計(jì)劃,具體計(jì)劃,下 期 五 年 計(jì) 劃,10,12.2.2 滾動(dòng)計(jì)劃法的評價(jià) 1.計(jì)劃符合實(shí)際情況 2.使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃相互 銜接，可根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整，使各期計(jì) 劃基本一致 3.大大增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了組織對 環(huán)境的應(yīng)變能力,11,12.3 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 12.3.1 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本思路 運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達(dá)一個(gè)計(jì)劃項(xiàng)目中各種活動(dòng)（作業(yè)、工序）之間的先后次序和相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，確定關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵路線；然后利用時(shí)差，對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實(shí)施過程中，通過信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，以確定計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,12,12.3.2 網(wǎng)絡(luò)圖 例：某飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修項(xiàng)目，包括以下作業(yè) A. 拆卸，5天； B. 電子器件檢查，8天； C. 機(jī)械零件檢查，10天； D. 機(jī)械零件更換，6天； E. 機(jī)械零件維修，15天； F. 電子器件更換，9天； G. 組裝，6天； H. 試車，3天。,13,1.網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成 a.活動(dòng)（或作業(yè)或工序） 活動(dòng)是一項(xiàng)需要消耗資源，經(jīng)過一定時(shí)間才能完成的具體工作，網(wǎng)絡(luò)圖上用箭線“”表示。箭線前后的結(jié)點(diǎn)進(jìn)行編號，分別表示活動(dòng)開始和結(jié)束?；顒?dòng)名稱或代號一般寫在箭線上方，而活動(dòng)所消耗的時(shí)間或其他資源一般置于箭線下方。相鄰排列的活動(dòng)，前活動(dòng)是后活動(dòng)的近前（緊前）活動(dòng)。,14,b.事項(xiàng)（或事件或結(jié)點(diǎn)） 表示兩項(xiàng)活動(dòng)的連接點(diǎn)，既不消耗資源，也不占用時(shí)間，只表示前一活動(dòng)的開始、后一活動(dòng)的結(jié)束的瞬間。 c.路線 路線是網(wǎng)絡(luò)圖中由始點(diǎn)活動(dòng)出發(fā)，沿箭線方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)活動(dòng)的一條通道，表示一個(gè)獨(dú)立的工作流程。網(wǎng)絡(luò)圖中一般有多條路線，其中消耗時(shí)間最長的一條稱為關(guān)鍵路線（用雙箭線表示），它決定總工期。,15,2.網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則 a. 箭線一般均指向右邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭。 b. 任一箭線的箭尾結(jié)點(diǎn)編號必須小于箭頭結(jié)點(diǎn) 編號；整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中的編號不能重復(fù)；編號 可以不連續(xù)。 c. 兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線，如果有兩項(xiàng) 平行活動(dòng)，則應(yīng)用 虛箭線保證此規(guī)則 不被破壞。,16,d. 箭線不可交叉。 e.一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個(gè)起點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)。,17,3.網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟 a. 任務(wù)分解與分析：確定完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的 每一項(xiàng)活動(dòng)，并確定活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。 b.根據(jù)活動(dòng)之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖（草圖、美 化圖、結(jié)點(diǎn)編號）。 c.估計(jì)和計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間。 計(jì)算法 估計(jì)法 ： t=（a+4m+b）/6 統(tǒng)計(jì)確定法 d.計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)并確定關(guān)鍵路線。 e.進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)圖優(yōu)化。,樂觀估計(jì) 悲觀估計(jì),18,12.3.4 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評價(jià) 1.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)能清晰地表明整個(gè)工程的 各個(gè)活動(dòng)的時(shí)間順序和相互關(guān)系，并指 出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。 2.可對工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu) 化。 3.可事先評價(jià)到達(dá)目標(biāo)的可能性。 4.便于組織和控制。 5.易于操作，并有廣泛的應(yīng)用范圍。