公司設(shè)定目標(biāo)工資制

設(shè)計目標(biāo)工資制在激烈的市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者越來越意識到企業(yè)的銷售優(yōu)勢比生產(chǎn)優(yōu)勢更為重要。 因此，企業(yè)就需要有一支既有良好的工作動機又渴望創(chuàng)造優(yōu)秀績效的銷售人員隊伍。銷售人員是否具有良好的工作動機和渴望創(chuàng)造優(yōu)秀績效的熱情則取決于企業(yè)的激勵機制。而在企業(yè)中，人們最為關(guān)切、議論最多、最受到銷售人員重視的部分則是工資制度。銷售人員的工資是否具有激勵性是能否調(diào)動其積極性的關(guān)鍵。然而，目前尚有許多企業(yè)的工資制度不夠理想，直接影響到銷售人員積極性的發(fā)揮。筆者在為某著名企業(yè)作管理咨詢工作時，設(shè)計了一種工資制度-目標(biāo)工資制。 一、目標(biāo)工資制的涵義目標(biāo)工資是遵循人的行為理論設(shè)計的。人們行為的發(fā)生不是無緣無故的，而是有目標(biāo)的，是有其生理和心理基礎(chǔ)的。人的行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機驅(qū)使發(fā)生的；是指向一定目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。這種目標(biāo)導(dǎo)向行為如果成功，即達(dá)成了目標(biāo)，那便是目標(biāo)實現(xiàn)行為。人的行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵性，要激勵起人的行為，不但要了解被激勵者有何需要，更重要的是要掌握可以滿足其需要的目標(biāo)。據(jù)此，目標(biāo)工資制就是企業(yè)對每一個崗位依其對本企業(yè)的相對價值首先設(shè)定一個工資總額（目標(biāo)）；然后把該崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員為了達(dá)成這些目標(biāo)而積極努力地工作以便于滿足自己的需要；最后，月底對該崗位的銷售人員就各項指標(biāo)進(jìn)行考核，實現(xiàn)了哪一項指標(biāo)，該項指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員的有效的工資數(shù)額；哪一項指標(biāo)未能實現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將實現(xiàn)的全部項額加總，即得該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。 二、目標(biāo)工資制的優(yōu)點 通過實踐，目標(biāo)工資制與其它工資制相比有自己的一些優(yōu)點： 1.激勵性。目標(biāo)工資制首先給該崗位一個目標(biāo)（工資總額），有利于激勵銷售人員的工作積極性。期望理論告訴我們：激發(fā)力量效價期望值。這表明激發(fā)力量，亦即推動人們?nèi)プ非蠛蛯崿F(xiàn)目標(biāo)滿足需要的力量，是效價和期望值這兩個變量的乘積。這里的崗位目標(biāo)工資額就是效價，即銷售人員欲達(dá)到的目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。欲達(dá)到的目標(biāo)效價越高，可能性越大，激發(fā)力量就越強，積極性也越大。2.自律性。目標(biāo)工資制是把企業(yè)對某一崗位的要求分解為一系列分指標(biāo)，每一指標(biāo)被賦予一定的工資額，銷售人員完成一個指標(biāo)，即取得該指標(biāo)的工資額，沒有完成則從該崗位工資總額中減去該指標(biāo)所代表的工資額，某一指標(biāo)如只完成了百分之九十，則只能拿該指標(biāo)所代表的工資額的百分之九十。在實際工作中，銷售人員自己就知道哪些指標(biāo)完成了多少，哪些指標(biāo)沒有完成，為什么沒有完成，以及總結(jié)以后應(yīng)該怎樣完成。這種自律性使得銷售人員的工作不斷上臺階，銷售人員的工資額不斷增長，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也不斷提高。實際上有時候銷售人員愿意努力，也愿意積極工作，只是不太明確應(yīng)該向什么方向努力。目標(biāo)工資制對這個問題的解決既明確又簡便。3.公平性。確定每一崗位工資總額是保證其公平性的關(guān)鍵。目標(biāo)工資制對每一崗位工資總額的確定主要是基于貢獻(xiàn)率、競爭性和在人才市場競爭性和銷售成本經(jīng)濟(jì)性之間進(jìn)行權(quán)衡。其依據(jù)主要有：（1）每一崗位對本企業(yè)的相對價值，這價值反映了企業(yè)對各崗位銷售人員的要求。 （2）公司的經(jīng)營狀況與財政實力。 （3）公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容。 （4）勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況。 （5）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例。 （6）公司所在地的生活水平，等等。 同時，企業(yè)實行競爭上崗，為銷售人員創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)銷售人員把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。4.責(zé)任性。實行一崗一薪，將一個崗位的責(zé)任和重要性體現(xiàn)在工資上，有利于崗位占有者對崗位責(zé)任和重要性的認(rèn)同，可以強化銷售人員的責(zé)任心。 5.互動性。目標(biāo)工資制明確了崗位組成指標(biāo)與工資數(shù)量的關(guān)系，有利于銷售人員時刻衡量自己所做與所得的關(guān)系，有利于正確引導(dǎo)銷售人員的作用感覺以及改進(jìn)工作努力的方向。