清華EMBA人力資源管理講座.ppt

2005.04. 16-17. 哈爾濱,清華EMBA 人力資源管理講座,內(nèi)容提要,第一部分 開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具 第二部分 戰(zhàn)略性的人力資源管理思想和方法介紹,第一部分 開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具, 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)的發(fā)展 企業(yè)管理的實質(zhì),開篇：三部分內(nèi)容提要,過剩經(jīng)濟與短缺經(jīng)濟 “俺們剛吃上肉你們又吃菜了；俺們剛?cè)⑸舷眿D你們又獨身了；俺們剛吃上糖你們又尿糖了；俺們剛拿白紙擦屁股你們又用它擦嘴了。” “俺們剛能歇會兒不用擦汗你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛裝上電話你們又改網(wǎng)上聊天了；俺們剛能在電影院約會你們又改網(wǎng)戀了；俺們剛吃飽穿暖你們又減肥露臍了?！?無序競爭，缺乏行規(guī) 微利時代，買方市場 商業(yè)無信，流通不暢 十倍速時代與知識經(jīng)濟 WTO與全球一體化 電影市場和洗滌市場,中國經(jīng)濟與社會的現(xiàn)狀,WTO及其對中國人力資源管理的可能影響,政府對勞動力市場的管理方式發(fā)生變化。 人才爭奪進一步加劇，收入分配差距進一步擴大。 工會問題可能會對人力資源管理產(chǎn)生的壓力。 人力資源管理從國內(nèi)走向國際，人才的國際化。 更多的國外人力資源服務機構會進軍中國。 （Monster,Heidrick&Struggies,KORN/FERRYINTERNATIONAL）,如何提高競爭力？ 83%的中國品牌廠家的第一選擇是降價 100%國外品牌廠家的第一選擇是提高質(zhì)量,來自企業(yè)的證據(jù)：中國500家企業(yè)的調(diào)查,北京、上海、廣州公眾對中國企業(yè)的印象 第一印象：自吹自擂 第二印象：降價,來自中國公眾證據(jù),人力資源與企業(yè)效能（1）,什么是企業(yè)？ 企業(yè)就是在市場競爭環(huán)境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現(xiàn)自身價值最大化的組織。,各種資源 土地 資金 技術 人力 信息,有效 使用,企業(yè) 價值最大化,股東滿意,員工滿意,社區(qū)滿意,客戶滿意,人力資源與企業(yè)效能（2）,人力資源管理可以通過對正確的人/方案/實踐進行投資來為組織增加價值,人力資源管理 系統(tǒng)與實踐,強化 財務效能,員工 滿意度,客戶 忠誠性,客戶 滿意度,員工 忠誠性,企業(yè)的特征,企業(yè)是一個經(jīng)濟組織 贏利 企業(yè)是一個社會組織 企業(yè)是一個資源轉(zhuǎn)換單位 企業(yè)必須獨立自主、自負 盈虧 沈陽鐵西區(qū)3303，3309兩家國企的故事！,瘸子瞎跳 中國企業(yè)的先天不足。 加入世貿(mào)后，一起比賽腿力。 我國企業(yè)只在以下企業(yè)能力領域如 市場領域有16。7%和2。3%的 微弱優(yōu)勢。 但弱勢非常明顯， 尤以人力資源、有形資源的 弱勢最為嚴重，弱勢比重在 80%以上。 瞎子賽跑 造大/短期利益驅(qū)動沖擊500強？,中國企業(yè)發(fā)展的兩大瞎病,“國有企業(yè)不容易啊” 前總理朱镕基 首鋼 白云制藥 楊子冰箱 從明星到流星 中國的企業(yè)屬螃蟹 一紅就死！,成功是失敗之母,企業(yè)發(fā)展的五階段理論,創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段,集合階段,正規(guī)化階段,合作階段,創(chuàng)造產(chǎn)品，市場生存 非正式非官僚組織 基礎是企業(yè)家精神,領導危機： 對領導的需要,開始確定清晰的目標和方向 員工認同企業(yè)的使命，產(chǎn)生成員感 建立崗位制度，進行勞動分工 雖然建立了部分規(guī)則 但溝通與控制主要還是非正式的,自主危機： 基層經(jīng)理要求更多的權限（授權）,開始設置和利用規(guī)則、章程和控制系統(tǒng) 溝通減少，變得正式化，參謀人員增加 高層開始注重戰(zhàn)略和計劃，日常運作交給中層管理人員，激勵系統(tǒng)開始執(zhí)行。開始官僚化，中層對參謀人員干預不滿，創(chuàng)新受到限制,文牘主義危機： 需要處理過多瑣事,正式制度被簡化，被團隊取代，靠合作而成長，需要進入合理化和創(chuàng)新階段。 要更換高層領導,營造企業(yè)文化,再生需要危機： 恢復活力的需要,繼續(xù)成熟,理性的小企業(yè)的思考,衰退,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)壽命,文化危機： 創(chuàng)新的需要,中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段,文 化,戰(zhàn) 略,管 理,運 作,機 會,經(jīng)營規(guī)模,主導發(fā)展根本因素,0500萬,5005000萬,5000萬5億,5億15億,15億以上,企業(yè)發(fā)展的五個重要階段和根本影響因素,企業(yè)發(fā)展的五階段理論,中國企業(yè)發(fā)展的結局1長不大，活不長！,創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段,集合階段,正規(guī)化階段,合作階段,中國的企業(yè),企業(yè)規(guī)模,企業(yè)壽命2。9歲,機制的退化,激烈的競爭,內(nèi)部的矛盾,沈陽飛龍集團 珠海巨人集團 濟南三株集團 鄭州亞西亞集團 紅高粱快餐 百龍礦泉壺 ,中國企業(yè)發(fā)展的結局2活下去，是企業(yè)的硬道理！,創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段,集合階段,正規(guī)化階段,合作階段,中國的企業(yè),企業(yè)規(guī)模,企業(yè)壽命,內(nèi)部動力,牽引力,推動力,燒不死的鳥就是鳳凰！ 88年2萬 96年60億 99年120億 2002年220億 華為的傳奇！,荷蘭殼牌公司的研究結果,跨國公司的平均壽命是4050年 絕大多數(shù)公司在50歲生日之前就夭折了 1970年財富全球500強的公司， 到1982年有1/3銷聲匿跡了。 在許多國家，40%的公司活不到10年。 所有公司的平均壽命只有12.5年。 