績效管理體系VIP

致力于業(yè)績的持續(xù)改進 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL,員 工 評 價 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL,目 錄 INDEX, 員工評價制度圖示 .1 員工績效評價制度.2 公司職級體系6 事務職評價細則.7 . 評價程序概要.8 1.評價目標設定方法.8 2.執(zhí)行目標中間檢查11 3.年末評價12 . 詳細評價方法.13 1.評價對象及要素.13 2.評價者.14 3.評價尺度.15 4.評價方法.16 . 評價要素別詳細評價基準.17 1.業(yè)績評價.18 2.能力評價.21 3.態(tài)度評價.24 4.下屬培育度評價.25 5.詳細評價程序.26 .評價實施基準.27 1 .評價實施程序.27 2.評價等級別相對化構成比.28 3.評價異議申請及調整程序.29 4.評價活用.29 個人評價表（科長及以上）.30 個人評價表（副科長及以下）.41 技能職評價細則.51 .評價對象及要素.52 .評價項目.53 個人評價表（技能職）.57 特殊職評價細則.63 .評價對象及要素.64 .評價細則.65 個人評價表（特殊職）.68,員工評價制度,事務職評價細則,技能職評價細則,特殊職評價細則,績效評價的基準,績效評價的實施,績效評價的分類,績效評價結果的應用,評價者訓練,評價結果的存檔和查閱,附則,總則,評價表 科長及以上,評價表 副科長及以下,SAN科技能職評價表,特殊職評價表,ABS科技能職評價表,支援部及其他技能職評價表,Page 1,員工評價制度圖示,員工績效評價制度,Page 2,Page 3,Page 4,Page ,公司職級體系,職級定義： 事務職 本科以上學歷 員工 本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員 技能職 生產部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等） 特殊職 司機、門衛(wèi)、廚師,職級體系,Page ,以MBO(目標管理)為中心,事務職評價細則,1. 評價目標設定方法,目標樹立及合議,評價及 反饋,中間 檢查,1)目標設定及合議程序,整體評價程序,目標樹立及合議程序,(年初),(季度別),(年末),目標樹立原則: 通過公司目標 - 部門目標 科室目標 - 個人目標的連接， 樹立及合議有連貫性的目標。,公司目標,科室目標,個人別目標,科室別目標及 評價尺度樹立、合議 (部長科長),個人別目標樹立及合議 (科長副科長、社員),業(yè)績C/M樹立(事業(yè)計劃)及確定,部門目標,部門別目標及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經理廠長、部門長部長),目標設定5項基本原則 (SMART原則),公司目標=部門目標=科室目標=個人別目標,使目標與戰(zhàn)略相連 通過等 全盤計劃樹立活動，進行設定。 - Specific 具體 - Measurable 可測定 - Attainable Action-Oriented 可實現(xiàn) - Realistic Result-Oriented 具有現(xiàn)實性 - Time-bounded 期限明了,. 評價程序概要,Page ,2)目標設定詳細方法及事例,.,部門目標合議,目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案。,評價項目:根據通過目標合議賦予個人的責任與權限 針對個人要達成的成果設定評價項目。 雖然根據業(yè)務性質可分為戰(zhàn)略性目標項目和日常業(yè)務目標項目， 但是盡可能優(yōu)先設定解決問題性質的戰(zhàn)略性目標。 評價項目一般不宜超過5項。 詳細管理目標: 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設定為詳細管理目標。 把日常性業(yè)務設定為評價目標時，其詳細管理目標應該是業(yè)務改善事項。 權重: 對于設定的詳細管理目標，根據業(yè)務性質賦予適當?shù)臋嘀? 使權重之合為100。 達成目標水準: 盡可能量化, 定性表述時盡可能明確地定義。 設定個人目標水準時要考慮TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。 評價尺度:超額或者沒有完成所設定的年目標水準時應該獲得怎樣的評價， 將其設定在評價尺度欄內。 完成達成目標水準欄內所有目標時的情況設定為(3)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標，設定為(5)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標（效果不太明顯），設定為(4) 沒有完成達成目標水準欄內所有目標（差一點），設定為(2)， 沒有完成達成目標水準欄內所有目標，設定為(1)，,樹立目標 (個人別),目標合議（個人 直接上級),通過跟被評價者面談在部門內會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。