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文檔簡介

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理,戰(zhàn) 略 管 理,The Art & Practice of Strategic Management,任何行為都要有戰(zhàn)略。 以鷹策略和鴿子戰(zhàn)略為例,它們各自獨立不能成為宜斯戰(zhàn)略(ESS - evolutionarily stable strategy) 。只有它們以一定的比率共存,才能形成宜斯戰(zhàn)略。 E. Wilson:社會生態(tài)學(xué),1975。,戰(zhàn)略管理,第3頁,課前交流 你的偶像是誰?,戰(zhàn)略管理,第4頁,課前交流 你的TEAM,戰(zhàn)略管理,第5頁,課前交流 現(xiàn)有認識與學(xué)習(xí)期望?,你認為MBA是什么? 你認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么? 你最希望從本課程學(xué)到什么? 戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實務(wù),我也要讀MBA!,戰(zhàn)略管理,第6頁,介紹介紹經(jīng)驗去!,MBA = Master of Business Administration(工商管理碩士), MBA = Management By Action(立即行動) MBA = Management By Adaptation(靈活適應(yīng)) MBA = Management By Alliance(真誠合作) MBA = Management By Accident(例外管理) MBA = Management not By yourself Alone(團隊合作,不是“獨行俠”) MBA = Management Based on Positive (Mental) Attitude(心態(tài)積極) 思考重點:中國MBA特色?優(yōu)勢?如何構(gòu)建?,引言 MBA到底應(yīng)該是什么?,戰(zhàn)略管理,第7頁,MBA學(xué)生應(yīng)該掌握什么?,知識 理論 概念 分析模型 論據(jù)事實,世界觀 目的、原則 領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任 政治經(jīng)濟學(xué) 經(jīng)濟與倫理“現(xiàn)實”,能力 問題的定義 不確定下的決策 協(xié)調(diào) 行動計劃 傾聽、溝通、協(xié)商、 領(lǐng)導(dǎo)、跟隨,+,戰(zhàn)略管理,第8頁,引言 全球管理發(fā)展趨勢,本質(zhì):人、事、物,人是著眼點。 宗旨:管理至境沒有管理的管理。 目標:顧客、員工、股東、社會“四滿意”。 組織:扁平或倒金字塔型,學(xué)習(xí)、靈活、彈性。,戰(zhàn)略管理,第9頁,引言 管理與經(jīng)濟辨異,國內(nèi)大經(jīng)濟小管理,國外反之。 經(jīng)濟造大趨勢,管理建小氣候。 政府關(guān)注經(jīng)濟,企業(yè)重視管理。 政策影響經(jīng)濟,內(nèi)功決定管理。 一般經(jīng)濟規(guī)律,權(quán)變管理措施。,戰(zhàn)略管理,第10頁,引言 什么是管理?,管理就是讓人做事并取得成果。 讓:命令與啟發(fā)。 人:引/選/用/育/留。 做、取得:措施手段。 事:客觀事物,主觀選擇。 成果:需要兼顧多重倫理準則。 領(lǐng)域:人、事、物,方針、方法、準則。 特性:科學(xué)性-高效,藝術(shù)性-愉快,戰(zhàn)略性-正確。,戰(zhàn)略管理,第11頁,引言 什么是戰(zhàn)略管理?其研究意義何在?,戰(zhàn)略管理涉及組織生存之“道”? 管理核心:讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理:方向正確+運作高效+心情舒暢。 戰(zhàn)略管理:倫理準則+事實規(guī)律+主觀感受。 戰(zhàn)略管理:長短期兼顧可持續(xù)發(fā)展 個人:忙要忙得有意義,忙要忙到點子上。防止“我工作太忙而沒時間思考”,或者“我思考太多而沒時間工作”,促進自我成長。 組織:明確使命與目標,把握環(huán)境機會與威脅,認清自身優(yōu)勢與弱點,保持方向感與靈活性。保證個人自由與組織公平,真正實現(xiàn)“四滿意”。 社會:明確共同價值準則,建設(shè)良好制度環(huán)境,確保生態(tài)良性循環(huán),維護社會商圈和諧進化,促使整個社會持續(xù)發(fā)展。,戰(zhàn)略管理,第12頁,學(xué)科特點,戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科,其思想淵源卻很悠久 戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科,以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標 戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè),其理論也適用于非營利組織和個人 戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論,但中層往往是應(yīng)用者,戰(zhàn)略管理,第13頁,學(xué)科特點(續(xù)),探索性: 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求,促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。 實踐性: 實踐是理論的來源,也是理論的應(yīng)用對象。 啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能,也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。 因此,教師的作用:佛與石頭 沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。(M.Oster),戰(zhàn)略管理,第14頁,例子:馬論,是否看見馬? 要不要跳上去? 怎樣跳上去? 能否駕馭好? 騎著馬到哪兒去?,戰(zhàn)略管理,第15頁,對戰(zhàn)略管理的理解(一):手段,戰(zhàn)略管理,第16頁,對戰(zhàn)略管理的理解(二),目標與手段,戰(zhàn)略管理,第17頁,對戰(zhàn)略管理的理解(三),目標、資源、手段,戰(zhàn)略管理,第18頁,戰(zhàn)略問題與戰(zhàn)術(shù)問題,兩個經(jīng)理人的野餐 猴子與獅子,戰(zhàn)略管理,第19頁,戰(zhàn)略管理的重要性,戰(zhàn)略管理,第20頁,經(jīng)營者的職責(zé)是什么,理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系 搞好資本運作 抓好生產(chǎn) 營銷 構(gòu)建強勢人力資源 企業(yè)僅僅有規(guī)模和實力是否一勞永逸 王安電腦公司的戰(zhàn)略悲劇,未來之路 珠海巨人戰(zhàn)略失敗的悲劇 “小狗經(jīng)濟”的優(yōu)勢,戰(zhàn)略管理,第21頁,轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的國有企業(yè)三只眼理論,計劃經(jīng)濟:用一只眼睛盯著政府即可 市場經(jīng)濟:一只眼睛看企業(yè),一只眼睛看市場 