戰(zhàn)略管理意義(第二階段).ppt

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理,戰(zhàn) 略 管 理,The Art & Practice of Strategic Management,任何行為都要有戰(zhàn)略。 以鷹策略和鴿子戰(zhàn)略為例，它們各自獨(dú)立不能成為宜斯戰(zhàn)略（ESS - evolutionarily stable strategy） 。只有它們以一定的比率共存，才能形成宜斯戰(zhàn)略。 E. Wilson：社會(huì)生態(tài)學(xué)，1975。,戰(zhàn)略管理,第3頁(yè),課前交流 你的偶像是誰(shuí)？,戰(zhàn)略管理,第4頁(yè),課前交流 你的TEAM,戰(zhàn)略管理,第5頁(yè),課前交流 現(xiàn)有認(rèn)識(shí)與學(xué)習(xí)期望？,你認(rèn)為MBA是什么？ 你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？ 你最希望從本課程學(xué)到什么？ 戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實(shí)務(wù),我也要讀MBA!,戰(zhàn)略管理,第6頁(yè),介紹介紹經(jīng)驗(yàn)去！,MBA = Master of Business Administration（工商管理碩士）， MBA = Management By Action（立即行動(dòng)） MBA = Management By Adaptation（靈活適應(yīng)） MBA = Management By Alliance（真誠(chéng)合作） MBA = Management By Accident（例外管理） MBA = Management not By yourself Alone（團(tuán)隊(duì)合作，不是“獨(dú)行俠”） MBA = Management Based on Positive (Mental) Attitude（心態(tài)積極） 思考重點(diǎn)：中國(guó)MBA特色？?jī)?yōu)勢(shì)？如何構(gòu)建？,引言 MBA到底應(yīng)該是什么？,戰(zhàn)略管理,第7頁(yè),MBA學(xué)生應(yīng)該掌握什么？,知識(shí) 理論 概念 分析模型 論據(jù)事實(shí),世界觀 目的、原則 領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任 政治經(jīng)濟(jì)學(xué) 經(jīng)濟(jì)與倫理“現(xiàn)實(shí)”,能力 問(wèn)題的定義 不確定下的決策 協(xié)調(diào) 行動(dòng)計(jì)劃 傾聽(tīng)、溝通、協(xié)商、 領(lǐng)導(dǎo)、跟隨,+,戰(zhàn)略管理,第8頁(yè),引言 全球管理發(fā)展趨勢(shì),本質(zhì)：人、事、物，人是著眼點(diǎn)。 宗旨：管理至境沒(méi)有管理的管理。 目標(biāo)：顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿意”。 組織：扁平或倒金字塔型，學(xué)習(xí)、靈活、彈性。,戰(zhàn)略管理,第9頁(yè),引言 管理與經(jīng)濟(jì)辨異,國(guó)內(nèi)大經(jīng)濟(jì)小管理，國(guó)外反之。 經(jīng)濟(jì)造大趨勢(shì)，管理建小氣候。 政府關(guān)注經(jīng)濟(jì)，企業(yè)重視管理。 政策影響經(jīng)濟(jì)，內(nèi)功決定管理。 一般經(jīng)濟(jì)規(guī)律，權(quán)變管理措施。,戰(zhàn)略管理,第10頁(yè),引言 什么是管理？,管理就是讓人做事并取得成果。 讓：命令與啟發(fā)。 人：引/選/用/育/留。 做、取得：措施手段。 事：客觀事物，主觀選擇。 成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則。 領(lǐng)域：人、事、物，方針、方法、準(zhǔn)則。 特性：科學(xué)性-高效，藝術(shù)性-愉快，戰(zhàn)略性-正確。,戰(zhàn)略管理,第11頁(yè),引言 什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？,戰(zhàn)略管理涉及組織生存之“道”？ 管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理：方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢。 戰(zhàn)略管理：倫理準(zhǔn)則+事實(shí)規(guī)律+主觀感受。 戰(zhàn)略管理：長(zhǎng)短期兼顧可持續(xù)發(fā)展 個(gè)人：忙要忙得有意義，忙要忙到點(diǎn)子上。防止“我工作太忙而沒(méi)時(shí)間思考”，或者“我思考太多而沒(méi)時(shí)間工作”，促進(jìn)自我成長(zhǎng)。 組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，保持方向感與靈活性。保證個(gè)人自由與組織公平，真正實(shí)現(xiàn)“四滿意”。 社會(huì)：明確共同價(jià)值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護(hù)社會(huì)商圈和諧進(jìn)化，促使整個(gè)社會(huì)持續(xù)發(fā)展。,戰(zhàn)略管理,第12頁(yè),學(xué)科特點(diǎn),戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久 戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo) 戰(zhàn)略管理主要的研究對(duì)象是企業(yè)，其理論也適用于非營(yíng)利組織和個(gè)人 戰(zhàn)略管理是高級(jí)管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者,戰(zhàn)略管理,第13頁(yè),學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）,探索性: 企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說(shuō)不斷涌現(xiàn)。 實(shí)踐性: 實(shí)踐是理論的來(lái)源，也是理論的應(yīng)用對(duì)象。 啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。 因此，教師的作用：佛與石頭 沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。（M.Oster）,戰(zhàn)略管理,第14頁(yè),例子：馬論,是否看見(jiàn)馬？ 要不要跳上去？ 怎樣跳上去？ 能否駕馭好？ 騎著馬到哪兒去？,戰(zhàn)略管理,第15頁(yè),對(duì)戰(zhàn)略管理的理解(一)：手段,戰(zhàn)略管理,第16頁(yè),對(duì)戰(zhàn)略管理的理解（二）,目標(biāo)與手段,戰(zhàn)略管理,第17頁(yè),對(duì)戰(zhàn)略管理的理解（三）,目標(biāo)、資源、手段,戰(zhàn)略管理,第18頁(yè),戰(zhàn)略問(wèn)題與戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題,兩個(gè)經(jīng)理人的野餐 猴子與獅子,戰(zhàn)略管理,第19頁(yè),戰(zhàn)略管理的重要性,戰(zhàn)略管理,第20頁(yè),經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)是什么,理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系 搞好資本運(yùn)作 抓好生產(chǎn) 營(yíng)銷 構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)人力資源 企業(yè)僅僅有規(guī)模和實(shí)力是否一勞永逸 王安電腦公司的戰(zhàn)略悲劇,未來(lái)之路 珠海巨人戰(zhàn)略失敗的悲劇 “小狗經(jīng)濟(jì)”的優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略管理,第21頁(yè),轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的國(guó)有企業(yè)三只眼理論,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)：用一只眼睛盯著政府即可 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場(chǎng) 轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場(chǎng)， 還要一只眼睛看政府,戰(zhàn)略管理,第22頁(yè),案例思考,可口可樂(lè)廣告中文化差異所帶來(lái)的社會(huì)影響 強(qiáng)生消毒液產(chǎn)品概念的文化差異所帶來(lái)的后果 要生產(chǎn)你所能銷售的產(chǎn)品，而不是銷售你所能生產(chǎn)的產(chǎn)品 做正確的事比正確地做事更重要！