多數(shù)公司能活過最初的10年， 這10年是死亡率最高的階段。,追求長壽企業(yè)的通識,能對環(huán)境保持敏銳的反應以便學習和適應； 學習型組織 努力達成強烈的絕對認同感以保持一致； 企業(yè)文化 允許打破常規(guī)和不落俗套的思考和試驗； 堅持普遍主義/適當采取特殊主義 為積蓄財力而在財政上采取穩(wěn)健的政策，在此前提下保持靈活性。 重視現(xiàn)金牛,企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路就是不斷進行變革。,結論：,70年代的“日本旋風”曾經(jīng)刺激了美國人。 管理學家提出“企業(yè)文化”的概念，強調(diào)企業(yè)應重視人的因素。 1981年美國斯坦福大學教授帕斯卡爾（RPascale）和哈佛大學教阿索斯(AAthos)合寫了一本名為日本企業(yè)管理藝術的書，作者在深入地比較了日美管理模式的差別后指出，美國管理側(cè)重于戰(zhàn)略、結構和制度在三個硬件，而不太重視技巧、人員、作風與最高目標這是四個軟件。 小沃特曼（R Waterman）和彼得斯(T Peters)的尋求優(yōu)勢（1982年）的書中，把原來的7-S模式中的“最高目標”干脆明確地改為企業(yè)的共同價值觀（Shared Value）。于是形成了目前已為世界管理界廣為認同的7-S模式。 美國成功企業(yè)的經(jīng)驗：GE前總裁威爾奇：“成長的動力來自文化因素，文化因素，才是維持生產(chǎn)力成長的最終動力，也是沒有極限的動力。 ”,從哪里開始變化？,戰(zhàn)略：公司的計劃或措施，系統(tǒng)的活動和資源的配置， 公司的經(jīng)營目標 結構：組織結構，部門設置，職責和職權的關系。 制度：公司運作的方法和過程，如預算和控制、獎懲和晉升、規(guī)定的報告和例行程序。 作風：主要管理人員為達成組織目標所采用的方法，花費的時間，包括組織的傳統(tǒng)作風。 人員：員工的素質(zhì)，員工的分工，員工對企業(yè)的認同和忠誠。 技能：公司的核心能力和主要人員的工作技能。 共享的價值觀：組織灌輸給成員，并由成員分享的目標和價值觀。,制約企業(yè)發(fā)展的7S,企業(yè)發(fā)展的7S理論,什么是管理（Management）,是指通過別人或同別人一道去完成工作。,管理活動追求的兩大目標,效率 （Efficiency） 投入/產(chǎn)出的關系 手段,效果 （Effect） 組織目標的實現(xiàn) 結果,低浪費 高成就,有 效 利 用 資 源,實 現(xiàn) 組 織 目 標,目標 （更有效）,兩種管理者：,有效的管理者 紀律、服從 成功的管理者 創(chuàng)意、理性,管理的基本職能,實現(xiàn)企業(yè)目標,計劃 確定目標，制定戰(zhàn)略實施和資源分配方案,組織 決定要做什 么，怎么做，由誰做,領導 指導和激勵 員工，協(xié)調(diào) 解決沖突,控制 對活動進行 監(jiān)控確保按 計劃完成,每一位管理者都承擔的職能,現(xiàn)代管理的功能觀,計 劃,組,織,導 領,控 制,人力資源,什么是人力資源管理？,現(xiàn)代的人事管理，它是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、指揮以及控制活動。 影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。 影響公司與員工之間的關系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。,人力資源管理的根本目的,建隊伍： 建立一支企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需要的員工隊伍 造機制：造就一種能夠激發(fā)員工工作動力，發(fā)揮員工潛力的機制 ：強文化：培育和營造良好的組織氛圍與文化,中國企（事）業(yè)為什么不能創(chuàng)造一流的業(yè)績？,缺乏培育與牽引人成才的機制與制度 缺乏優(yōu)秀人才程長的土壤與舞臺 缺乏人力資源開發(fā)的工具與方法 缺乏良好的人力資源經(jīng)營模式 缺乏優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境 。,中國企（事）業(yè)為什么需要人力資源管理（2）？,組織績效60%取決于組織氛圍（企業(yè)文化的營建極為重要） 組織績效的改善70%決定于管理者 在高績效的組織中，員工發(fā)揮80%的潛力 在中立性的組織中，員工發(fā)揮50%的潛力 在消極的性組織中，員工發(fā)揮30%的潛力 在自然的狀況下，員工潛力發(fā)揮20% 在激勵和約束的狀態(tài)下，員工潛力發(fā)揮80%,人力資源管理是所有管理者的職責,人力資源管理不只是人力資源管理部門或人力資源管理專業(yè)人員的職責，而是任何一位管理者日常工作的重要組成部分。 每一位管理者都必須有意識地去觀察、記錄、指導、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業(yè)成長。 在現(xiàn)代企業(yè)中，下屬人員的能力提高、績效好壞以及工作滿意度與組織承諾的高低是決定一位管理者的人事升遷以及其他各種待遇的一個重要因素。 每一位管理者對待下屬的態(tài)度，尤其是他們創(chuàng)造出的期望愿景，他們所提供的反饋，他們所營造出的信任，以及他們所代表的責任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑員工與公司之間的關系。,誰負責人力資源工作？,在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理不只是人力資源管理部門或人力資源管理專業(yè)人員的職責，而是全體管理者的職責。