《企業(yè)經(jīng)營管理》PPT課件.ppt

企業(yè)經(jīng)營管理（新2）,羅 紅,企業(yè)戰(zhàn)略管理導論 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。 特征：全局性及復雜性 未來性及風險性 系統(tǒng)性及層次性 競爭性及復雜性 穩(wěn)定性及動態(tài)性,中國企業(yè)戰(zhàn)略的特征： 變動性及短期性 生存性及保守性 調(diào)整性及重組性 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別 企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的區(qū)別（范圍、時間、內(nèi)容、方法） 企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟： 企業(yè)宏觀環(huán)境分析-企業(yè)內(nèi)部條件分析-確定企業(yè)的使命與愿景-企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇-職能部門策略-企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制,中國的企業(yè)為什么要實施戰(zhàn)略管理？ 中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代 科學技術(shù)發(fā)展的需要 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要 資本經(jīng)營的需要 國際化經(jīng)營的需要,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,家樂福、沃爾瑪在中國 企業(yè)的發(fā)展受哪些因素的影響？,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析 企業(yè)政治環(huán)境：制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。包括政治制度、政黨和政黨制度、政治性團體、國家的方針政策、政治氣氛。 特點：直接性 難于預測性 不可逆轉(zhuǎn)性,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)的法律環(huán)境：與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)。包括：國家的法律規(guī)范、國家司法、執(zhí)法機關(guān)、企業(yè)的法律意識 特點：剛性約束 企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境：構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政策。包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀經(jīng)濟政策。,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)科技環(huán)境：企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。包括：社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策和科技立法 企業(yè)社會及文化環(huán)境： 社會環(huán)境：國家社會階層的形成和變動、執(zhí)政黨狀況、人口的流動、年齡結(jié)構(gòu)的變化、社會權(quán)利機構(gòu)、生活、工作方式的改變。 文化環(huán)境：企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,二、 行業(yè)的主要經(jīng)濟特性分析 行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）：居于微觀經(jīng)濟的細胞（企業(yè)）與宏觀經(jīng)濟單位（國民經(jīng)濟）之間的一個集合。是具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，也是國民經(jīng)濟以某一標準劃分的部分。 行業(yè)的劃分：四位數(shù)劃分法 如：41 電子及通信設(shè)備制造業(yè) 417 日用電子器具制造業(yè) 4172 收錄機、錄音機制造業(yè) 影響行業(yè)經(jīng)濟特性的主要因素： 市場規(guī)模、企業(yè)競爭范圍、市場增長速度及行業(yè)所處生命周期、行業(yè)贏利水平、壁壘等,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,行業(yè)吸引力分析 行業(yè)吸引力：行業(yè)的銷售利潤率或行業(yè)的銷售額的增長率。 各行業(yè)平均利潤率的排名： 行業(yè)變革驅(qū)動因素分析 問題：為什么進行行業(yè)驅(qū)動因素分析？ 行業(yè)變革常見驅(qū)動因素有哪些？,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)：行業(yè)的內(nèi)在經(jīng)濟關(guān)系，是行業(yè)競爭力量的體現(xiàn)。行業(yè)結(jié)構(gòu)的狀況決定了行業(yè)的競爭激烈程度，決定著行業(yè)中利潤的最終潛力，也決定著資本的流向。 在同一個行業(yè)中，不同的競爭力量對不同企業(yè)起著不同的作用。 哈佛商學院 邁克爾。波特 競爭五要素分析（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析） 潛在的新進入者 行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè) 供應者 用戶 替代品 生產(chǎn)者,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,潛在的新進入者的威脅： 新進入者的進入壁壘 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)反應程度 進入壁壘的決定因素：規(guī)模經(jīng)濟（收益遞增現(xiàn)象） 長期平均成本費用曲線 最小有效規(guī)模,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)品差異壁壘 忠誠度 資金需求壁壘 資源供應壁壘 政府及有關(guān)法律限制的壁壘 其他因素 長期合同 專利技術(shù) 學習曲線效應壁壘等 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭： 市場集中度 行業(yè)增長速度 產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力 退出壁壘 問題：行業(yè)進入、退出壁壘的高低對行業(yè)的影響如何？ 