,戰(zhàn)略管理,第23頁(yè),案例思考：Whats inside？,戰(zhàn)略管理,第24頁(yè),成功是失敗之母研究失敗,國(guó)外的例子： 蘋(píng)果電腦公司的遭遇 阿迪達(dá)思與耐克之爭(zhēng) 瑞士鐘表業(yè)的困境 巴林銀行的盛衰 王安實(shí)驗(yàn)室（電腦）,國(guó)內(nèi)的例子： 沈陽(yáng)飛龍集團(tuán) 珠海巨人集團(tuán) 濟(jì)南三株集團(tuán) 鄭州亞西亞集團(tuán) 紅高粱快餐 百龍礦泉壺,可能的解釋 一是盲目：戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或者好高婺遠(yuǎn)，超越實(shí)際 二是盲從：“聞腥而動(dòng)” 三是盲打：心中無(wú)數(shù)，不講戰(zhàn)略，多面出擊，急于求成,戰(zhàn)略管理,第25頁(yè),重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略,選擇的失敗 為什么眾多公司沒(méi)有戰(zhàn)略？ 為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ 為什么做過(guò)的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？,戰(zhàn)略管理,第26頁(yè),戰(zhàn)略選擇失敗的原因,一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來(lái)自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來(lái)自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長(zhǎng)的期望； 管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營(yíng)良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對(duì)手。,戰(zhàn)略管理,第27頁(yè),戰(zhàn)略選擇失敗的原因,運(yùn)營(yíng)有效性是很誘人的 它是實(shí)在的和可行的 它是可見(jiàn)的、可量化的 商務(wù)書(shū)籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對(duì)所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,戰(zhàn)略管理,第28頁(yè),運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分,運(yùn)營(yíng)有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績(jī)效來(lái)講，都很重要；但它們不一樣； 組織整體的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來(lái)自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些； 運(yùn)營(yíng)有效性意味著完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng) 公司在運(yùn)營(yíng)有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營(yíng)有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營(yíng)有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。,戰(zhàn)略管理,第29頁(yè),運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分,當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開(kāi)發(fā)出來(lái)，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)； 組織通過(guò)TQM、Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來(lái)提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績(jī)，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)； 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說(shuō)明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。,戰(zhàn)略管理,第30頁(yè),日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式（續(xù)）,日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為運(yùn)營(yíng)有效性的競(jìng)爭(zhēng)。推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng),戰(zhàn)略管理,第31頁(yè),世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí),排名 1988 1992 1998 1998年市場(chǎng)份額 1 NEC 英特爾 英特爾 16.4 2 東芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 5.0 4 摩托羅拉 東芝 東芝 4.4 5 德州儀器 日立 德州儀器 4.3 6 富士通 德州儀器 三星 3.4 7 英特爾 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飛利浦 3.3 9 松下 飛利浦 ST微電子 3.1 10 飛利浦 松下 富士通 2.8,戰(zhàn)略管理,第32頁(yè),日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略,細(xì)分市場(chǎng) NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設(shè)備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門(mén)陣 存儲(chǔ)設(shè)備 太陽(yáng)能電池 顯示設(shè)備 ,戰(zhàn)略管理,第33頁(yè),一點(diǎn)結(jié)論,日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對(duì)而言，美國(guó)的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。 日本的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒(méi)有戰(zhàn)略，日本式競(jìng)爭(zhēng)方法是很不完善的，而且用這種方法競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)非常危險(xiǎn)。,戰(zhàn)略管理,第34頁(yè),成長(zhǎng)的陷阱,成長(zhǎng)的欲望也許對(duì)戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長(zhǎng)的過(guò)程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 在追求成長(zhǎng)中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略管理,第35頁(yè),強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長(zhǎng)方式,成長(zhǎng)的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對(duì)配合的要求，并最終破壞了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，增長(zhǎng)的緊迫性對(duì)戰(zhàn)略是有害的； 那么什么樣的增長(zhǎng)方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？ 