,人力資源管理部門在企業(yè)中扮演的角色,人事服務者 準立法者 協(xié)調(diào)者 監(jiān)督控制者 咨詢者與顧問 變革的推動者,人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)模型,經(jīng)營或業(yè)務 能力,專業(yè)和技術 知識,綜合 能力,變革管理 能力,人力資源管理 專業(yè)人員,現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別,管理視角,管理活動,比較項目,管理內(nèi)容,管理地位,部門性質(zhì),視員工為成本負擔、負債,重使用、輕開發(fā),傳統(tǒng)人事管理,簡單/行政事務、管理檔案、工資發(fā)放,執(zhí)行層/技術含量低、無須特殊專長,非生產(chǎn)效益部門,視員工為第一資源、資產(chǎn),非常重視開發(fā)/（建立培訓機構）,現(xiàn)代人力資源管理,極其豐富,戰(zhàn)略決策層,生產(chǎn)效益部門/開發(fā)結果-投入大于產(chǎn)出、成本節(jié)約,管理目的,保障組織短期目標的實現(xiàn),生產(chǎn)效益+員工需要滿足、保障組織長遠利益,管理模式,以事為中心,以人為中心,對待員工,命令式、獨裁式；控制,強調(diào)尊重、民主；參與、透明,性質(zhì)變化,戰(zhàn)術性、業(yè)務性,戰(zhàn)略性、整體性、主動性,當前中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題,國家體制問題對企業(yè)人力資源管理的制約 - 部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)的觀念依然非常落后 專業(yè)化的人力資源管理隊伍還沒有形成 - 尤其是缺乏專業(yè)化的人力資源經(jīng)理人員 缺乏適應中國國情的人力資源管理技術和工具 - 研究的滯后制約中國人力資源管理走上規(guī)范化和科學化的道路,人力資源管理的主要職能及其在中國的擴展內(nèi)容,工作分析/設計,計劃招聘,企業(yè)文化,培訓開發(fā),職位變動,解雇退休,選拔錄用,績效評價,組織結構,薪酬福利,工作評價,企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略模型,外部分析 機會 威脅,使命,目標,戰(zhàn)略 選擇,內(nèi)部分析 優(yōu)勢 劣勢,人力資源需要 技能 行為 文化,企業(yè)效能 生產(chǎn)率 質(zhì)量 利潤,人力資源能力 技能 行為 知識,人力資源結果 行為 結果（生產(chǎn)率、 缺勤率、流動率）,人力資源管理政策/實踐 招聘/選拔/工作分析與設計/培訓與開發(fā)/績效管理/薪酬福利/員工關系,戰(zhàn)略形成,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn) 略 評 價,企業(yè)戰(zhàn)略的層次,企業(yè) 總戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略 （A）,競爭戰(zhàn)略 （B）,競爭戰(zhàn)略 （C）,人力資源戰(zhàn)略,研究開發(fā)戰(zhàn)略,財務管理戰(zhàn)略,生產(chǎn)運作戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略,總戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,人力資源管理工作層次的轉(zhuǎn)變,戰(zhàn)略 管理,職能管理,日常行政管理或服務性管理,戰(zhàn)略管理,職能管理,日常行政管理或服務性 管理,轉(zhuǎn)變,不同層次上的經(jīng)營職能與人力資源職能,管理層,操作層,戰(zhàn)略層, 經(jīng)營職能：決定企業(yè)在哪一領域經(jīng)營，確定應當優(yōu)先考慮的經(jīng)營重點，制訂重要的方案和政策。 人力資源管理職能：為了從事未來的經(jīng)營，組織需要什么樣的人力資源，制定與組織戰(zhàn)略相吻合的長期性人力資源政策和計劃, 經(jīng)營職能：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用 人力資源管理職能：在人員的獲得、保留、激勵以及開發(fā)等方面發(fā)揮有效的人力資源管理職能, 經(jīng)營職能：日常任務的行政管理 人力資源管理職能：從人力資源管理方面對組織的經(jīng)營活動提供日常的支持。,工 作 分 析,人力資源規(guī)劃,招聘與篩選,培 訓 與 開 發(fā),薪 酬 管 理,績 效 管 理,員 工 關 系,提升,企 業(yè) 競爭力,人力資源管理的戰(zhàn)略意義,組 織 設 計,我們企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是.,成長戰(zhàn)略? 穩(wěn)定戰(zhàn)略?,公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,人力資源管理的角色,企業(yè)的著眼點 培 訓 招聘與配置 薪 酬 績效管理,- 兼并公司 - 沖突的解決 - 整合新的文化，獲取新的技能 - 薪酬管理實踐標準化 - 績效管理實踐標準化,- 不斷增強自身力量 - 多樣化的需求 - 雇用和晉升 - 目標激勵 - 行為及結果為導向,內(nèi)部成長戰(zhàn)略,外部成長戰(zhàn)略,公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：穩(wěn)定戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,人力資源管理的角色,企業(yè)的著眼點 培 訓 招聘與配置 薪 酬 績效管理,- 做自己做得最好的事情 - 提高現(xiàn)有技能 - 內(nèi)部晉升 - 內(nèi)部工資公平（一致性） - 以行為為導向,衡量企業(yè)中各部門對企業(yè)貢獻的標準,生產(chǎn)部門 生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量 生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量 生產(chǎn)的及時性情況 成本/費用的節(jié)省情況 財務部門 成本控制情況 執(zhí)行預算情況 最小化組織的稅務責任的情況 資金的運作情況 營銷部門 完成企業(yè)的銷售目標的情況 回款情況 收集市場信息情況 發(fā)展客戶的情況 市場占有率,新人力資源部門組織結構,人力資源副總裁,報酬 招聘/選拔 培訓/開發(fā) 績效/溝通 變革性/傳統(tǒng)性活動,信息技術 服務請求的處理 日常性活動,通用人力資源管理者 傳統(tǒng)性/變革性活動,專家中心,現(xiàn)場工作者,服務中心,關于人力資源管理的幾點重要結論,在日漸盛行的扁平式組織中，各級管理者在人力資源管理實踐方面所承擔的責任越來越重。 大多數(shù)企業(yè)的管理人員認為，本企業(yè)的人力資源管理部門之所以不受重視，是因為人力資源部門缺乏服務意識，同時缺乏與經(jīng)營部門的深入接觸。 