, 目標設立后的檢查要點 !,- 對比SMART原則時，目標項目是否適當? - 組織目標與個人目標的連貫性如何? - 目標項目的個數(shù)是否適當? - 目標是Stretch goal嗎? - 評價項目別評價尺度是否具有客觀性? - 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準時是否適當?,Page ,制作目標設定事例,.,(銷售部門),(管理部門),Page ,整體評價程序,中間檢查要領,被評價者 : 自我檢查年初樹立的業(yè)務目標進展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務目標賦予的適當性等，通過跟上司 合議，進行業(yè)績回顧及討論以后促進計劃，使業(yè)務 計劃在當初計劃的日程里達成。 評價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務目標發(fā)生變化或者 需要調整目標水準等時, 直接上級考慮整體業(yè)務進度情況， 通過跟評價者討論，適當追加業(yè)務及調整個人別目標等， 集中力量達成目標。, 業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時間里進行， 而是根據部門的實際情況，不定期進行。,目標樹立及合議,評價 及 反饋,中間 檢查,(年初),(年末),(季度別),2.執(zhí)行目標中間檢查,中間檢查事項 1) 目標檢查及調整 2) 指導及反饋 3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵,中間檢查是被評價者和評價者之間，根據年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。,Page ,制作中間檢查事例,3.年末評價,對年初樹立的業(yè)務目標達成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進行評價。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 必須熟知詳細的評價方法 認真執(zhí)行評價( 后續(xù)),年末評價,整體評價程序,目標樹立及合議,中間 檢查,(年初),(年末),(季度別),評價 及 反饋,Page ,1) 評價對象 : 事務職, 評價對象除外基準,-. 新入社員 ，試用期未滿者,2) 評價期限 : 1月1日 12月31日,3) 評價要素及比重,綜合 評價,評價要素,科長及以上,副科長及以下,業(yè)績評價,業(yè)務目標達成度 (包括追加成果),難易度/貢獻度 (Impact),70%,70%,15%,20%,5%,10%,10%,-,能力評價,態(tài)度評價,下屬培育度評價,(計),100%,100%,70%,30%,70%,30%,1.評價對象及要素,. 詳細評價方法,Page , 評價特殊事項,-. 當年休假1個月以上者，最高評價不能超過B -. 海外出差或培訓1年以上（含1年）者，評價按前兩年的平均評 價分數(shù)，最高不超過B -. 當年受到降職以上處分者，評價最高不能超過B,業(yè)績加減分 （環(huán)境的變化）,加減分1,加減分1,2) 評價期間調動時的評價者,評價者調動時，以現(xiàn)在職評價者評價為原則。,評價者,備 注, 被評價者調動時,被評價者調動 的評價處理,調動前評價者 調動后評價者 (按期限分配比例), 業(yè)績評價 調動前目標達成度：調動前評價者的 中間評價結果 調動后目標再設定 .綜合和的評價結果時, 比重以評價期間 調動前后工作期限為基準。,. 在組織改編等情況下也適用上述基準。, 評價者調動時,1) 評價要素別評價者及評價調整,評價要素,個人別絕對評價,評價調整/審議/確定,- 本人 20% 直屬上級 40% 次上級40%,能力/態(tài)度/部下育成度評價,業(yè)績 評價,業(yè)務目標達成度評價 （70%）,難易度/貢獻度評價 （30%）,科長及以上: 人才開發(fā)委員會 (總經理，副總,部門長,部長) 副科長及以下: 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長),2.評價者,Page ,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,業(yè)績加減分（1）,- 直屬上級 40% - 次上級 60%,個人評價劃分為S、A、B、C、D 5個等級，評價等級別 詳細評價基準以評價尺度標準為基礎，根據組織別(部門/科室) 評價者和被評價者的合議情況, 具體設定并實施各評價等級別目標 水準為原則。,業(yè)績評價,能力評價,態(tài)度評價,S,A,B,C,D,1) 評價尺度基準,2) 評價級別評分基準,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,.