轉(zhuǎn)型經(jīng)濟:一只眼睛看企業(yè),一只眼睛看市場, 還要一只眼睛看政府,戰(zhàn)略管理,第22頁,案例思考,可口可樂廣告中文化差異所帶來的社會影響 強生消毒液產(chǎn)品概念的文化差異所帶來的后果 要生產(chǎn)你所能銷售的產(chǎn)品,而不是銷售你所能生產(chǎn)的產(chǎn)品 做正確的事比正確地做事更重要!,戰(zhàn)略管理,第23頁,案例思考:Whats inside?,戰(zhàn)略管理,第24頁,成功是失敗之母研究失敗,國外的例子: 蘋果電腦公司的遭遇 阿迪達思與耐克之爭 瑞士鐘表業(yè)的困境 巴林銀行的盛衰 王安實驗室(電腦),國內(nèi)的例子: 沈陽飛龍集團 珠海巨人集團 濟南三株集團 鄭州亞西亞集團 紅高粱快餐 百龍礦泉壺,可能的解釋 一是盲目:戰(zhàn)略目標不清晰或者好高婺遠,超越實際 二是盲從:“聞腥而動” 三是盲打:心中無數(shù),不講戰(zhàn)略,多面出擊,急于求成,戰(zhàn)略管理,第25頁,重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略,選擇的失敗 為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略? 為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇? 為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊?,戰(zhàn)略管理,第26頁,戰(zhàn)略選擇失敗的原因,一般認為,對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部,因為技術(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上,更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內(nèi)部的因素削弱,這些因素包括:對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望; 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然,尤其是組織經(jīng)營良好的時候,因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn); 對競爭嚴重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。,戰(zhàn)略管理,第27頁,戰(zhàn)略選擇失敗的原因,運營有效性是很誘人的 它是實在的和可行的 它是可見的、可量化的 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) 存在一些傳統(tǒng)的認識,如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險問題,戰(zhàn)略管理,第28頁,運營有效性:必要但不充分,運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講,都很重要;但它們不一樣; 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動,而不是幾個或一些; 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動,但比他們更好地完成;它包含但不局限于效率;戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 公司在運營有效性方面的差別是大眾化的;公司運營有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進它的運營有效性,它就移向生產(chǎn)率邊界。,戰(zhàn)略管理,第29頁,運營有效性:必要但不充分,當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來,并且新的投入可以利用時,生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動; 組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績,希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動; 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。,戰(zhàn)略管理,第30頁,日本企業(yè)經(jīng)營模式(續(xù)),日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。推動了生產(chǎn)率邊界。 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同,認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭,戰(zhàn)略管理,第31頁,世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評級,排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 1 NEC 英特爾 英特爾 16.4 2 東芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 5.0 4 摩托羅拉 東芝 東芝 4.4 5 德州儀器 日立 德州儀器 4.3 6 富士通 德州儀器 三星 3.4 7 英特爾 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飛利浦 3.3 9 松下 飛利浦 ST微電子 3.1 10 飛利浦 松下 富士通 2.8,戰(zhàn)略管理,第32頁,日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略,細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設(shè)備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門陣 存儲設(shè)備 太陽能電池 顯示設(shè)備 ,戰(zhàn)略管理,第33頁,一點結(jié)論,日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品,服務(wù)于所有類型的顧客,還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言,美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。 日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要,可要是沒有戰(zhàn)略,日本式競爭方法是很不完善的,而且用這種方法競爭將會非常危險。,戰(zhàn)略管理,第34頁,成長的陷阱,成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響,因為在組織成長的過程中,戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位(局限)卻可能成為限制性因素 在追求成長中,活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕祟櫩偷母偁巸?yōu)勢,戰(zhàn)略管理,第35頁,強化戰(zhàn)略的成長方式,成長的努力模糊了獨特性,產(chǎn)生了折衷,降低了對配合的要求,并最終破壞了競爭優(yōu)勢,事實上,增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的; 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢? 