籠統(tǒng)地說(shuō)，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷 加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 全球化常常帶來(lái)戰(zhàn)略一致性的增長(zhǎng),戰(zhàn)略管理,第36頁(yè),你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？,企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn) 企業(yè)需要一個(gè)詳盡周密的計(jì)劃保持成長(zhǎng)的連續(xù)性 3C使企業(yè)越來(lái)越難贏 顧客占上風(fēng) 競(jìng)爭(zhēng)在加?。簢?guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化 變化是常事 商戰(zhàn)制勝的奧秘 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)占了市場(chǎng) 面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng) 你是一個(gè)“工程師”，還是一個(gè)“設(shè)計(jì)師”？,戰(zhàn)略管理,第37頁(yè),戰(zhàn)略的重要性,長(zhǎng)遠(yuǎn)的：方向感 老板：拍板、撞板 不可逆轉(zhuǎn) 有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深 楊協(xié)成 大躍進(jìn) 綜合的：全體的、一致的,戰(zhàn)略管理,第38頁(yè),未來(lái)的：變革、難預(yù)測(cè)，能洞察先機(jī)，就能抓住機(jī)會(huì) 因此，領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事 預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：轉(zhuǎn)折點(diǎn)意味著重新洗牌 9.11 金融風(fēng)暴 加強(qiáng)準(zhǔn)備度：累積資金、人才等待轉(zhuǎn)折點(diǎn) 掌握發(fā)展的方向 與領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)掛鉤 COMPAQ總裁的下臺(tái) 世界上最大的玩具公司的女總裁，盡管帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)大約經(jīng)歷十年的發(fā)展，但由于兩個(gè)決策錯(cuò)誤（電子商務(wù)、收購(gòu)一家企業(yè)）導(dǎo)致提前引咎辭職,戰(zhàn)略的重要性,戰(zhàn)略管理,第39頁(yè),公司壽命研究 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果,跨國(guó)公司的平均壽命是4050年 美國(guó)管理學(xué)家阿德赫斯在有生命的公司一書(shū)中透露過(guò)一個(gè)秘密：在過(guò)去的20年里，財(cái)富雜志評(píng)選出的全球500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來(lái)的幸運(yùn)者中，至少有45%每10年會(huì)遭遇一次毀滅性的打擊。 在許多國(guó)家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年 多數(shù)公司難以活過(guò)最初的10年，這10年是死亡率最高的階段,戰(zhàn)略管理,第40頁(yè),戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系,為什么最成功的并不一定是最聰明的人！ 資源上的優(yōu)勢(shì)并不能確保企業(yè)成功 戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)成功的多重作用 戰(zhàn)略對(duì)決策的支持作用！ 戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！ 西門(mén)子與摩托羅拉的置換工程 戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)！ 戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性！,戰(zhàn)略管理,第41頁(yè),戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系,1.快速恢復(fù)健康,2.緩慢恢復(fù)健康,3.快速休克或死亡,4.慢性死亡,戰(zhàn)略管理,第42頁(yè),沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢？,中國(guó)企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？ 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響 用人制度的缺陷 民營(yíng)企業(yè)的不成熟 可以賺錢的機(jī)會(huì)類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機(jī)錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。 沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢？ 一是廉價(jià)資源優(yōu)勢(shì)。 二是政府壟斷和地方政府保護(hù)。 三是吃苦耐勞。 四是家族式管理。 五是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。 草藥 川菜,戰(zhàn)略管理,第43頁(yè),沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢？,但是未來(lái)5年，以上的優(yōu)勢(shì)是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)該怎么做？ 機(jī)會(huì)變化：有人將我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)”分為四個(gè)輪次。 第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅； 第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅； 第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅； 第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。 筆記本電腦在中國(guó)大致經(jīng)歷的幾個(gè)發(fā)展階段： 得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝 得渠道者得天下：以營(yíng)銷取勝 得服務(wù)者得天下：以支持取勝 得顧客者得天下：以滿意取勝 越來(lái)越趨向于依靠企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng),戰(zhàn)略管理,第44頁(yè),單位小時(shí)勞動(dòng)力成本,Source: Jannik Lindbaek, “Emerging Economies: How Long Will the Low-Wage Advantage Last?” International Finance Corporations, 3 Oct. 1997. Http:/www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htm,Switzerland - $27.30,Madagascar - $0.30,戰(zhàn)略管理,Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34,戰(zhàn)略管理,第46頁(yè),什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略源于軍事 兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在軍事上，戰(zhàn)略是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略 遼沈戰(zhàn)役：長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、錦州，關(guān)門(mén)打狗 格局決定結(jié)局 平津戰(zhàn)役：隔而不圍、圍而不打 戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用?？