從以上五種因素分析通信行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭情況?,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,行業(yè)進入壁壘與退出壁壘關(guān)系矩陣：,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,供應者的壓力 （競爭與合作） 競爭： 供應者和本行業(yè)的集中程度 供應品的可替代程度 本行業(yè)對于供應者的重要 供應品的特色和轉(zhuǎn)變費用 供應者前向一體化、后向一體化的可能性等 問題：企業(yè)如何應對來自供應者的壓力？ 用戶的壓力： 用戶的集中程度 產(chǎn)品的標準化程度 用戶購買力（或占其成本的比重） 轉(zhuǎn)變費用 用戶贏利能力 本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度 用戶后向一體化可能性等,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,替代品的壓力： 替代品與現(xiàn)用產(chǎn)品的相對價值/價格比 用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本 用戶使用替代品的欲望 問題：怎樣看待替代品的壓力？ 案例：再看“家樂福”,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,對波特五種競爭力模型的評價 優(yōu)點：以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象 以企業(yè)贏利潛力作為分析的目標 缺點：只是單獨分析了每一種競爭力量，未能充分揭示5種力量之間的相互作用及動態(tài)演變關(guān)系 未能充分反映企業(yè)對5種競爭力量的反作用力及后果 過分強調(diào)競爭與威脅，考慮企業(yè)間的合作較少，也未考慮企業(yè)可能面臨的發(fā)展機遇 僅考慮供方與買方的討價還價對企業(yè)的影響，未考慮其它方面的影響因素 未考慮互補品的作用力對行業(yè)競爭強度和贏利潛力的影響 僅考慮已經(jīng)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭，未考慮未結(jié)構(gòu)化產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,競爭對手的選擇與分析 競爭對手的選擇 ： 增強競爭優(yōu)勢 改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 協(xié)助市場開發(fā) 扼制新進入者 企業(yè)競爭對手分析：對手對其自身競爭實力的評估 （波特五要素模式）對手優(yōu)、劣勢分析 對手未來目標分析 對手現(xiàn)行戰(zhàn)略分析 綜合：預測對手的反擊概略,從“赤壁之戰(zhàn)”到波動的市場,還記得赤壁之戰(zhàn)的故事嗎？曹操率70萬大軍進攻孫吳聯(lián)軍，為了解決北方士兵不習水戰(zhàn)的問題，把戰(zhàn)船用鎖鏈連成一體，人馬在上行走如履平地。周密安排加上具有絕對優(yōu)勢的軍事實力，按理應該勝券在握了吧？沒有想到的是，對方使用火攻又趕上當日東南風大作，于是，在赤壁之戰(zhàn)中曹軍一敗涂地； 其實這不僅是一個故事，很多企業(yè)都經(jīng)歷過“赤壁之戰(zhàn)”。雖然計劃得極為周詳，部署也十分嚴密，卻總會遇到一些出乎意料的狀況； 隨需應變的商務始于隨需應變的思維。真正的改變就源于您的心中。做好充分的準備以應對不斷變化的市場和突發(fā)事件，一旦你有了隨需應變的能力，就能成為“百戰(zhàn)不殆”的統(tǒng)帥。,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,行業(yè)市場集中度、行業(yè)市場細分及戰(zhàn)略組分析 行業(yè)市場集中度：行業(yè)中規(guī)模最大的前4家或前8家企業(yè)市場占有率之和。 評價指標：絕對集中度指標 相對集中度指標（洛倫茨曲線、基尼系數(shù)） 影響因素：行業(yè)的市場規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟的關(guān)系 企業(yè)的推銷活動 進入壁壘,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,行業(yè)的市場細分：在行業(yè)的第四位數(shù)分類上對行業(yè)的產(chǎn)品特征、市場區(qū)位及顧客特征等進行進一步分類。 步驟：確定細分變量 形成細分市場矩陣 分析每個細分市場的吸引力 問題:移動行業(yè)的市場細分是怎么操作的? 戰(zhàn)略組分析： 戰(zhàn)略組：在一個行業(yè)中實施相同或相似戰(zhàn)略的一組或多組企業(yè)。,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素分析 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素：最能影響行業(yè)內(nèi)的企業(yè)取得競爭勝利的主要因素。 中國的企業(yè)要想成功的關(guān)鍵是什么？