籠統(tǒng)地說,就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷 加深一個戰(zhàn)略定位,就要使公司的經(jīng)營活動更加突出,就要增強適應(yīng)性,就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長,戰(zhàn)略管理,第36頁,你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理?,企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn) 企業(yè)需要一個詳盡周密的計劃保持成長的連續(xù)性 3C使企業(yè)越來越難贏 顧客占上風(fēng) 競爭在加?。簢鴥?nèi)競爭國際化,國際競爭國內(nèi)化 變化是常事 商戰(zhàn)制勝的奧秘 競爭對手強占了市場 面向未來的競爭 你是一個“工程師”,還是一個“設(shè)計師”?,戰(zhàn)略管理,第37頁,戰(zhàn)略的重要性,長遠的:方向感 老板:拍板、撞板 不可逆轉(zhuǎn) 有沖擊力的:根本上有改變,影響面廣、質(zhì)深 楊協(xié)成 大躍進 綜合的:全體的、一致的,戰(zhàn)略管理,第38頁,未來的:變革、難預(yù)測,能洞察先機,就能抓住機會 因此,領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事 預(yù)測轉(zhuǎn)折點:轉(zhuǎn)折點意味著重新洗牌 9.11 金融風(fēng)暴 加強準備度:累積資金、人才等待轉(zhuǎn)折點 掌握發(fā)展的方向 與領(lǐng)導(dǎo)者的命運掛鉤 COMPAQ總裁的下臺 世界上最大的玩具公司的女總裁,盡管帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)大約經(jīng)歷十年的發(fā)展,但由于兩個決策錯誤(電子商務(wù)、收購一家企業(yè))導(dǎo)致提前引咎辭職,戰(zhàn)略的重要性,戰(zhàn)略管理,第39頁,公司壽命研究 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果,跨國公司的平均壽命是4050年 美國管理學(xué)家阿德赫斯在有生命的公司一書中透露過一個秘密:在過去的20年里,財富雜志評選出的全球500強企業(yè),平均壽命還不到50年,而那些存活下來的幸運者中,至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。 在許多國家,40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年 多數(shù)公司難以活過最初的10年,這10年是死亡率最高的階段,戰(zhàn)略管理,第40頁,戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系,為什么最成功的并不一定是最聰明的人! 資源上的優(yōu)勢并不能確保企業(yè)成功 戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用 戰(zhàn)略對決策的支持作用! 戰(zhàn)略作為合作和交流的工具! 西門子與摩托羅拉的置換工程 戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標! 戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性!,戰(zhàn)略管理,第41頁,戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系,1.快速恢復(fù)健康,2.緩慢恢復(fù)健康,3.快速休克或死亡,4.慢性死亡,戰(zhàn)略管理,第42頁,沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢?,中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略? 計劃經(jīng)濟的影響 用人制度的缺陷 民營企業(yè)的不成熟 可以賺錢的機會類型:企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢,只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。 沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢? 一是廉價資源優(yōu)勢。 二是政府壟斷和地方政府保護。 三是吃苦耐勞。 四是家族式管理。 五是產(chǎn)品優(yōu)勢。 草藥 川菜,戰(zhàn)略管理,第43頁,沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢?,但是未來5年,以上的優(yōu)勢是否繼續(xù)存在?現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做? 機會變化:有人將我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。 第一輪次發(fā)政策財,天上掉餡餅; 第二輪次發(fā)關(guān)系財,幕后抱餡餅; 第三輪次發(fā)技術(shù)財,自己造餡餅; 第四輪次發(fā)管理財,小餅變大餅。 筆記本電腦在中國大致經(jīng)歷的幾個發(fā)展階段: 得產(chǎn)品者得天下:以技術(shù)取勝 得渠道者得天下:以營銷取勝 得服務(wù)者得天下:以支持取勝 得顧客者得天下:以滿意取勝 越來越趨向于依靠企業(yè)實力競爭,戰(zhàn)略管理,第44頁,單位小時勞動力成本,Source: Jannik Lindbaek, “Emerging Economies: How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International Finance Corporations, 3 Oct. 1997. Http:/www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htm,Switzerland - $27.30,Madagascar - $0.30,戰(zhàn)略管理,Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34,戰(zhàn)略管理,第46頁,什么是戰(zhàn)略?,戰(zhàn)略源于軍事 兵者,國之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。 在軍事上,戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略 遼沈戰(zhàn)役:長春、沈陽、錦州,關(guān)門打狗 格局決定結(jié)局 平津戰(zhàn)役:隔而不圍、圍而不打 戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用??藙谌S茨 克勞塞維茨戰(zhàn)爭論中有一句很著名的話:要在茫茫的黑暗中,發(fā)出生命的微光,帶領(lǐng)著隊伍走向勝利。 戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。毛澤東,戰(zhàn)略管理,第47頁,什么是戰(zhàn)略?,觀點一:戰(zhàn)略是確定組織的使命手段,主要是明確組織的長期目標、活動程序和資源分配的優(yōu)先級(最早、最經(jīng)典) 為何企業(yè)經(jīng)營目標飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展? 觀點二:戰(zhàn)略是一種事先的計劃,是對為了行動方案的說明和要求。 戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具 觀點三:戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍 意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題 為何行業(yè)選擇很重要?,戰(zhàn)略管理,第48頁,什么是戰(zhàn)略?,企業(yè)選擇行業(yè)范圍或經(jīng)營領(lǐng)域過寬或過窄,其后果是什么? 過寬,不容易形成核心競爭優(yōu)勢;過窄,失去很多重要的市場機會,如出租車司機的定位 觀點四:戰(zhàn)略是為了獲得持久的競爭優(yōu)勢,而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反映。 觀點五:企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。,戰(zhàn)略管理,第49頁,什么是戰(zhàn)略?,為何說戰(zhàn)略是一系列行為的結(jié)果? 觀點六:戰(zhàn)略是一種定位。 觀點七:戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。 觀點八:戰(zhàn)略是一種觀念和意向。 盡管資源是有限的,但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標。 可口可樂、NEC、INTEL等公司的戰(zhàn)略意向 讓世界每個人都喝上可口可樂 將數(shù)據(jù)和通訊加以融合 成為世界計算機行業(yè)的奠基磚,戰(zhàn)略管理,第50頁,什么是戰(zhàn)略?,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo),為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略 以未來為主導(dǎo) 在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā) 建立強大而靈活的態(tài)勢,適當(dāng)?shù)囟ㄎ?是一種觀念,戰(zhàn)略管理,第51頁,戰(zhàn)略管理:面向未來,80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功 能源環(huán)境危機:石油 進入成功后做什么? 現(xiàn)在日本在做什么? 美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功 二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子,長大后穿什么 啟示:時代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機會 中國某齒輪廠 中國當(dāng)時汽車行業(yè)的狀況是:缺重少輕 啟示:對行業(yè)結(jié)構(gòu)的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機 開發(fā)轎車齒輪:先動優(yōu)勢來源于領(lǐng)先戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,第52頁,想到下一代消費者心里,未來一代與異性交往比父母早 5-6年 未來一代喜歡購物 情感需求 未來一代是孤獨群體 網(wǎng)上人群 未來一代喜歡刺激 賭博,游戲,吸毒 未來一代對品牌的依賴 就像網(wǎng)絡(luò)上的一條狗,戰(zhàn)略管理:面向未來,戰(zhàn)略管理,第53頁,戰(zhàn)略管理:在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā),主動精神,未雨綢繆 美國Intel公司為什么拒絕價值1億美圓的定單? “只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫 “當(dāng)我們說話時,整個行業(yè)都在傾聽” ”在10年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計算機行業(yè)的統(tǒng)治者。 現(xiàn)在,全世界85%以上的計算機都是“INTEL INSIDE” Intel公司的投資回收率高達40%,為什么日本、韓國、中國的企業(yè)不去設(shè)計CPU? 極高的進入壁壘 行業(yè)標準 直覺及經(jīng)驗和系統(tǒng)的科學(xué)分析方法有助于企業(yè)成功! 本田摩托進入美國市場自然形成的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,第54頁,戰(zhàn)略管理:建立強大而靈活的態(tài)勢,適當(dāng)?shù)囟ㄎ?韓國三星手機為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名? 它把自己定位為高科技 真正發(fā)展高科技 把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品中 戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位:即進可以攻,退可以守!,戰(zhàn)略管理,第55頁,戰(zhàn)略管理:建立強大而靈活的態(tài)勢,適當(dāng)?shù)囟ㄎ?企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理! 制造老板杯的企業(yè)是否賺錢? 老板杯為什么賣得好? 結(jié)實? 保溫? 美觀? 差異化的市場定位! 新一代的老板杯將會是什么? 一定透明:體現(xiàn)內(nèi)容,西湖龍井,西洋參,戰(zhàn)略管理,第56頁,產(chǎn)品的層次,核心利益 或服務(wù) 1,包裝 2,功能,樣式,特性,品牌,核心產(chǎn)品,有形產(chǎn)品,附加產(chǎn)品,信用,售后服務(wù),保證,交付 3,戰(zhàn)略管理,第57頁,戰(zhàn)略定位的重要性,經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進行競爭 快速彈性的反應(yīng) 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績 大量資源外取以達成效率 培育核心能力 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念(Positioning)被認為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 在很多產(chǎn)業(yè)中,所謂的超級競爭只是自殘,并不是競爭的必然結(jié)果,戰(zhàn)略管理,第58頁,人越來越理性,但消費越來越感性 法國香水的感性化消費 商品定價受文化、心理等因素的影響和制約 為什么肯德雞和麥當(dāng)勞:出售的不是可樂或漢堡,而是“娛樂” 誰經(jīng)常光顧麥當(dāng)勞和肯德雞? 