許多高層管理人員認為，要想使一個企業(yè)的人力資源管理實踐變得有效， 就必須首先考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，將其與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。,人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇,人力資源管理實踐的選擇（6.1）,工作分析與工作設計,少數(shù)任務,簡單任務,要求少量技能,具體的工作描述,多種任務,復雜任務,要求大量技能,寬泛的工作描述,人力資源管理實踐的選擇（6.2）,招聘與選拔,外部來源,有限社會化,特定技能的評價,狹窄的職業(yè)通道,內(nèi)部來源,廣泛社會化,一般性技能的評價,寬廣的職業(yè)通道,人力資源管理實踐的選擇（6.3）,培訓與開發(fā),集中在當前工作技能上,個人導向,培訓少量員工,隨機性、無計劃性的,集中在未來工作技能上,群體導向,培訓所有員工,有計劃、系統(tǒng)的,人力資源管理實踐的選擇（6.4）,績效管理,行為標準,開發(fā)導向,短期標準,個人導向,結果標準,管理導向,長期標準,群體導向,人力資源管理實踐的選擇（6.5）,薪酬管理,以工資福利為重,短期獎勵,強調(diào)內(nèi)部公平,個人激勵,以獎金為重,長期獎勵,強調(diào)外部公平,群體激勵,人力資源管理實踐的選擇（6.6）,勞工關系與員工關系,集體談判,自上而下決策,正規(guī)預定程序,將員工看成是費用,個人談判,參與式?jīng)Q策,無正規(guī)預定程序,將員工看成是財富,問題？,Any Question? Avez-vous des Question? Dazu Fragen?,現(xiàn)代企業(yè) 人力資源管理 技術與方法,工作分析,人力資源管理的主要職能及其關系,工作分析,計劃招聘,企業(yè)文化,培訓開發(fā),職位變動,解雇退休,選拔錄用,績效評價,組織結構,薪酬福利,工作評價,企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃,組織圖結構圖,市場部,經(jīng)營部,鍋爐公司,空調(diào)公司,設備部,技術部,總經(jīng)理辦,財務部,企劃部,質(zhì)檢部,停車設備公司,銷售公司,服務公司,總經(jīng)理,人力資源部,總會計師,副總經(jīng)理,總工程師,副總經(jīng)理,總經(jīng)濟師,副總經(jīng)理,紀檢監(jiān)察室,法務部,總工辦,總經(jīng)辦,投資部,工會,退管會,安保部,行政辦,組織結構圖的作用,指明組織中總共設立了哪些部門 指明各級管理者的職位名稱 指明各個部門的負責人是誰 指明組織內(nèi)上下級的隸屬關系和責任關系 使每一位員工明確自己的職位在組織中的地位。,組織結構圖的局限性,無法說明各項工作的日常活動及其職責 不能說明組織中實際的溝通方式 不能反映員工受監(jiān)督的程度 不能說明各級管理者掌握的實權范圍 不能說明每一崗位的任職資格條件,為了解決上述問題，我們需要借助于對工作所包含的各方面信息的深入探究，即進行工作分析。,什么是工作分析,是組織人力資源管理的基礎，是獲得有關工作信息的過程； 研究一個職位包括的具體工作內(nèi)容和責任， 對這一職位的工作內(nèi)容及有關因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載； 指明承擔這項工作的人員必需具備的知識和能力； 界定本工作與其他工作的差異； 通過工作分析得到的信息被用來制作職位說明書。,解決 “某一職位應該做什么？” 和 “什么樣的人來做最適合？” 的問題,（ 職務分析、職位分析、崗位分析，Job Analysis）,工作分析是人力資源管理的平臺,工作分析,招 聘 選 拔,培 訓 開 發(fā),晉 升,績 效 評 價,工 作 設 計,工 作 評 價,薪 酬 管 理,中外運敦豪國際快件公司 招聘廣告,例：工作分析在招聘中的運用,職位名稱：人力資源經(jīng)理（分公司） 職責： 確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務發(fā)展相匹配。 確保對員工進行有效的培訓以提高員工的質(zhì)量。 通過對下屬的甄選、培訓、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當前以及未來的職責。 任職資格： 大學及大學以上教育程度。 人力資源領域五年以上工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。 對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。 良好的英語和計算機應用能力。,中外運敦豪國際快件公司招聘廣告（5.1）,職位名稱：人力資源協(xié)調(diào)員（分公司） 職責： 借助適當?shù)拿襟w和有效的甄選技術確保合適的人填補到被批準雇傭人員的職位上來。 確保所有的人事記錄和統(tǒng)計能夠得到及時正確的管理。 參加人力資源戰(zhàn)略的制訂，并且確保這些戰(zhàn)略能夠被適當?shù)貍鬟_到相關的人員。 任職資格： 大學或大學以上教育程度，兩年人力資源管理工作經(jīng)驗。 大學四級以上英語水平，良好的英語口語能力。 良好的溝通技巧以及人際關系能力。,中外運敦豪國際快件公司招聘廣告（5.2）,職位名稱：數(shù)據(jù)網(wǎng)絡支持工程師(Data Network Support Engineer) 職責： 通過遠程以及現(xiàn)場方式的故障診斷以及修復向中國客戶提供高水平的售后服務支持； 確保向客戶提供高水平的技術建議。 任職資格： 具有在LAN/WAN內(nèi)部網(wǎng)絡環(huán)境下提供售后支持的經(jīng)驗。 客戶管理能力。 良好的溝通和人際關系能力，包括口頭和書面的英語和普通話熟練程度。 具有承擔領導工作的動力和精力以及確認和解決具有挑戰(zhàn)性技術問題的能力。 計算機科學方面的學士或碩士或同等資歷者，主修通訊或工程專業(yè)。,舉例：朗訊科技（中國）有限公司招聘廣告,工作分析過程中的三個基本概念,工作分析（Job Analysis）,員工做些什么？ 員工怎樣做這些事情？ 員工為什么要做這些事情？