,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,中國企業(yè)成功的關(guān)鍵： 企業(yè)的管理能力 功能性創(chuàng)新能力 核心技術(shù)創(chuàng)新能力 案例：寧波波導,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,案例分析：玫琳凱進入中國上海市場 “美容顧問”式的推銷方式 1995年初 全球20多個國家超40萬獨立工作的美容顧問服務玫琳凱 1992年開始全球拓展戰(zhàn)略 臺灣、澳大利亞、新西蘭 1994年1月1日，中國廢除外匯雙軌制，消除大部分進口限制，為重返關(guān)貿(mào)總協(xié)定做準備 上海的化裝品市場大多通過百貨公司銷售，護膚品和化裝品市場分地割據(jù)，沒有占主導的商家出現(xiàn) 化裝品經(jīng)銷：私營企業(yè)和國外公司不斷通過批發(fā)商將傳統(tǒng)的推銷戰(zhàn)略與大眾媒體傳播、銷售點展銷等結(jié)合,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,對中國消費者的市場調(diào)研： 1%買得起進口奢侈品；2。5%買進口中檔產(chǎn)品；10%買國產(chǎn)中檔產(chǎn)品； 分層抽樣：年齡、收入、對產(chǎn)品的了解、對價格的接受程度、購買習慣 典型購買者的形象：高收入的、對護膚和化裝很注意的年輕女性。、 商店調(diào)查：純進口、合資、熱銷產(chǎn)品的銷售方式,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,三 企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義及問題 企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法： SWOT分析法：strengths weakness opportunities threats 企業(yè)價值鏈分析法 組織溫度調(diào)查法,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)資源強勢與弱勢分析 企業(yè)資源：有形資源 無形資源 人力資源 人力資源與人力資本 企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系： 企業(yè)外部環(huán)境的各項因素 企業(yè)戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 企業(yè)資源的組織管理 企業(yè)資源 有形資源 無形資源 人力資源,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)資源的組織管理方式： 集中資源 積累資源 整合互補資源 保存資源 回收資源 企業(yè)的強勢與弱勢分析： 資源分析 組織管理分析 競爭能力分析 戰(zhàn)略聯(lián)盟分析 缺乏的技術(shù) 缺乏的資源 關(guān)鍵領(lǐng)域中競爭能力的削弱或喪失,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)價值鏈分析 價值鏈：企業(yè)從事設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。 顧客價值：顧客認知利益與顧客認知價格之差。 企業(yè)價值鏈圖：,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)價值鏈系統(tǒng)： 供應商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 問題：企業(yè)的產(chǎn)品與服務是不是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)？ 企業(yè)核心能力分析 企業(yè)核心能力：某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務達到行業(yè)一流水平的能力。 包括技術(shù)、管理兩個方面。,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)核心能力的特征： 基本特征：增值性和效益性 領(lǐng)先性和獨特性 延展性及多樣性 協(xié)調(diào)性和整合性 一般特征：動態(tài)性 不可交易性 相對性 企業(yè)核心能力組成要素： 員工的知識和技能水平 企業(yè)技術(shù)體系 企業(yè)管理體系 企業(yè)文化 整合集成 問題：中國企業(yè)核心能力管理現(xiàn)狀如何？,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)產(chǎn)品競爭力及市場營銷分析 21世紀顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務的要求： 當前企業(yè)市場營銷理論的最新演變： 消費者需求： 簡單需求 相同需求 個性化需求 感覺需求 企業(yè)營銷方式： 無營銷 規(guī)模營銷 差異化營銷 整合營銷 營銷理論： 無營銷理論 4 Ps 理論 4 Cs 理論 4 Rs 理論 4Ps理論：products price place promotion 4Cs理論: customers cost convenience communication 缺點：顧客導向 不能形成營銷優(yōu)勢 忽略企業(yè)自身,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,4Rs理論：ralation reaction relationship return 產(chǎn)品競爭力分析： 產(chǎn)品市場地位分析 市場占有率 市場覆蓋率 產(chǎn)品的收益性分析 ABC分析 邊際利潤分析 產(chǎn)品的成長性分析 銷售額增長率 市場占有率增長率 產(chǎn)品競爭力分析 對比評分法,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析： 市場增長-市場占有率矩陣（波士頓矩陣）,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,新“波士頓”矩陣分析,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,第三節(jié) 企業(yè)基本戰(zhàn)略 一 企業(yè)戰(zhàn)略的分類 按戰(zhàn)略態(tài)勢分類：發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 復合型戰(zhàn)略 按企業(yè)規(guī)模分類：大型企業(yè)戰(zhàn)略 中小型企業(yè)戰(zhàn)略 二 企業(yè)的基本戰(zhàn)略思想 長期保持領(lǐng)先對任何一個企業(yè)來講都是一個挑戰(zhàn) 創(chuàng)新 改革 不斷調(diào)整業(yè)務組合 一個好的發(fā)展戰(zhàn)略應有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務組合的鏈條 三個層面的發(fā)展,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 指導思想：在較長時間內(nèi)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上企業(yè)產(chǎn)品成本保持同行業(yè)中領(lǐng)先水平，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。 