麥當(dāng)勞和肯德雞的食品更有營養(yǎng)嗎?口味更好嗎? 為何高檔汽車公司出售的是“豪華”? 購買汽車只是為了交通嗎? 你見過騎自行車去銀行辦貸款的老板嗎? 產(chǎn)品消費的并不一定是產(chǎn)品本身的功能!,戰(zhàn)略管理:戰(zhàn)略是一種觀念,戰(zhàn)略管理,第59頁,強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識,要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念,形成一致行動,強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境,創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作,強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段,重在達成預(yù)期競爭目的,強調(diào)戰(zhàn)略中在行動,否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生,強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領(lǐng)導(dǎo),凡是謀劃在前,行事在后,核心要點,觀念型戰(zhàn)略定義,定位型戰(zhàn)略定義,計策型戰(zhàn)略定義,模式型戰(zhàn)略定義,計劃型戰(zhàn)略定義,戰(zhàn)略定義,整合的5P觀念,戰(zhàn)略管理,第60頁,企業(yè)戰(zhàn)略的特征,全局性 如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突? 長期性和相對穩(wěn)定性 不能用時間長度來區(qū)分長期計劃和戰(zhàn)略! 缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么? 圍湖造田,毀林開荒 戰(zhàn)略不能朝令夕改,應(yīng)用一定的穩(wěn)定性 跨國公司的戰(zhàn)略投資行動,戰(zhàn)略管理,第61頁,企業(yè)戰(zhàn)略的特征,適應(yīng)性 企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時應(yīng)建立資源緩沖地帶 企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力 小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪 戰(zhàn)略與策略的“金三角” “上兵伐謀”的戰(zhàn)略意義是什么? 1993年,小公司如何借“勢”辦成大賽事? 1992年美國土地公司“借時”的成功: 哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸500周年 捕捉時機意味著成功:美國書商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷售奇跡 銷售糖果的策略和技巧 信用卡與現(xiàn)金的不同消費感受,戰(zhàn)略管理,第62頁,戰(zhàn)略理論核心 戰(zhàn)略基本問題:三問題,企業(yè)存在根本理由為什么能夠得到回報? (顧客、員工、股東、社會“四滿意”),為了啥(意義)? 因為啥(依據(jù))?,企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么? (當(dāng)前狀況),戰(zhàn)略管理,第63頁,戰(zhàn)略管理任務(wù) 確定擬做什么,闡明企業(yè)存在理由,考慮動態(tài)、靈活、整體。 可做:機會 該做:約束 能做:實力 想做:偏好 敢做:魄力 擬做:戰(zhàn)略,戰(zhàn)略理論本質(zhì) 三假設(shè):知己知彼明方向(目標),戰(zhàn)略管理,第64頁,戰(zhàn)略根本出路 三出路:特色、取舍、組合,特色:以獨特性贏得顧客 三特殊:產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑 取舍:權(quán)衡抉擇利弊得失 機會成本 資源有限 誘惑無窮 先取還是先舍? 如果企業(yè)同時列出一組方向相反的目標,如實現(xiàn)成本領(lǐng)先和綜合質(zhì)量領(lǐng)先,這種戰(zhàn)略方向意味著什么? 有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機 組合:多個環(huán)節(jié)配合默契 三協(xié)同:管理群體、市場網(wǎng)絡(luò)、資源競合,戰(zhàn)略管理,第65頁,成本領(lǐng)先水平 高,高 綜合質(zhì)量水平 低,波特的生產(chǎn)率邊界,按照波特的解釋,落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇,但實際是要提高效率;而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實際上只有兩種選擇。,戰(zhàn)略管理,第66頁,當(dāng)代企業(yè)面對的戰(zhàn)略課題,經(jīng)濟全球化 經(jīng)濟全球化意味著產(chǎn)品的自由轉(zhuǎn)移,意味著產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)的傳播。 技術(shù)與知識的作用 知識與技術(shù)在價值創(chuàng)造過程中扮演著日益重要的角色,甚至在改變著競爭的游戲規(guī)則。 超強競爭 競爭的強度、頻度都在加大,競爭對手會對競爭行為迅速作出反應(yīng)。 突發(fā)事件與危機,戰(zhàn)略管理,第67頁,多層次競爭,產(chǎn)品-市場層面,價值活動層面,資源能力層面,戰(zhàn)略意圖層面,變革成本增加,靈活性增加,競爭是一種多層次的對抗,上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ),戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中。,戰(zhàn)略管理,第68頁,企業(yè)需要考慮的各種應(yīng)對戰(zhàn)略,成長方向問題 核心競爭力的培養(yǎng)問題 管理升級問題 戰(zhàn)略柔性問題 競爭對策問題,戰(zhàn)略管理,第69頁,判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作,判斷、決斷、獨斷、妄斷 人的一生是判斷的一生 時刻走在三岔口上 自由就是判斷,選擇的自由構(gòu)成人生 判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作 準確判斷是對企業(yè)家的要求 一夜落而知秋 (淮南子) 從細微的信息變化判斷未來 判斷力就像是看急診,既要準確診斷,忙中不亂;又要標本兼治。 瞬間的決定,可能就是決定企業(yè)命運的生死決定,學(xué)會走鋼絲,掌握平衡,至關(guān)重要。 明天不屬于優(yōu)柔寡斷者 敢于迎接挑戰(zhàn),敢于抓住機遇,戰(zhàn)略管理,第70頁,變革時代管理思想變遷的特點,由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變; 由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變; 由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變; 由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。 