,工作描述（Job Description）,工作的總體描述 工作基本職能的歸納總結,工作規(guī)范（Job Specification）,根據(jù)技能、教育以及經(jīng)驗所做出的個人資格要求,確定工作的要求,員工定位 員工培訓 懲戒行為,招聘 選拔 開發(fā),部門職責與崗位職責的關系,崗位職責,崗位職責,崗位職責,崗位職責,崗位職責,崗位職責,崗位職責,崗位職責,崗位職責,部門職責,分解,（等于/大于/小于）,企業(yè)中的人員分類：縱向職級, 最高經(jīng)營者：敢于超出自己的資源去開拓事業(yè) 中間管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用 專業(yè)技術人員：獨立出色完成特定的專業(yè)工作 操作輔助人員：最基層、具體的操作執(zhí)行人員,企業(yè)員工的職位族分類：橫向職系,領導管理族 生產(chǎn)制造族 技術研發(fā)族 市場銷售族 職能管理族 - 財務、人力資源等 行政事務族,工作分析系統(tǒng)模型,外 部 專 家 員 工 監(jiān) 督 者,訪 談 問 卷 觀 察 工 作 記 錄 職業(yè)名稱詞典,職位目的 任 務 職 責 業(yè)績標準 使用設備 職位背景 必要知識 所需技術 必要經(jīng)驗,任 務 職 責 績效要點,技術條件 身體條件,工作評價 招聘選拔 培訓開發(fā) 績效考核 薪酬管理,收集信息的方法,信息的來源,職位信息,工作描述 （J.D）,工作規(guī)范 （J.S）,人力資源管理職能,搜集,制作,影響,工作分析中需要搜集的信息的類型有哪些？,1. 工作活動 - 工作活動與過程、活動記錄 - 所運用的程序；個人的責任 2. 工作中的人的活動 - 人的行為，如身體行動以及工作中的溝通 - 作業(yè)方法分析中使用的基本動作；工作對人的要求，如精力的耗費。 3. 在工作中所使用的機器、工具、設備以及工作輔助用品 - 電話、電腦、傳真機、汽車、對講機、飛機、車床。 4. 與工作有關的有形和無形因素 - 處理或者運用的知識（比如會計）；所加工處理的材料；所生產(chǎn)的產(chǎn)品或所提供的服務。 5. 工作績效 - 工作標準；工作的衡量要素，如完成一項工作所花費的時間。 6. 工作背景 - 工作時間表；物理工作條件。 7. 工作對人的要求 - 個人特征，如個性和興趣；所需要的教育與培訓水平；工作經(jīng)驗。,是分析而不是羅列： 將工作分解為幾個重要的組成部分，審查后將其重新進行組合。 決不是任務的簡單列舉和羅列。 針對的是工作而不是人： 工作分析并不關心任職者的任何情況，它只關心職位。 目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。 以當前工作為依據(jù)： 工作分析的任務是為了獲取某一特定時間內(nèi)的職位的情況。 職位說明書不能含糊不清。 事實而不是判斷： 工作分析人員的任務是盡可能地傳遞事實資料。 判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。,工作分析的原則,工作分析的常規(guī)程序,準備階段,調(diào)查階段,分析階段,完成階段,確定用途（確定工作內(nèi)容及其相關資料對于組織的用處） 成立工作分析小組（專家、人力資源專業(yè)人士）,搜集工作的背景信息（了解組織的結構、經(jīng)營以及工作） 選擇需要被分析的典型工作 確認和選擇搜集工作內(nèi)容及相關信息的方法 為必要的和合乎邏輯的工作分析步驟安排時間表 實際搜集工作分析信息（職位調(diào)查表）,共同審查所獲得的工作信息 歸納總結出工作分析的必需材料和要素,核實工作描述，編寫工作說明書 修訂工作說明書，形成最終的工作說明書,工作分析的常用方法,工作實踐法 直接觀察法 訪 談 法 問卷調(diào)查法 典型事例法,需要多種方法的結合,工作實踐法, 工作分析人員親自從事所需研究的工作。 優(yōu) 點： 可以準確地了解工作的實際任務； 在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求； 適 用： 適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。 缺 點： 不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。,打字員,直接觀察法, 工作分析人員觀察所需分析的工作的過程。 優(yōu) 點： 工作分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求 適 用： 適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成的工作， 如，裝配線工人、保安人員等。 缺 點： 不適用于腦力勞動成分較高的工作、 處理緊急情況的間歇性工作。 如，律師、教師、急救站的護士等等。,訪談法及其類型, 與工作的承擔者面談是收集信息的一種有效方法。 （最有發(fā)言權?。?。 主要類型： 個別訪談法 工作之間有明顯差別時使用， 時間比較充分的情況下采用。 群體訪談法 多名員工從事同樣的工作時使用。,訪談時提出的典型問題,你平時需要做哪些工作？ 主要的職責有哪些？ 如何去完成它們？ 在哪些地點工作？ 工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能或?qū)I(yè)執(zhí)照？ 基本的績效標準是什么？ 工作有哪些環(huán)境和條件？ 工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？ 工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？,訪談法優(yōu)缺點, 優(yōu) 點： 能夠簡單、迅速地收集工作分析資料，適用性強。 由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準確。 缺 點： 被訪談者往往夸大其承擔的責任和工作的難度， 容易引起工作分析資料的失真和扭曲。,訪談時需要注意的幾個問題,選擇最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方進行訪談的原因，目的是不要讓對方有正在進行績效考核的感覺。 事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。 如果工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。 在訪談過程中，工作分析人員只是被動地接受信息。 如果出現(xiàn)不同的看法，不要與員工爭論。 如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨，工作分析人員不要介入。 不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則員工會夸大自己的職責。 訪談結束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。