藙谌S茨 克勞塞維茨戰(zhàn)爭(zhēng)論中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。 戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭(zhēng)全局性規(guī)律的東西。毛澤東,戰(zhàn)略管理,第47頁(yè),什么是戰(zhàn)略？,觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、活動(dòng)程序和資源分配的優(yōu)先級(jí)（最早、最經(jīng)典） 為何企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)飄忽不定就會(huì)危及企業(yè)的發(fā)展？ 觀點(diǎn)二：戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對(duì)為了行動(dòng)方案的說(shuō)明和要求。 戰(zhàn)略作為一種威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具 觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍 意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)和多樣化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題 為何行業(yè)選擇很重要？,戰(zhàn)略管理,第48頁(yè),什么是戰(zhàn)略？,企業(yè)選擇行業(yè)范圍或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域過(guò)寬或過(guò)窄，其后果是什么？ 過(guò)寬，不容易形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；過(guò)窄，失去很多重要的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如出租車司機(jī)的定位 觀點(diǎn)四：戰(zhàn)略是為了獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的積極反映。 觀點(diǎn)五：企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。,戰(zhàn)略管理,第49頁(yè),什么是戰(zhàn)略？,為何說(shuō)戰(zhàn)略是一系列行為的結(jié)果？ 觀點(diǎn)六：戰(zhàn)略是一種定位。 觀點(diǎn)七：戰(zhàn)略是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。 觀點(diǎn)八：戰(zhàn)略是一種觀念和意向。 盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)。 可口可樂(lè)、NEC、INTEL等公司的戰(zhàn)略意向 讓世界每個(gè)人都喝上可口可樂(lè) 將數(shù)據(jù)和通訊加以融合 成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基磚,戰(zhàn)略管理,第50頁(yè),什么是戰(zhàn)略？,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略 以未來(lái)為主導(dǎo) 在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的有意識(shí)地開(kāi)發(fā) 建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ?是一種觀念,戰(zhàn)略管理,第51頁(yè),戰(zhàn)略管理：面向未來(lái),80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見(jiàn)性的成功 能源環(huán)境危機(jī)：石油 進(jìn)入成功后做什么？ 現(xiàn)在日本在做什么？ 美國(guó)牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功 二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長(zhǎng)大后穿什么 啟示：時(shí)代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì) 中國(guó)某齒輪廠 中國(guó)當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)的狀況是：缺重少輕 啟示：對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機(jī) 開(kāi)發(fā)轎車齒輪：先動(dòng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于領(lǐng)先戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,第52頁(yè),想到下一代消費(fèi)者心里,未來(lái)一代與異性交往比父母早 5-6年 未來(lái)一代喜歡購(gòu)物 情感需求 未來(lái)一代是孤獨(dú)群體 網(wǎng)上人群 未來(lái)一代喜歡刺激 賭博，游戲，吸毒 未來(lái)一代對(duì)品牌的依賴 就像網(wǎng)絡(luò)上的一條狗,戰(zhàn)略管理：面向未來(lái),戰(zhàn)略管理,第53頁(yè),戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的有意識(shí)地開(kāi)發(fā),主動(dòng)精神，未雨綢繆 美國(guó)Intel公司為什么拒絕價(jià)值1億美圓的定單？ “只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫 “當(dāng)我們說(shuō)話時(shí)，整個(gè)行業(yè)都在傾聽(tīng)” ”在10年內(nèi)通過(guò)控制芯片的制造成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的統(tǒng)治者。 現(xiàn)在，全世界85%以上的計(jì)算機(jī)都是“INTEL INSIDE” Intel公司的投資回收率高達(dá)40%，為什么日本、韓國(guó)、中國(guó)的企業(yè)不去設(shè)計(jì)CPU？ 極高的進(jìn)入壁壘 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 直覺(jué)及經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的科學(xué)分析方法有助于企業(yè)成功！ 本田摩托進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)自然形成的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,第54頁(yè),戰(zhàn)略管理：建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ?韓國(guó)三星手機(jī)為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名？ 它把自己定位為高科技 真正發(fā)展高科技 把這種高科技實(shí)用化、商業(yè)化在它的商品中 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進(jìn)可以攻，退可以守！,戰(zhàn)略管理,第55頁(yè),戰(zhàn)略管理：建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ?企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！ 制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？ 老板杯為什么賣得好？ 結(jié)實(shí)？ 保溫？ 美觀？ 差異化的市場(chǎng)定位！ 新一代的老板杯將會(huì)是什么？ 