在此過程中,戰(zhàn)略管理是這場轉(zhuǎn)變的中心。對這一趨勢能前瞻性把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。,戰(zhàn)略管理,第71頁,戰(zhàn)略管理思想范式的演進,一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派 二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義 三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派與波特的戰(zhàn)略思想 四、資源基礎(chǔ)學(xué)派與核心競爭力理論,戰(zhàn)略管理,第72頁,一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派 耗子問貓:“請問我該從哪走?”群貓回答:“這要看您想 到哪里去?!?戰(zhàn)略:確定目標并根據(jù)目標決定行動方向。 耗子再問:我該怎么走? 屬規(guī)劃學(xué)派的貓甲:你應(yīng)先訂好計劃再走。 屬適應(yīng)學(xué)派的貓乙:你可摸索著走吧,有錯就換一條路。 屬產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙:你為什么要去那?是否換一個目的地。 屬資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能力,然后再去。,戰(zhàn)略管理,第73頁,一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派,1960年代,三安范式(Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm)出現(xiàn) 三安:R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews (一)三安范式:戰(zhàn)略乃是如何匹配(match)公司能力 (capability)與其競爭環(huán)境的商機。,商業(yè)機會,公司資源,戰(zhàn)略,基本工具:倫德(learned)等的SWOT分析 波士頓矩陣(Boston Consulting Group Matrix),戰(zhàn)略管理,第74頁,三安范式的理論依據(jù):,資源配置不僅是社會的任務(wù),也是企業(yè)等經(jīng)濟組織的 任務(wù)。經(jīng)濟組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過程,也就是 資源與機遇的匹配過程(match) (二)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 1. 研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢、組織內(nèi)部的獨特能力。 2. 識別外部機遇與風(fēng)險,識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢。 3. 決定機遇與資源的匹配。 4. 戰(zhàn)略選擇:,優(yōu)勢機會戰(zhàn)略 劣勢機會戰(zhàn)略 優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略 劣勢威脅戰(zhàn)略,SWOT,戰(zhàn)略管理,第75頁,波士頓矩陣(Boston Consulting Group Matrix),高,低,低,市場份額,銷售增長率,明星業(yè)務(wù):一體化,市場與產(chǎn)品開發(fā) 問號:市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓 奶牛:相關(guān)多元化,可能衰退則馬上收縮、剝離 瘦狗:清算、剝離、收縮 另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等。,戰(zhàn)略管理,第76頁,(三)戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派批判,假設(shè)環(huán)境可預(yù)測:而環(huán)境是在不斷變化 要確定明確的目標:企業(yè)往往對目標模糊化 注重現(xiàn)有資源與未來資源匹配:沒有創(chuàng)新意識,致命弱點:,明茨伯格(H.Mintzberg)指出: 在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中強調(diào)企業(yè)作為一個游戲規(guī)則 接受者(Rule taker)在產(chǎn)業(yè)中競爭,很少強調(diào)如何刻意 去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭優(yōu)勢;戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不 注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng),對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打 破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。,戰(zhàn)略管理,第77頁,二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義,背景:1970年代,世界經(jīng)濟環(huán)境大幅變化(73年石油危機)打 破了三安范式的基石:環(huán)境可預(yù)測性。 產(chǎn)生:三安范式(戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派)是以未來可預(yù)測為前提的, 1970年代以來的動蕩環(huán)境動搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的 信仰。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運而 生,這一學(xué)派強調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”,即最合適的戰(zhàn)略 制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。 (一)代表人物及主要思想 1. 奎因(J.B.Quinn):提出邏輯改良主義(Logic Incrementalism) 奎因認為:決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可 測性,所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息,他還會讓最 初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進 改良有助于消除局限性,有助于形成共識,從而實施其戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略管理,第78頁,2. 