理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟效益 學習曲線效應 實施條件：大批量生產(chǎn) 要取得較高的市場占有率 具有降低成本的條件 嚴格控制一切費用 問題：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點？,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,案例討論： 比亞迪公司,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,優(yōu)點：低價格優(yōu)勢取得更多利潤 有較強的原材料價格上漲承受力 提高進入壁壘 在與替代品的斗爭中可穩(wěn)住顧客 與中間商交易擁有更大主動權(quán) 缺點：投資大 技術(shù)的進步有可能使企業(yè)喪失高效率優(yōu)勢 容易忽視顧客需求和需求趨勢的變化 影響新技術(shù)設(shè)備的使用，退出壁壘高,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 指導思想：在價值鏈的某些環(huán)節(jié)上，企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務在產(chǎn)業(yè)中具有獨特性，這些特性可表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、產(chǎn)品名牌、形象、服務方式、銷售方式、促銷手段等某方面，也可在幾個方面。 實施條件：企業(yè)有很強的研發(fā)能力 企業(yè)有領(lǐng)先的聲望 企業(yè)有很強的市場營銷能力 問題：差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點？,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,案例： 涪凌榨菜,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,優(yōu)點：提高了進入壁壘 增強了討價還價能力 缺點：成本高 顧客對差異化所支付的額外費用有限 銷售量有局限 減少了產(chǎn)品間的可替代性 差異化的實施途徑：內(nèi)在因素差異化 外在因素差異化,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略 指導思想：通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或集中服務于某一有限的區(qū)域市場來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。 實施條件：有特殊需求的顧客存在 細分市場有一定吸引力，沒有競爭對手 企業(yè)實力不足以追求廣泛市場 問題：集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點如何？,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,案例： 聚眾傳媒,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,優(yōu)點：經(jīng)營目標集中，管理簡單方便 有條件鉆研技術(shù)、熟悉市場，提高企業(yè)實力 有條件逐步達到規(guī)模經(jīng)濟效益 適用于中小企業(yè) 缺點：市場、技術(shù)變化對企業(yè)沖擊大 企業(yè)適應能力差，經(jīng)營風險大,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,三種基本競爭戰(zhàn)略在目標和競爭優(yōu)勢上的特點： 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn) 被顧客察覺特色 低成本地位 略 全產(chǎn)業(yè)范圍 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目 特定細分市場 集中戰(zhàn)略 標 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在成本與創(chuàng)造價值的關(guān)系： A：企業(yè)創(chuàng)造價值的成本（內(nèi)部成本、原材料成本） B：消費者獲得的價值（消費者贏余）+企業(yè)獲得的價值（企業(yè)利潤）,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,分散型行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略 分散原因：進入壁壘低 規(guī)模經(jīng)濟效應小 需求多樣化 服務成為關(guān)鍵 分散行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略：三種基本戰(zhàn)略的選擇 建立有集中控制權(quán)的分權(quán)組織體制 分散布點 增加產(chǎn)品或服務的附加值 產(chǎn)品專業(yè)化 戰(zhàn)略選擇應注意的問題：不一味追求市場占有率 切忌優(yōu)柔寡斷 不追求過分集權(quán) 對新產(chǎn)品的出現(xiàn)有恰當反應 對對手的經(jīng)營目標、費用清醒估計,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,規(guī)模經(jīng)濟型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 領(lǐng)導型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 次優(yōu)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 平庸企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)多角化戰(zhàn)略 多角化：一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略。 