一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參,戰(zhàn)略管理,第56頁(yè),產(chǎn)品的層次,核心利益 或服務(wù) 1,包裝 2,功能,樣式,特性,品牌,核心產(chǎn)品,有形產(chǎn)品,附加產(chǎn)品,信用,售后服務(wù),保證,交付 3,戰(zhàn)略管理,第57頁(yè),戰(zhàn)略定位的重要性,經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 快速?gòu)椥缘姆磻?yīng) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī) 大量資源外取以達(dá)成效率 培育核心能力 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過(guò)于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的 導(dǎo)致相互破壞性的競(jìng)爭(zhēng) 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)只是自殘，并不是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果,戰(zhàn)略管理,第58頁(yè),人越來(lái)越理性，但消費(fèi)越來(lái)越感性 法國(guó)香水的感性化消費(fèi) 商品定價(jià)受文化、心理等因素的影響和制約 為什么肯德雞和麥當(dāng)勞：出售的不是可樂(lè)或漢堡，而是“娛樂(lè)” 誰(shuí)經(jīng)常光顧麥當(dāng)勞和肯德雞？ 麥當(dāng)勞和肯德雞的食品更有營(yíng)養(yǎng)嗎？口味更好嗎？ 為何高檔汽車公司出售的是“豪華”？ 購(gòu)買汽車只是為了交通嗎？ 你見(jiàn)過(guò)騎自行車去銀行辦貸款的老板嗎？ 產(chǎn)品消費(fèi)的并不一定是產(chǎn)品本身的功能！,戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略是一種觀念,戰(zhàn)略管理,第59頁(yè),強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動(dòng),強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中在行動(dòng)，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生,強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后,核心要點(diǎn),觀念型戰(zhàn)略定義,定位型戰(zhàn)略定義,計(jì)策型戰(zhàn)略定義,模式型戰(zhàn)略定義,計(jì)劃型戰(zhàn)略定義,戰(zhàn)略定義,整合的5P觀念,戰(zhàn)略管理,第60頁(yè),企業(yè)戰(zhàn)略的特征,全局性 如何解決組織的整體利益與部門(mén)利益之間的沖突？ 長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性 不能用時(shí)間長(zhǎng)度來(lái)區(qū)分長(zhǎng)期計(jì)劃和戰(zhàn)略！ 缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？ 圍湖造田，毀林開(kāi)荒 戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)用一定的穩(wěn)定性 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略投資行動(dòng),戰(zhàn)略管理,第61頁(yè),企業(yè)戰(zhàn)略的特征,適應(yīng)性 企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)建立資源緩沖地帶 企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力 小鎮(zhèn)上來(lái)了沃爾瑪 戰(zhàn)略與策略的“金三角” “上兵伐謀”的戰(zhàn)略意義是什么？ 1993年，小公司如何借“勢(shì)”辦成大賽事？ 1992年美國(guó)土地公司“借時(shí)”的成功： 哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸500周年 捕捉時(shí)機(jī)意味著成功：美國(guó)書(shū)商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷售奇跡 銷售糖果的策略和技巧 信用卡與現(xiàn)金的不同消費(fèi)感受,戰(zhàn)略管理,第62頁(yè),戰(zhàn)略理論核心 戰(zhàn)略基本問(wèn)題：三問(wèn)題,企業(yè)存在根本理由為什么能夠得到回報(bào)？ （顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿意”）,為了啥（意義）？ 因?yàn)樯叮ㄒ罁?jù)）？,企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？ （當(dāng)前狀況）,戰(zhàn)略管理,第63頁(yè),戰(zhàn)略管理任務(wù) 確定擬做什么,闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。 可做：機(jī)會(huì) 該做：約束 能做：實(shí)力 想做：偏好 敢做：魄力 擬做：戰(zhàn)略,戰(zhàn)略理論本質(zhì) 三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）,戰(zhàn)略管理,第64頁(yè),戰(zhàn)略根本出路 三出路：特色、取舍、組合,特色：以獨(dú)特性贏得顧客 三特殊：產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑 取舍：權(quán)衡抉擇利弊得失 機(jī)會(huì)成本 資源有限 誘惑無(wú)窮 先取還是先舍？ 如果企業(yè)同時(shí)列出一組方向相反的目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和綜合質(zhì)量領(lǐng)先，這種戰(zhàn)略方向意味著什么？ 有所為有所不為、魚(yú)和熊掌難兼得、為他人留有生機(jī) 組合：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契 三協(xié)同：管理群體、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、資源競(jìng)合,戰(zhàn)略管理,第65頁(yè),成本領(lǐng)先水平 高,高 綜合質(zhì)量水平 低,波特的生產(chǎn)率邊界,按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。,戰(zhàn)略管理,第66頁(yè),當(dāng)代企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略課題,經(jīng)濟(jì)全球化 經(jīng)濟(jì)全球化意味著產(chǎn)品的自由轉(zhuǎn)移，意味著產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)的傳播。 技術(shù)與知識(shí)的作用 知識(shí)與技術(shù)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中扮演著日益重要的角色，甚至在改變著競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。 超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度、頻度都在加大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行為迅速作出反應(yīng)。 突發(fā)事件與危機(jī),戰(zhàn)略管理,第67頁(yè),多層次競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)品-市場(chǎng)層面,價(jià)值活動(dòng)層面,資源能力層面,戰(zhàn)略意圖層面,變革成本增加,靈活性增加,競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次的對(duì)抗，上一層的對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中。,戰(zhàn)略管理,第68頁(yè),企業(yè)需要考慮的各種應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略,成長(zhǎng)方向問(wèn)題 核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)問(wèn)題 管理升級(jí)問(wèn)題 戰(zhàn)略柔性問(wèn)題 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策問(wèn)題,戰(zhàn)略管理,第69頁(yè),判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作,判斷、決斷、獨(dú)斷、妄斷 人的一生是判斷的一生 時(shí)刻走在三岔口上 自由就是判斷，選擇的自由構(gòu)成人生 判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作 準(zhǔn)確判斷是對(duì)企業(yè)家的要求 一夜落而知秋 （淮南子） 從細(xì)微的信息變化判斷未來(lái) 判斷力就像是看急診，既要準(zhǔn)確診斷，忙中不亂；又要標(biāo)本兼治。 