,問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點, 優(yōu)點： 能夠迅速得到進行工作分析所需的資料、速度快。 節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低。 調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。 可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況。 調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。 缺點： 設計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，設計費用比較高。 填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行，缺少交流， 被調(diào)查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。,職位的職責分解,職位,職位使命和主要職責,職位職責的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,職位名稱：維修技師 工作概要：負責在一定工作區(qū)域內(nèi)運轉(zhuǎn)的所有機器設備的維護和修理工作。其中包括公司車輛、銷售設備以及工作場所中所使用的機器設備的養(yǎng)護服務。 關鍵職責一（40%）：設備保養(yǎng) - 保持對機器設備所做保養(yǎng)的所有記錄。根據(jù)保養(yǎng)時間要求更換零部件以及添加潤滑劑。定期檢查機器設備上的量器和負荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設備出現(xiàn)問題的不正常現(xiàn)象。根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務。還有可能包括對執(zhí)行維護任務的操作工進行有限監(jiān)督和培訓的任務。 關鍵職責二（40%）：設備修理 - 要求對設備進行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。如果設備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復正常工作。其中包括使用各種手工工具和設備來對該零部件進行部分或者全部的重組。最主要的是內(nèi)燃機和水壓機的全面大修以及故障排除。,工作描述舉例：維修技師（2.1）,關鍵職責三（10%）：測試與批準 - 確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設備生產(chǎn)商所提供的說明書來進行的保養(yǎng)和維修。批準或否決某設備已經(jīng)達到在某工作中被使用的條件。 關鍵職責四（10%）：庫存保持 - 保持設備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。負責以最低的成本采購令人滿意的零部件。 非關鍵職責 上級分配的其他任務。,工作描述舉例：維修技師（2.2）,職位說明書的主要內(nèi)容, 職位標識：職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級、所轄下級、制作日期、薪點等 職位概要：用一句話說明為什么要設置這一職位，目的是什么？ 履行職責：主要應負責任，每一項責任的具體內(nèi)容、要達到的目的 業(yè)績標準：業(yè)績衡量標準，如何衡量每一項責任的完成情況 工作關系：報告對象、監(jiān)督對象、合作對象、外部交往 使用設備：使用的主要設備 工作的環(huán)境和工作條件：時間、地點（室內(nèi)、室外）、噪音、危險等等 任職資格：任職資格要求，具備何種條件的人適合承擔這一職位 其他信息：主要挑戰(zhàn)，決策和規(guī)劃等,履行職責書寫的不良格式,X 負責預算工作 X 負責培訓工作. X 負責倉庫保管工作 X 負責保衛(wèi)工作,履行職責書寫的正確格式,準備、監(jiān)督和控制,制訂和實施,部門年度預算,培訓計劃和方案,以保證開支符合業(yè)務計劃要求,以確保管理者及員工掌握必要的技術和經(jīng)驗，以取得出色業(yè)績,動 詞 （做什么）,對 象 （ 對什么/對誰）,結果 （什么結果）,與人力資源部門配合，有計劃地培訓、訓練,所屬人員,以提高其工作能力和素質(zhì),妥善存儲、整理及保管,所有待銷的商品,以確保出倉商品的優(yōu)良質(zhì)量,舉例：職位描述常用動詞（3.1）,針對計劃、制度、方案、文件等： 編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見 針對信息、資料： 調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、分析、總結、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達、通知、發(fā)布、維護管理 關于某項工作（上級）： 主持、組織、指導、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負責、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估,舉例：職位描述常用動詞（3.2）,思考行為： 研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃 直接行動： 組織、實行、執(zhí)行、指導、帶領、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助 上級行為： 許可、批準、定義、確定、指導、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定 管理行為： 達到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督 專家行為： 分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡、建議、推薦、支持、評估、評價 下級行為： 檢查、核對、收集、獲得、提交、制作,舉例：職位描述常用動詞（3.3）,其他： 