多角化戰(zhàn)略的發(fā)展歷程： 19世紀中-20世紀20年代：極少 1920-1940 起步 1950-1970 蓬勃 20世紀80年代以后 歸核化 原因：股東價值 環(huán)境變化和交易費用增加 以資源和能力為基礎(chǔ)的管理思想的興起,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)多角化戰(zhàn)略類型： 單一產(chǎn)品戰(zhàn)略 95% 優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略 70%-95% 技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 技術(shù)相關(guān)70%以上 市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場相關(guān)70%以上 市場技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 總和70%以上 非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 開拓發(fā)展非相關(guān)新產(chǎn)品 多角化戰(zhàn)略的選擇原則： 企業(yè)有剩余資源,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)多角化經(jīng)營的規(guī)模起點與所在國的經(jīng)濟發(fā)達程度正相關(guān) 行業(yè)的技術(shù)特性 行業(yè)的生命周期 案例：巨人集團 TCL的多角化,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)選擇多角化戰(zhàn)略原因分析 外部原因分析： 宏觀環(huán)境的原因 多層次多方位的需求 新技術(shù)革命 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的原因 行業(yè)高集中度 內(nèi)部原因分析： 充分利用剩余資源 轉(zhuǎn)產(chǎn)或分散風險,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,多角化的優(yōu)點：協(xié)同效應 分散風險 增強市場競爭力 市場內(nèi)部化效應 有利于企業(yè)持續(xù)增長 多角化的缺點：管理沖突 進入新領(lǐng)域，面臨新風險 分散企業(yè)資源 對管理者本身的素質(zhì)要求較高 對多角化戰(zhàn)略分散風險的作用不能過高估計,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略的類型： 縱向一體化戰(zhàn)略：后向一體化 反后向一體化（OEM方式） 前向一體化 特許經(jīng)營,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點：提高經(jīng)濟效益 有利于新技術(shù)的開發(fā) 提高了進入壁壘 缺點：增加風險 價值鏈上各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力不平衡、業(yè)務需求不同 降低適應市場的靈活性,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,橫向一體化戰(zhàn)略：當今企業(yè)發(fā)展的最顯著趨勢 橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點： 優(yōu)點：實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟 減少了競爭對手 提高了競爭優(yōu)勢 缺點：協(xié)調(diào)量大，管理成本增加 質(zhì)量難于保證 法律的約束,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)集團 企業(yè)集團：以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)（資本）聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個企、事業(yè)單位連接在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。 企業(yè)集團的特性：產(chǎn)權(quán)（資本）的聯(lián)結(jié)性 多層次性 非法人性 組織規(guī)模化,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)集團的分布： 規(guī)模經(jīng)濟效益顯著行業(yè) 資金密集型行業(yè) 技術(shù)密集型行業(yè) 某些第三產(chǎn)業(yè) 企業(yè)集團公司的類型： 純粹型控股公司 混合型控股公司 企業(yè)集團的類型：垂直型企業(yè)集團 優(yōu)點：產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，組織結(jié)構(gòu)簡單 缺點：層次太多不好控制 注意：各負其責,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,橫向型企業(yè)集團（財團型企業(yè)集團） 優(yōu)點：長期穩(wěn)定發(fā)展 造就了強大的經(jīng)理層 防止外界吞并 缺點：達不到籌資目的 形成壟斷 企業(yè)集團母子公司的關(guān)系： 母公司職能： 指導、服務、監(jiān)督 資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營、戰(zhàn)略經(jīng)營,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,戰(zhàn)略規(guī)劃中心 