瞬間的決定，可能就是決定企業(yè)命運(yùn)的生死決定，學(xué)會(huì)走鋼絲，掌握平衡，至關(guān)重要。 明天不屬于優(yōu)柔寡斷者 敢于迎接挑戰(zhàn)，敢于抓住機(jī)遇,戰(zhàn)略管理,第70頁(yè),變革時(shí)代管理思想變遷的特點(diǎn),由過(guò)程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變； 由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變； 由產(chǎn)品市場(chǎng)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變； 由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。 在此過(guò)程中，戰(zhàn)略管理是這場(chǎng)轉(zhuǎn)變的中心。對(duì)這一趨勢(shì)能前瞻性把握的企業(yè)將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。,戰(zhàn)略管理,第71頁(yè),戰(zhàn)略管理思想范式的演進(jìn),一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派 二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義 三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派與波特的戰(zhàn)略思想 四、資源基礎(chǔ)學(xué)派與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論,戰(zhàn)略管理,第72頁(yè),一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派 耗子問(wèn)貓：“請(qǐng)問(wèn)我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想 到哪里去?！?戰(zhàn)略：確定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動(dòng)方向。 耗子再問(wèn)：我該怎么走？ 屬規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先訂好計(jì)劃再走。 屬適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯(cuò)就換一條路。 屬產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個(gè)目的地。 屬資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。,戰(zhàn)略管理,第73頁(yè),一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派,1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出現(xiàn) 三安：R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews （一）三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力 （capability）與其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的商機(jī)。,商業(yè)機(jī)會(huì),公司資源,戰(zhàn)略,基本工具：倫德（learned）等的SWOT分析 波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）,戰(zhàn)略管理,第74頁(yè),三安范式的理論依據(jù)：,資源配置不僅是社會(huì)的任務(wù)，也是企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織的 任務(wù)。經(jīng)濟(jì)組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過(guò)程，也就是 資源與機(jī)遇的匹配過(guò)程（match） （二）戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 1. 研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢(shì)、組織內(nèi)部的獨(dú)特能力。 2. 識(shí)別外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。 3. 決定機(jī)遇與資源的匹配。 4. 戰(zhàn)略選擇：,優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略 劣勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略 優(yōu)勢(shì)威脅戰(zhàn)略 劣勢(shì)威脅戰(zhàn)略,SWOT,戰(zhàn)略管理,第75頁(yè),波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）,高,低,低,市場(chǎng)份額,銷售增長(zhǎng)率,明星業(yè)務(wù)：一體化，市場(chǎng)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 問(wèn)號(hào)：市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓 奶牛：相關(guān)多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離 瘦狗：清算、剝離、收縮 另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等。,戰(zhàn)略管理,第76頁(yè),（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派批判,假設(shè)環(huán)境可預(yù)測(cè)：而環(huán)境是在不斷變化 要確定明確的目標(biāo)：企業(yè)往往對(duì)目標(biāo)模糊化 注重現(xiàn)有資源與未來(lái)資源匹配：沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí),致命弱點(diǎn)：,明茨伯格（H.Mintzberg）指出： 在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為一個(gè)游戲規(guī)則 接受者（Rule taker）在產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，很少?gòu)?qiáng)調(diào)如何刻意 去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不 注重企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)，對(duì)企業(yè)如何通過(guò)創(chuàng)新打 破游戲規(guī)則來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)沒(méi)有提出有效的建議。,戰(zhàn)略管理,第77頁(yè),二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義,背景：1970年代，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅變化（73年石油危機(jī)）打 破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測(cè)性。 產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派）是以未來(lái)可預(yù)測(cè)為前提的， 1970年代以來(lái)的動(dòng)蕩環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)組織對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的 信仰。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運(yùn)而 生，這一學(xué)派強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略 制定與決策過(guò)程依賴于環(huán)境波動(dòng)的程度。 （一）代表人物及主要思想 1. 奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（Logic Incrementalism） 奎因認(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來(lái)環(huán)境變化的不可 測(cè)性，所以他會(huì)自覺(jué)地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會(huì)讓最 初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來(lái)的修正。這種漸進(jìn) 改良有助于消除局限性，有助于形成共識(shí)，從而實(shí)施其戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略管理,第78頁(yè),2. 自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論,林德布羅姆的“摸著石頭過(guò)河”（Muddling Through） 沃特斯（J.Waters）：應(yīng)急戰(zhàn)略（Emergent Strategy） 明茨伯格等都認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán) 境變化所采取應(yīng)急對(duì)策的總結(jié)。總之，管理不確定性成了 企業(yè)的核心能力。 伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點(diǎn)：“組織結(jié)構(gòu)隨 戰(zhàn)略而改變”（Structure follows Strategy），錢德勒認(rèn)為 企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場(chǎng)需要，而組織結(jié)構(gòu)則 應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。 本質(zhì)上，環(huán)境適應(yīng)理論是一種進(jìn)化觀，它的核心是 “路徑依賴（Path Dependency）”,戰(zhàn)略管理,第79頁(yè),3. 學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織,吉爾斯（William Giles）通過(guò)研究殼牌公司，提出了 “戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程（Planning as Learning）”。 圣吉（P.Senge）則在1990年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理 論，提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略。 “學(xué)習(xí)型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織 要通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)更新知識(shí)以趕上時(shí)代發(fā)展的步伐（即適 應(yīng)市場(chǎng)）。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)， 而要進(jìn)行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，并進(jìn)行系統(tǒng)思考才行。 “學(xué)習(xí)型組織”發(fā)展它的員工，使員工熱衷于并有能力 適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有 “共同愿景”，公開(kāi)溝通，使組織利益高于個(gè)人和部門(mén)利益。,戰(zhàn)略管理,第80頁(yè),（二）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具,適應(yīng)學(xué)派的重點(diǎn)放在對(duì)不確定性環(huán)境的分析上，它最 具代表的思想是“試錯(cuò)性”。 1. SMFA法 S（Scanning）審視：早期訊號(hào)、預(yù)警 M（Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢(shì) F（Forecasting）預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)可能發(fā)生的結(jié)果 A（Assessing）評(píng)估：環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響 SMFA法強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)分析，不斷修正：環(huán)境的機(jī)遇代表 可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。,戰(zhàn)略管理,第81頁(yè),2. 戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣,兩維：重要性和緊迫性用以評(píng)價(jià)環(huán)境事件 策略組合： 影響大，緊迫性強(qiáng)深入分析并制訂戰(zhàn)略； 影響大，緊迫性弱監(jiān)控、分析、應(yīng)變； 影響小，緊迫性強(qiáng)監(jiān)控 影響小，緊迫性弱監(jiān)控與分析 3. 腳本分析（Scenario Analysis） 確定腳本：對(duì)環(huán)境變化做出評(píng)估 制定腳本戰(zhàn)略：應(yīng)對(duì)腳本制定應(yīng)對(duì)措施 估計(jì)腳本發(fā)生可能性：估計(jì)事件發(fā)生的概率 悔過(guò)分析（Regret Analysis）：試錯(cuò),戰(zhàn)略管理,第82頁(yè),（三）適應(yīng)學(xué)派的局限,1. 由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對(duì)環(huán)境的分析，而環(huán)境適應(yīng)學(xué)派 則彌補(bǔ)了規(guī)劃學(xué)派關(guān)于環(huán)境是可測(cè)的缺陷，所以戰(zhàn)略規(guī) 劃學(xué)派把環(huán)境適應(yīng)思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學(xué)派 三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時(shí)也是環(huán)境適應(yīng)學(xué) 派的重要人物。 所以我們無(wú)法認(rèn)為環(huán)境適應(yīng)學(xué)派是一個(gè)“新的范式”。 2. 環(huán)境適應(yīng)學(xué)派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩，這種戰(zhàn)略思想 把企業(yè)的戰(zhàn)略看成是：設(shè)計(jì)一種生存在某種環(huán)境的動(dòng)物。 這種生態(tài)類比思想產(chǎn)生一個(gè)悖論，即奧斯伯恩定律 (Osborn)起作用：高度特化和最完善適應(yīng)的動(dòng)、植物類 型必將歸于消滅。,戰(zhàn)略管理,第83頁(yè),3. 環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺(jué)得適應(yīng)學(xué)派 的思想有道理，但卻無(wú)法操作。,適應(yīng)學(xué)派只強(qiáng)調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對(duì)待環(huán)境， 而對(duì)企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，如何與同行競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對(duì)策 等都沒(méi)有予以回答。 而此時(shí)已進(jìn)入1980年代：企業(yè)對(duì)多變的環(huán)境已有了一 定程度的適應(yīng)，企業(yè)家們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)盈利 影響巨大，同時(shí)哈佛大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷研究所開(kāi)發(fā)了分析工具 PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析 框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰(zhàn)略的研 究有了一個(gè)提高的機(jī)遇。