自然選擇與適應(yīng)進化論,林德布羅姆的“摸著石頭過河”(Muddling Through) 沃特斯(J.Waters):應(yīng)急戰(zhàn)略(Emergent Strategy) 明茨伯格等都認為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物,是企業(yè)應(yīng)對環(huán) 境變化所采取應(yīng)急對策的總結(jié)??傊?,管理不確定性成了 企業(yè)的核心能力。 伊丹敬之認為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 錢德勒(A.D.Chandler)的著名觀點:“組織結(jié)構(gòu)隨 戰(zhàn)略而改變”(Structure follows Strategy),錢德勒認為 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境,即滿足市場需要,而組織結(jié)構(gòu)則 應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。 本質(zhì)上,環(huán)境適應(yīng)理論是一種進化觀,它的核心是 “路徑依賴(Path Dependency)”,戰(zhàn)略管理,第79頁,3. 學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織,吉爾斯(William Giles)通過研究殼牌公司,提出了 “戰(zhàn)略規(guī)劃是一個學(xué)習(xí)的過程(Planning as Learning)”。 圣吉(P.Senge)則在1990年代進一步發(fā)展了這種理 論,提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略。 “學(xué)習(xí)型組織”的前提是:外界環(huán)境在不斷變化,組織 要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識以趕上時代發(fā)展的步伐(即適 應(yīng)市場)。當(dāng)然,這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí), 而要進行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí),并進行系統(tǒng)思考才行。 “學(xué)習(xí)型組織”發(fā)展它的員工,使員工熱衷于并有能力 適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身;這種理論還強調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有 “共同愿景”,公開溝通,使組織利益高于個人和部門利益。,戰(zhàn)略管理,第80頁,(二)環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具,適應(yīng)學(xué)派的重點放在對不確定性環(huán)境的分析上,它最 具代表的思想是“試錯性”。 1. SMFA法 S(Scanning)審視:早期訊號、預(yù)警 M(Monitoring)監(jiān)控:觀察趨勢 F(Forecasting)預(yù)測:預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果 A(Assessing)評估:環(huán)境變化對企業(yè)的影響 SMFA法強調(diào)動態(tài)分析,不斷修正:環(huán)境的機遇代表 可能,環(huán)境的威脅是潛在的約束。,戰(zhàn)略管理,第81頁,2. 戰(zhàn)略不確定性評估矩陣,兩維:重要性和緊迫性用以評價環(huán)境事件 策略組合: 影響大,緊迫性強深入分析并制訂戰(zhàn)略; 影響大,緊迫性弱監(jiān)控、分析、應(yīng)變; 影響小,緊迫性強監(jiān)控 影響小,緊迫性弱監(jiān)控與分析 3. 腳本分析(Scenario Analysis) 確定腳本:對環(huán)境變化做出評估 制定腳本戰(zhàn)略:應(yīng)對腳本制定應(yīng)對措施 估計腳本發(fā)生可能性:估計事件發(fā)生的概率 悔過分析(Regret Analysis):試錯,戰(zhàn)略管理,第82頁,(三)適應(yīng)學(xué)派的局限,1. 由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對環(huán)境的分析,而環(huán)境適應(yīng)學(xué)派 則彌補了規(guī)劃學(xué)派關(guān)于環(huán)境是可測的缺陷,所以戰(zhàn)略規(guī) 劃學(xué)派把環(huán)境適應(yīng)思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學(xué)派 三安范式之一的安索夫(Ansoff)同時也是環(huán)境適應(yīng)學(xué) 派的重要人物。 所以我們無法認為環(huán)境適應(yīng)學(xué)派是一個“新的范式”。 2. 環(huán)境適應(yīng)學(xué)派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩,這種戰(zhàn)略思想 把企業(yè)的戰(zhàn)略看成是:設(shè)計一種生存在某種環(huán)境的動物。 這種生態(tài)類比思想產(chǎn)生一個悖論,即奧斯伯恩定律 (Osborn)起作用:高度特化和最完善適應(yīng)的動、植物類 型必將歸于消滅。,戰(zhàn)略管理,第83頁,3. 環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具,人們覺得適應(yīng)學(xué)派 的思想有道理,但卻無法操作。,適應(yīng)學(xué)派只強調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對待環(huán)境, 而對企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè),如何積累和形成持久競爭 優(yōu)勢,如何與同行競爭,針對不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對策 等都沒有予以回答。 而此時已進入1980年代:企業(yè)對多變的環(huán)境已有了一 定程度的適應(yīng),企業(yè)家們越來越發(fā)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利 影響巨大,同時哈佛大學(xué)市場營銷研究所開發(fā)了分析工具 PIMS(Profit impact of marketing Strategy)及SCP分析 框架(Structure-Conduct-Performance),使得戰(zhàn)略的研 究有了一個提高的機遇。,戰(zhàn)略管理,第84頁,三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派戰(zhàn)略新范式,1970年代末期及至1980年代初期,世界經(jīng)濟形態(tài)發(fā)生 了非常大的變化,其標志是: 市場結(jié)構(gòu)越來越集中,產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng) 濟環(huán)境的力量。 大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷,自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭。 產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進入障礙加大。 