維持、保持、建立、開發(fā)、準備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報、經(jīng)營、確認、概念化、合作、協(xié)作、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡、設計、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、引導、傳遞、翻譯、操作、保證、預防、解決、介紹、支付、計算、修訂、承擔、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預測、比較、刪除、運用,工作說明書的監(jiān)督與審查,將一個新員工填補到工作崗位上的時候 當生產(chǎn)的產(chǎn)品或產(chǎn)出發(fā)生重大變化時 當新設備、新方法或新程序 被引入工作場所時 當工作單位出現(xiàn)重組時 在開始執(zhí)行新的薪資制度的時候 當工作被賦予新的職責的時候,至少每年一次 由人力資源管理人員負責 在正式績效評價之前的60天,舉例：職位說明書樣式（韓國電力公社）,舉例：職位說明書樣式（續(xù)）,職位說明書模板,職位說明書,職位說明書模板,職位說明書模板,職位說明書模板,職位說明書模板,職位說明書模板,職位說明書模板,2003.01 04,心理測量和面試技術技術,人力資源管理的主要職能及其關系,工作分析,計劃招聘,企業(yè)文化,培訓開發(fā),職位變動,解雇退休,選拔錄用,績效評價,組織結構,薪酬福利,工作評價,企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃,1、效度的界定 所謂效度，是指測量結果與所測對象之間的相關程度。對這種相關程度的考評，我們常用的技術方法有三種： （1）從內(nèi)容性質(zhì)方面分析其內(nèi)容效度； （2）從效標相關性方面分析其效標關聯(lián)效度； （3）從實證方面分析其結構效度。 從測量理論角度講，效度可以定義為：與心理測量目標分數(shù)方差與總分方差的比率。效度的定義用公式可以表示為： rxy=SV2/SX2 其中，rxy為測量效度；SV2為有效方差；SX2 為總方差。,信度界定 所謂信度主要是指心理測量反映所測對象本質(zhì)的可靠性、一致性或精確性。心理測量結果的可靠性與心理測量結果受誤差影響的程度密切相關。誤差小的心理測量結果的可靠性較高；誤差大的，分數(shù)的可靠性就降低。信度便是說明心理測量的可靠性或一致性的指標。 信度水平高低的指標通常以相關系數(shù)表示，稱為信度系數(shù)(reliability coefficient)。信度系數(shù)一般是同一樣本所得到的兩組資料的相關，在理論上表示為實得分數(shù)與真實分數(shù)相關的平方： rxx=rxr2=ST2/SX2 rxr=ST/SX rxr有時也稱為信度指數(shù)，它是真實分數(shù)標準差與實得分數(shù)標準差的比率。(reliability indication) 心理測量工具也必然是有誤差的，而且往往誤差還很大。一個好的心理測量工具不僅要有盡可能高的精度，還必須能把誤差控制在一個有規(guī)律的范圍以內(nèi)，這樣心理測量得到的結果才比較穩(wěn)定，可以接受。力求在一定置信水平下，心理測量結果的分布區(qū)間盡量縮小。信度實際上就是對隨機誤差的一種度量。,二、效度分析,根據(jù)效度的界定，效度指的是“測量結果的效度”，而不是指心理測量本身，效度高低只是程度上的差別，并不是評價心理測量結果為“有效”或“無效”，而應區(qū)分為效度較高或較低。 效度同時也是針對心理測量目標而言的，反映心理測量結果對測量目標的體現(xiàn)程度。因此，在評價和使用某項心理測量時，應根據(jù)心理測量目標，有針對性地考察其效度。另外，效度不是直接心理測量本身得到的，而是從已有的證據(jù)推理而得的。 根據(jù)評估效度方法的不同，效度可以分為內(nèi)容效度、結構效度和效標關聯(lián)效度三類。,1、內(nèi)容效度 內(nèi)容效度（content validity）是檢查心理測量內(nèi)容對所欲測量的行為是否具有代表性的指標。一般來說，測量成就傾向的心理測量往往采用內(nèi)容效度的評估方法。 效度作為一個較為抽象的概念，表達心理測量結果的有效性程度，其抽象性的界定不利于我們對它的分析與評定，因此要對它進行具體化、操作性的轉(zhuǎn)化。一般而言，在實際操作中，我們是以“一致性程度”來體現(xiàn)、代表“真實性程度”。 因此，所謂內(nèi)容效度，就是指實際心理測量到的內(nèi)容、結果與我們所想心理測量內(nèi)容、目標、結果的一致性程度。當實際心理測量到的內(nèi)容與我們事先所想心理測量的內(nèi)容越一致時，則說明心理測量結果的內(nèi)容效度越高，心理測量結果就越有效(語文、物理是否涵蓋了應該有的內(nèi)容，內(nèi)容效度表明測試的內(nèi)容是客觀存在的。但出的題太難，學生答不上，效度會降低)。 在實際工作中，不可能包含要心理測量的行為領域的全部可能的材料或情境，只能選擇一個有代表性的樣本，通過觀察心理測量對個別題目的反應，來推測他的總體行為表現(xiàn)。,二、效度分析,2、效標關聯(lián)效度 效標關聯(lián)效度（criterion-related validity），也稱效標效度(criterion validity)，它反映的是心理測量分數(shù)與外在標準（效標）的相關程度，即心理測量分數(shù)對個體的效標行為表現(xiàn)進行預測的有效性程度。 效標是考察心理測量效用的外在參照標準，一般為公認的具有很強的代表性的指標。效標關聯(lián)效度往往用于預測性心理測量。這種心理測量中，根據(jù)心理測量分數(shù)做出的預測一般用于聘用決策，尤其在心理測量過程，我們考察的重點就是效標關聯(lián)效度。,常用的關聯(lián)效標,關聯(lián)效度的分析，關鍵在效標的選擇。效標作為衡量結果有效性的參照標準，應該是可以直接測量到且獨立于所分析的心理測量結果。效標可以細分為觀念效標與行為效標。領導干部心理測量的關聯(lián)效標是“優(yōu)秀管理者”，但什么人算是優(yōu)秀管理者呢？可能會智者見智、仁者見仁，意見比較雜亂，因此效度也許就無法分析。 我們必須以具體的行為結果，把觀念效標操作化與具體化。例如用專家對優(yōu)秀管理人員評定的分數(shù)、群眾的選票或工作業(yè)績指標等量化結果作為行為效標，進行效度分析。行為效標的選擇以客觀性為基準。由于每個心理測量的用途不同，因而會有不同的關聯(lián)效標。,常用的效標,（1）學術成就 相應的常見的效標測量有：在校成績、學歷、標準成就測量分數(shù)、智能（IQ智商、EQ情商）的評定、工作中的研究成果、有關的獎勵和榮譽等。 （2）特殊訓練成績 能力傾向測量常用的效標是者在某種特殊訓練中所取得的成績。例如語言能力測量的效標可以是在特定培訓中的成績。多重能力傾向測量常用學校中類似課程的成績作為效標。 （3）實際工作表現(xiàn) 在許多情況下比較令人滿意的效標測量是實際工作表現(xiàn)，這種效標可用于起選撥作用的一般智力測量、人格心理測量及能力傾向測量等。 （4）團體對照 團體對照法即用兩個在效標表現(xiàn)上有差別的團體，比較他們在預測源分數(shù)上的差別。 （5）等級評定的結果 （6）先前有效的測驗,構想效度,心理測量的構想效度（construct validity）是指心理測量能夠測量到理論上的構想或特質(zhì)的程度（如OCB、人格、智力）。 所謂構想通常指一些抽象的、假設性的概念或特質(zhì)，如智力、創(chuàng)造力、言語流暢性、焦慮等。這些構想往往無法直接觀察，但是每個構想都有其心理上的理論基礎和客觀現(xiàn)實性，都可以通過各種可觀察的材料加以確定。 一般而言，要確定一個心理測量的構想效度，包括三個基本步驟： （1）建立理論框架，分解要素以解釋者在心理測量上的表現(xiàn)； （2）依據(jù)理論框架，推演出各種有關心理測量成績的假設； （3）以邏輯和實證的方法來驗證假設，根據(jù)這些累積材料決定這種理論是否能恰當?shù)亟忉尙F(xiàn)有材料；如是不能做出恰當解釋，則應修正。,三、信度分析,1、重測信度 重測信度（test-retest reliability）又稱為穩(wěn)定性系數(shù)，采用同一方式，針對同一對象的兩次結果的相關系數(shù)（采用積差相關系數(shù)）即為重測系數(shù)。 重測信度所考察的誤差來源是時間的變化所帶來的隨機影響。 在評估一項心理測量的重測信度時，必須注意重測間隔的時間。間隔時間太短，這對心理測量題記憶猶新，有一定的練習效應，必然會造成假性的高相關；而間隔時間太長，心理測量結果又會受者的身心特質(zhì)改變的影響，使相關系數(shù)降低。 重測信度的前提假設是每個心理測量者對前一次心理測量的遺忘程度相同，即學習效應的一致性。而且在重測間隔期間沒有學過與心理測量有關的其他材料，或者假定每人所學習的程度相同。這個假高在現(xiàn)實生活中不大容易完全滿足。另外，有些解決問題測驗不宜采用重測信度，因為者一旦知道答案就不容易忘記，從而造成假性高相關。只有不大容易受重復影響的心理測量，如感覺運動心理測量或人格心理測量，比較適合用重測法計算信度系數(shù)。,如何使得測試更加有效,分析工作 選擇測試 實施測試 將測試分數(shù)于效標聯(lián)系起來 交叉驗證和重新驗證,測量準則設計測量方案的基本準則,將測量當作補充 使測量在組織中有效 分析所有的雇傭和晉升標準 保留準確的紀錄 檢驗測量方案 利用心理學家 測試環(huán)境很重要,工作樣本與工作模擬,工作樣本和評價中心直接測量工作績效 用于雇員選拔的工作樣本法 1）概念 候選人實際執(zhí)行某些工作任務時的表現(xiàn) 2）優(yōu)點：公平就業(yè)、無隱私權侵犯、消度高 3）基本程序：,管理評價中心法公文處理,公文筐測驗是一種情境模擬測驗，是對實際工作中領導干部掌握和分析資料、處理各種信息，以及做出決策等工作活動的一種抽象和集中。這種測驗在假定情境下實施。 該情境模擬一種假設環(huán)境，如：在單位、機關所發(fā)生的實際業(yè)務、管理環(huán)境，提供給受測人員的信息涉及財務、人事備忘錄、市場信息、政府的法令公文、人事關系等十幾份甚至更多的材料。這些材料通常是放在公文筐中的，公文筐測驗因此而得名，測驗要求受測人員以領導者的身份，模擬真實生活中的情景和想法，在規(guī)定條件下（一般是比較緊迫而困難的條件，如時間較短，提供信息有限，獨立無援，外部環(huán)境陌生等），對各類公文材料進行處理，做出一個公文處理報告。通過觀察面試者在規(guī)定條件下處理文件過程中的行為表現(xiàn)和書面答案，評估其計劃、組織、預測、決策和溝通等能力。,管理評價中心無領導小組討論,無領導小組討論的涵義 無領導小組討論是由幾名競聘者組成一個臨時的工作小組，討論已給定的問題，從而做出相關決策。因為這個小組是臨時組建起來的，所以中間沒有負責人，目的就在于考察競聘者的表現(xiàn)，最主要是看誰的能力更強，能從中脫穎而出，成為小組無形的領導者。 無領導小組討論是一種對競聘者進行集體測試的方法。它通過給一定數(shù)目的競聘者（一般5人左右為宜）一個與工作相關的問題，讓他們進行一定時間的討論，來考察競聘者的組織能力、言語表達能力、洞察力、說服能力、影響力、交際能力的技巧、非言語溝通能力，神態(tài)、體態(tài)、語速和手勢等等各個方面的能力，以及誠實程度、進取心、責任心、靈活性、自信心等個性特點和行為。在某些情況下，還要求小組形成一致意見，并以書面形式匯報。每個組員都應在上面簽字，以表明自己同意所做的匯報。,一、面試的基本程序,1、面試前的準備 （1）面試方式的選擇： A、群體面試： 座談方式： 適合候選人比較多的初選 人員素質(zhì)需要仔細進行比較 考察人員整體能力,一、面試的基本類型、程序,B、結構化面試 非結構化面試(Nondirective interview)： 可以隨意問問題。面試沒有特別的程序，談話可以向各個方向展開。 結構化面試（ Directive interview ） 按預先確定的問題次序提問。,一、面試的基本類型、程序,C、情景面試 包含一系列與工作相關的問題 D、系列式面試 E、壓力面試 F、績效面試,一、面試的基本程序,G、一對一面試 *適用于各種情況的初選和復選 *主試人可以是一個，也可以是多人 *時間一般為45分鐘（初選可以20分鐘） *提出的問題一般在15個左右 *候選人的面試時間應錯開安排 *注意候選人在等待面試時的表現(xiàn),一、面試的基本程序,（2）面試場所的安排 *選擇寬敞、安靜的場所，避免被打擾 *親切環(huán)境安排：坐在沙發(fā)上，側(cè)面相對 *壓力環(huán)境安排：面對面，距離兩米以上，主試人員坐得高一些，背光，增加主試人員數(shù)量等。 *有條件的情況下，準備錄象設備，以便事后觀看。,一、面試的基本程序,（3）候選人簡歷研究 *找出與應聘工作要求相符的關鍵詞，如： 曾任職務；現(xiàn)任職務及任職時間；具體 工作或職務的內(nèi)容等。 *找出反映候選人是否滿足應聘工作的形 容詞和數(shù)量詞，如：相關工作的任職時 間長度；技術職稱及評定的時間；獲獎 等級和次數(shù)等。,一、面試的基本程序,*把握并估計以往工作經(jīng)驗與應聘工作之 間轉(zhuǎn)化的難易程度，如：知識、技能、 經(jīng)驗、性格特征等。 *估計所提供的背景材的可信程度，如： 可證實的材料：學歷、學位、外語等級； 需要證實的材料：求職動機、能力狀態(tài)、 以往的工作表現(xiàn)等； 需要進一步證實 的材料：責任心、主動性等。,一、面試的基本程序,*忽略個人 對自己的評價、看法、個性、 興趣等無法證實的材料，如：