投融資中心 資產(chǎn)經(jīng)營中心 科技開發(fā)中心 財務決算中心 目標管理中心 母子關(guān)系的規(guī)范化： 母子公司在法律上的平等 母子公司的股東與企業(yè)的關(guān)系 母公司對子公司的間接控制 母子公司都是無上級、有老板的企業(yè),第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)集團的組織機構(gòu)運作中的注意問題： 三個中心要界限分明 投資中心： 利潤中心： 成本中心： 矩陣式管理體制 網(wǎng)絡式管理體制 案例討論：萬向集團的國際化道路,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 跨國公司：在兩個以上國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制形式的企業(yè)，不論這些實體的法律形式和經(jīng)營活動的領(lǐng)域如何；在一個決策體系中運營，通過一個或一個以上的決策中心實施其相吻合的政策和共同的戰(zhàn)略；各實體通過所有權(quán)或其他形式相聯(lián)結(jié)，從而一個或更多的實體可以對其他實體的活動施加有效的影響，特別是與其實體分享知識、資源和責任。,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)國際市場進入戰(zhàn)略及選擇 企業(yè)跨國經(jīng)營的區(qū)位選擇： 企業(yè)資源狀況 企業(yè)專有競爭優(yōu)勢 企業(yè)市場營銷 企業(yè)國際目標市場進入方式的選擇： 商品出口 間接出口 直接出口 技術(shù)轉(zhuǎn)讓 （許可證貿(mào)易） 合同安排 管理合同 國際分包合同 工程承包合同 直接投資 合資經(jīng)營 合作經(jīng)營 獨資經(jīng)營,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,營造跨國公司的經(jīng)營優(yōu)勢 全球化與當?shù)鼗嘟Y(jié)合 大與小相結(jié)合 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 內(nèi)部化與外部化相結(jié)合 多樣化與專業(yè)化相結(jié)合 合并與分解相結(jié)合,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)并購與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)并購 企業(yè)并購：合并與收購 是一種企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為，通過產(chǎn)權(quán)交易，達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。 合并：吸收合并 新設(shè)合并 收購：資產(chǎn)收購 股權(quán)收購 （參股 控股 全面收購）,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,股權(quán)收購與兼并的區(qū)別： 財產(chǎn) 法人地位 資產(chǎn)、債權(quán)、債務 經(jīng)營狀況 企業(yè)并購的類型： 按行業(yè)分：橫向并購 縱向并購 混合并購 按并購動機分：善意并購 惡意并購 按收購方式分：杠桿收購（LBO） 管理層收購(MBO),第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,并購后對目標企業(yè)的整合： 戰(zhàn)略整合 業(yè)務整合 制度整合 組織整合 人力資源整合 文化整合 案例：中鋼并購midwest,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的大型企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采用協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏的效果。 相近的“戰(zhàn)略愿景” 合作伙伴關(guān)系 股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié),第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟特征：邊界模糊 平等合作伙伴關(guān)系 經(jīng)營收益的協(xié)同性 組織形式呈網(wǎng)絡型 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 （對等占有型 相互持股型） 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 （技術(shù)交流、合作研究、生產(chǎn)營銷等）,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用： 促進科技創(chuàng)新 避免經(jīng)營風險 避免過度競爭 實現(xiàn)資源互補 開拓新市場 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇的3C原則： 兼容（compatibility）(尋找合作伙伴、分散風險、兼容測試) 能力（capability） 投入（commitment）,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。 企業(yè)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因： 對過去的業(yè)績感到滿意 對新產(chǎn)品或新市場缺乏充足的準備 企業(yè)外部環(huán)境相對比較穩(wěn)定 企業(yè)內(nèi)部實力不足 寡頭壟斷行業(yè)內(nèi)競爭格局已經(jīng)形成,第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型： 不變戰(zhàn)略 近利戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 謹慎前進戰(zhàn)略,第四章 企