成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)。 基于以上因素,戰(zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析 框架中跳出來,轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè),從成本和產(chǎn)品 差異化上來尋找競爭優(yōu)勢,出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的 競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。 產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派范式是一個跳躍,與三安范式并無邏輯 上的聯(lián)系。,戰(zhàn)略管理,第85頁,(一)S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具,1. 理論假設(shè) 產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物均為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。 梅森(E.S.Mason):1938年在哈佛成立了一個產(chǎn)業(yè)組織 研究組。 貝恩 :梅森的研究生。 波特(M.Porter) 他們的核心思想:企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系,而 行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境,每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定 了企業(yè)競爭的范圍,從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢,而決定競爭優(yōu)勢的 因素有兩個:一是行業(yè)的盈利能力,二是企業(yè)在行業(yè)中的 地位。 產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心 第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心 因此,產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派是一種新的戰(zhàn)略范式!,戰(zhàn)略管理,第86頁,2. S-C-P分析框架,梅森的弟子貝恩在其老師的著作大企業(yè)的生產(chǎn)與價 格政策一書指導(dǎo)下,于1959年出版了產(chǎn)業(yè)組織,第 一次提出S(結(jié)構(gòu))-P(績效)分析工具,而后謝勒 (F.M.Scherev)1970年出版了產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與績效, 確定了S-C-P框架。 他們的重點是:大多數(shù)市場是不完全競爭的,市場結(jié) 構(gòu)決定了廠商的行為,而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績。 哈佛學(xué)派的上述觀點遭到奉行經(jīng)濟自由主義的芝加哥 學(xué)派的猛烈抨擊,芝加哥學(xué)派認為市場集中度高是組織經(jīng) 營績效高的結(jié)果而不是原因。 兩種學(xué)派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。,戰(zhàn)略管理,第87頁,3. PIMS,Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大學(xué)市場營 銷研究所的研究成果。 這種方法列出37個戰(zhàn)略要素:市場份額、營效開支、 產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開支、投資密度等等。他們認為:企業(yè) 的業(yè)績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。 PIMS的戰(zhàn)略分析框架: 市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略+策略績效+競爭地位 這跟S-C-P分析框架由驚人的相似之處。 也有些學(xué)者把PIMS歸到戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。,戰(zhàn)略管理,第88頁,(二)波特的競爭戰(zhàn)略思想,邁克爾波特于1980年、1985年、1990年分別出版了 競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、國家競爭優(yōu)勢、三 部巨著,奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。 波特競爭戰(zhàn)略理論要點: 創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場模型(五要素分析) 總結(jié)了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略,后又歸納四種戰(zhàn)略 提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤” 針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出, 在競爭優(yōu)勢一書提出了“價值鏈分析”。 波特分析了進入壁壘和移動壁壘的構(gòu)筑方法。 波特提出戰(zhàn)略行動方向,戰(zhàn)略管理,第89頁,(三)產(chǎn)業(yè)組織范式的局限,1. 芝加哥學(xué)派的質(zhì)疑 行業(yè)集中度與利潤率、價格是否呈正相關(guān)? 貝恩認為:行業(yè)集中度提高,但芝加哥學(xué)派的重要 人物布里曾(Y.Brozew)則否定了這一斷言,從而從根 本上動搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎(chǔ)。 2. 批量顧客化(mass Customization)對“戰(zhàn)略選擇不能 腳踏兩只船”的質(zhì)疑。 批量顧客化方式通過零存貨降低了成本,同時通過 個性化,差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。 3. 1990年對美國西南航的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同業(yè)間的業(yè) 績差異遠大于行業(yè)間的差異,使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重 于對行業(yè)的選擇而輕視對企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點陷 入窘境。,戰(zhàn)略管理,第90頁,四、資源基礎(chǔ)論與核心競爭力理論,(一)資源新范式的理論準備與實踐 1. 經(jīng)濟理論的新發(fā)展,如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、

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