,戰(zhàn)略管理,第84頁(yè),三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派戰(zhàn)略新范式,1970年代末期及至1980年代初期，世界經(jīng)濟(jì)形態(tài)發(fā)生 了非常大的變化，其標(biāo)志是： 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)越來(lái)越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng) 濟(jì)環(huán)境的力量。 大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向壟斷競(jìng)爭(zhēng)。 產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入障礙加大。 成功的企業(yè)大多來(lái)自有吸引力的行業(yè)。 基于以上因素，戰(zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析 框架中跳出來(lái)，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品 差異化上來(lái)尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。 產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派范式是一個(gè)跳躍，與三安范式并無(wú)邏輯 上的聯(lián)系。,戰(zhàn)略管理,第85頁(yè),（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具,1. 理論假設(shè) 產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物均為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。 梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織 研究組。 貝恩 ：梅森的研究生。 波特（M.Porter） 他們的核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而 行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最直接環(huán)境，每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定 了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤(rùn)水平。 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 因素有兩個(gè)：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的 地位。 產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心 第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心 因此，產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派是一種新的戰(zhàn)略范式！,戰(zhàn)略管理,第86頁(yè),2. S-C-P分析框架,梅森的弟子貝恩在其老師的著作大企業(yè)的生產(chǎn)與價(jià) 格政策一書(shū)指導(dǎo)下，于1959年出版了產(chǎn)業(yè)組織，第 一次提出S（結(jié)構(gòu)）-P（績(jī)效）分析工具，而后謝勒 （F.M.Scherev）1970年出版了產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與績(jī)效， 確定了S-C-P框架。 他們的重點(diǎn)是：大多數(shù)市場(chǎng)是不完全競(jìng)爭(zhēng)的，市場(chǎng)結(jié) 構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績(jī)。 哈佛學(xué)派的上述觀點(diǎn)遭到奉行經(jīng)濟(jì)自由主義的芝加哥 學(xué)派的猛烈抨擊，芝加哥學(xué)派認(rèn)為市場(chǎng)集中度高是組織經(jīng) 營(yíng)績(jī)效高的結(jié)果而不是原因。 兩種學(xué)派都注重哪些因素決定了市場(chǎng)組織間的效率差異。,戰(zhàn)略管理,第87頁(yè),3. PIMS,Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大學(xué)市場(chǎng)營(yíng) 銷研究所的研究成果。 這種方法列出37個(gè)戰(zhàn)略要素：市場(chǎng)份額、營(yíng)效開(kāi)支、 產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開(kāi)支、投資密度等等。他們認(rèn)為：企業(yè) 的業(yè)績(jī)差異的原因80%以上可由上述因素來(lái)解釋。 PIMS的戰(zhàn)略分析框架： 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略+策略績(jī)效+競(jìng)爭(zhēng)地位 這跟S-C-P分析框架由驚人的相似之處。 也有些學(xué)者把PIMS歸到戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。,戰(zhàn)略管理,第88頁(yè),（二）波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想,邁克爾波特于1980年、1985年、1990年分別出版了 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、三 部巨著，奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。 波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論要點(diǎn)： 創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場(chǎng)模型（五要素分析） 總結(jié)了三種企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，后又歸納四種戰(zhàn)略 提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤(rùn)” 針對(duì)后人對(duì)其理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出， 在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)提出了“價(jià)值鏈分析”。 波特分析了進(jìn)入壁壘和移動(dòng)壁壘的構(gòu)筑方法。 波特提出戰(zhàn)略行動(dòng)方向,戰(zhàn)略管理,第89頁(yè),（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限,1. 芝加哥學(xué)派的質(zhì)疑 行業(yè)集中度與利潤(rùn)率、價(jià)格是否呈正相關(guān)？ 貝恩認(rèn)為：行業(yè)集中度提高，但芝加哥學(xué)派的重要 人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根 本上動(dòng)搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎(chǔ)。 2. 批量顧客化（mass Customization）對(duì)“戰(zhàn)略選擇不能 腳踏兩只船”的質(zhì)疑。 批量顧客化方式通過(guò)零存貨降低了成本，同時(shí)通過(guò) 個(gè)性化，差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。 3. 1990年對(duì)美國(guó)西南航的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同業(yè)間的業(yè) 績(jī)差異遠(yuǎn)大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重 于對(duì)行業(yè)的選擇而輕視對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點(diǎn)陷 入窘境。,戰(zhàn)略管理,第90頁(yè),四、資源基礎(chǔ)論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論,（一）資源新范式的理論準(zhǔn)備與實(shí)踐 1. 經(jīng)濟(jì)理論的新發(fā)展，如契約理論、激勵(lì)理論、不對(duì)稱信息理論、