,19,案例分析：這家酒業(yè)公司怎么了？,不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。 事實(shí)上，他們在此之前為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員式建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。,20,為了實(shí)施這個(gè)新的方法，他們需要用到績效評估系統(tǒng) 。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改革建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門存的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。,21,問題：本案例的問題可能出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾的加劇和利潤的下降呢？,22,提示： 該案例涉及計(jì)劃職能中的目標(biāo)與目標(biāo)管理 目標(biāo)管理作為一種行炎有效的管理方法，在很多組織內(nèi)推廣使用。但有效實(shí)施目標(biāo)管理法（或者說要使目標(biāo)管理法得到很好的應(yīng)用）的前提條件是：目標(biāo)要明確、組織內(nèi)各部門之間要相互協(xié)作和加強(qiáng)溝通、目標(biāo)的設(shè)定要由全體員式共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可能影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施效果，甚至影響到組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,23,參考答案：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)自我控制，注重成果第一。其主要特點(diǎn)：一是以目標(biāo)為中心。二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo) 和分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性。三是重視人的因素，如果操作方法得當(dāng)，能使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避免工作的盲目性和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心、責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實(shí)現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會(huì)形成負(fù)面影響。 案例中出現(xiàn)的問題主要有以下幾個(gè)方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒有員工的共同參與 ，因此員工對高層的這種做法被動(dòng)執(zhí)行的多，并不真正理解公司為什么這么做；二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為政，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性；三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過于關(guān)注績效評估，而忽視了其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問題的出現(xiàn)直接影響到公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。,24,例：車床大修任務(wù)明細(xì)表如下：,25,解: (1) 任務(wù)的分 解與分析 （見前表） (2) 作圖: a. 草圖,26,b. 畫美化圖 和 確定關(guān)鍵路線,5,7,5,1,2,3,4,6,9,10,11,8,D,C,A,B,E,H,J,2,G,F,I,K,L,4,1,2,10,6,5,2,4,1,6,27,（3）確定時(shí)間參數(shù) ：事項(xiàng)最早開始時(shí)間 ：事項(xiàng)最遲開始時(shí)間,28,12.3.3 網(wǎng)絡(luò)圖的優(yōu)化 時(shí)間優(yōu)化、時(shí)間成本優(yōu)化、時(shí)間資源優(yōu)化 1.時(shí)間優(yōu)化 在人力、物力、財(cái)力等基本條件有保證的前提下，滿足最短工期要求向關(guān)鍵工序要時(shí)間，向非關(guān)鍵工序要資源 a.采取技術(shù)措施：流程再造、優(yōu)化、規(guī)范化 增加高效率設(shè)備 原有設(shè)備采用新工藝 提高自動(dòng)化程度 b.采取管理措施：將非關(guān)鍵工序的部分人力、 物力抽調(diào)到關(guān)鍵工序,29,2. 時(shí)間成本優(yōu)化 縮短整個(gè)工期后，使相對成本最低 關(guān)鍵：縮短費(fèi)用率最低的工序時(shí)間 其中： Ca ：最短工期費(fèi)用 Cb：正常工期費(fèi)用 Tb ： 正常工期 Ta：縮短后的工期,費(fèi)用率 = = ,Ca Cb,Tb Ta,C T,30,關(guān)鍵路線： A C F H 正常工期 （天） 4 6 5 7 最短工期 （天） 4 5 4 6 費(fèi)用率 元/日 500 900 1500 求縮短 3 天工期的最佳方案,31,解： 先縮短一天： 取費(fèi)用率最低的工序C，22天21天，費(fèi)用增加500元； 再縮短一天： 取費(fèi)用率最低的工序F，21天20天，費(fèi)用又增加900元；共增加費(fèi)用1400元； 再縮短一天： 每壓縮一天，都應(yīng)檢驗(yàn)是否有非關(guān)鍵路線變?yōu)殛P(guān)鍵路線，超過一條關(guān)鍵路線，壓縮公共邊； 不可能壓縮公共邊時(shí)看費(fèi)用率最低的工序組合,32,關(guān)鍵路線：,A C F H 正常工期 （天） 4 6 5 7 最短工期 （天） 4 4（3） 3 6 費(fèi)用率 元/日 500 900 1500,33,3.時(shí)間資源優(yōu)化（統(tǒng)籌法） 資源包括人力、物力、財(cái)力 向非關(guān)鍵路線要資源，確保關(guān)鍵路線的完成 優(yōu)化：在確保資源供給的情況下，使工期最短 在確保工期的情況下，使投入資源最少 時(shí)間人力優(yōu)化 確保工期 ，使投入人員最少 時(shí)間財(cái)力優(yōu)化 確保工期 ，合理利用周轉(zhuǎn)資金 時(shí)間物力優(yōu)化 確保工期 ，使投入使用物資（含