6.競爭性。目標(biāo)工資制對各崗位確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)一段時間（比如三個月）達(dá)不到最低工資標(biāo)準(zhǔn)的按不稱職處理。最低工資標(biāo)準(zhǔn)的含義是每一個崗位的占有者應(yīng)該獲得本崗位圓滿完成所應(yīng)得到的全部工資額的一定比例。假如：某一崗位的目標(biāo)（工資總額）為：5000元/月，該崗位被分解為十個指標(biāo)，每個指標(biāo)被賦予的工資額為500元。假定為該崗位設(shè)定的最低工資額為3000元/月，即意味著該崗位的占有者在三個月內(nèi)的工資不得少于3000元/月，否則可以認(rèn)定此人不適合在本崗位工作。三、目標(biāo)工資制的制定目標(biāo)工資制制定的依據(jù)是激勵理論和目標(biāo)管理理論,把公司的目標(biāo)與報酬聯(lián)系起來,其原則是發(fā)展以勝任能力為基礎(chǔ)的工資制度，按銷售人員表現(xiàn)出的能力高低而不是職責(zé)的輕重定酬。每人都從最低工資出發(fā)，按實際工作顯示出的貢獻(xiàn)率來確定其工資額。設(shè)計的具體步驟如下：1.對崗位進(jìn)行分析。就是對企業(yè)中的各項銷售工作進(jìn)行研究，確定每項工作的名稱、工作內(nèi)容、工作程序、工作環(huán)境以及擔(dān)任該項工作的任職條件，并據(jù)此編制崗位說明書和崗位規(guī)范書。 2.確定崗位工資總額。 3.確定崗位指標(biāo)。在對崗位進(jìn)行工作分析和各崗位工資總額已定的基礎(chǔ)上確定崗位的付酬指標(biāo)。付酬指標(biāo)應(yīng)是在衡量崗位對企業(yè)的價值中較重要的，不同類型的崗位會有不同的付酬指標(biāo)。所以，付酬指標(biāo)必須根據(jù)企業(yè)具體特點及崗位類型來制定。 4.確定各付酬指標(biāo)的等級。各付酬指標(biāo)的等級數(shù)可以不同，等級的多少應(yīng)取決于賦予各該指標(biāo)的相對權(quán)重及各等級界定于相互區(qū)分的難易；指標(biāo)越重要，權(quán)重越大，等級越易確定，相互間越易區(qū)分，則級數(shù)也應(yīng)越多。在確定付酬指標(biāo)并各自分好等級后，就必須對每一指標(biāo)總體及各等級分別以簡要的說明予以界定，以便在崗位評價的操作過程中據(jù)此評定每個崗位在一定指標(biāo)方面的等級。 5.確定崗位付酬指標(biāo)的分值。根據(jù)崗位付酬指標(biāo)的相對重要性確定其應(yīng)該得到的分值。對于每一付酬指標(biāo)應(yīng)賦予多少分，及這些分?jǐn)?shù)在該指標(biāo)的各等級間應(yīng)如何分配，并沒有一定之規(guī)，不同的標(biāo)準(zhǔn)會有不同的規(guī)律。表：崗位付酬指標(biāo)等級劃分及分?jǐn)?shù)分配付酬指標(biāo) 級 級 級 級 級（一）營銷成果 1)銷售量 1428425670 2)銷售額及毛利 22446688110 3)市場占有率 1428425670 （二）顧客關(guān)系 4)現(xiàn)有客戶數(shù)1020304050 5)為顧客提供服務(wù)的能力 510152025 （三）工作知識 6)對產(chǎn)品510152025 7)對市場和顧客510152025 8)開發(fā)市場的技巧和經(jīng)驗510152025 9)對法律法規(guī)510152025 （四）內(nèi)部關(guān)系 10)和其他部門良好相處的能力1020304050 11)與主管同時有效溝通合作的能力510152025 （表中數(shù)字均居中）6.采用評分法對崗位付酬指標(biāo)者測評。（楷體）就評級標(biāo)準(zhǔn)中每一付酬指標(biāo)，逐一對照 每一等級的說明評出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素所評分?jǐn)?shù)小計值求出，這小計分便代表了該崗位對本企業(yè)的相對價值。最后利用一張轉(zhuǎn)換表，便能據(jù)此將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的工資金額了。表：評分?jǐn)?shù)工資轉(zhuǎn)換表 工資崗級分?jǐn)?shù)范圍月薪（元） 1101150660710 2151200700750 3201250740790 4251300780830 5301350820870 6351400860910 7401450900950 8451500940990 （表中數(shù)字為假設(shè)） 四、使用本制度應(yīng)注意的問題1.崗位指標(biāo)的分解要具體準(zhǔn)確。分解不同崗位的指標(biāo)一般采用功能法和調(diào)查協(xié)商方法進(jìn)行。列出的指標(biāo)要盡可能全面覆蓋崗位可能涉及的方方面面。在確定每一個指標(biāo)的相對重要性時需全面衡量，并為每一個指標(biāo)賦予相應(yīng)的工資數(shù)額。2.圓滿完成各項指標(biāo)所獲得的工資總額要確定得高一些，可以按照最優(yōu)秀的職工竭盡全力才能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)確定。 3.均衡協(xié)調(diào)不同崗位之間圓滿完成各項指標(biāo)應(yīng)得工資總額和最低工資實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)兩項指標(biāo)，以保證總體效益最大化。對崗位之間兩項指標(biāo)出現(xiàn)的差異，應(yīng)向全體銷售人員公開溝通，并采用適當(dāng)方式競爭上崗。4.各崗位指標(biāo)的分解、分值的確定、目標(biāo)工資額、最低應(yīng)實現(xiàn)工資額的確定要慎重，應(yīng)該有一個企業(yè)與銷售人員之間協(xié)商磨合的過程。但一經(jīng)確定，就要保持相對穩(wěn)定，不得朝令夕改。當(dāng)然，有必要隨著發(fā)展做出相應(yīng)的調(diào)