評價等級別 評分,.最終評價等級,.最終評價得分,3.評價尺度,Page ,下屬培育度,根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（S、A、B、C、D）分配比例。由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 （副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。）,相對評價程序, 評價者對被評價者個人別根據目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 只能按 5、4、3、2、1分 進行評價。 數(shù)據處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。,個人別 絕對評價,(12月初), 確定部門組織別S、A、B、C、D評價等級 按組織評價等級別確定組織內構成員 們的相對評價構成比。,組織別評價, 以個人別絕對評價結果和組織別 相對評 價構成比為基準，確定個人別最終評價 等級 .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會,最終 相對評價,(12月中),評價調整 (12月末),4.評價方法,Page ,業(yè)績 (MBO評價),業(yè)務目標達成度 難易度/貢獻度 業(yè)績加減分,能力,職務知識 理解/分析力 判斷力 企化力 業(yè)務履行力 表達/交涉力,態(tài)度,Passion Safety Teamwork Customer Mind Conduct,70%,15%,5%,能力/態(tài)度評價項目基準全職級相同。,評價項目/基準/比重,(評價基準應模糊) 1.工齡要素性 評價基準 2.職務特性 注重以人物為中心 的評價等,目標達成度,追加成果,難易度/ 努力度,對組織貢獻度,職級別業(yè)務履行差異,30%,70%,. 評價要素別詳細評價基準,為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績/能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。,部下 育成度,10%,70%,20%,10%,-,對培養(yǎng)部下的努力和成果。,Page ,科長 及以上,副科長 及以下,業(yè)績加減分（1）,MBO方式的業(yè)績評價 o.有挑戰(zhàn)欲望的人 o.從事的業(yè)務解決難度大或者波及效果大的人 o.達成目標的人 o.非常努力的人 o.希望按評價要素別活用評價基準，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。,業(yè)績評價要素,業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織(部門)別自行設定 運營。, 對比目標達成度評價 除了年初合議的目標外，對追加 目標或者指示事項等的成果評價。,目標達成度, 分配業(yè)務時職級別差等化,70%,30%,追加成果,難易度/努力度,對組織貢獻度,職級差異, 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價),業(yè)績 評價,1. 業(yè)績評價,Page ,業(yè)績加減分,考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價,業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 (MBO) System進行評價。,MBO評價詳細程序,(1) 業(yè)務目標達成度評價,(PLAN DO SEE), 經營方針、部門目標、科室目標的確認/共有 個人別業(yè)務分配(Job Allocation) 個人別業(yè)務目標的設定及認可 (合議) 1) 目標項目設定 : 5項左右 2) 以目標項目別業(yè)務量和重要度為基準設定 各項權重 (權重之合為100) 3) 目標項目別 5、4、3、2、1 評價尺度具體化 4) 與評價者進行目標面談 認可(合議), 在經常管理下，被評價者的業(yè)務履行。 評價者(直屬上級)的指導、支援。,設定目標 (PLAN),履行業(yè)務 (DO), 自我評價 1) 各項目標達成度評價 : 5、4、3、2、1 對達成度的評價意見及反省 2) 各項目標評價結果綜合:(各項評分 比重)- 評價者評價 1) 根據被評價者本人評價結果和業(yè)績完成情況， 實施目標達成度評價。 2) 各項目標評價結果綜合 o. 1次綜合 : (各項目標評分比重)- o. 2次綜合 : (20% 80%)- 評價面談Feedback,評價 (SEE),Page ,1) 基本目標 : 年初與評價者合議的目標 2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。, 目標達成度評價的目標項目,“業(yè)績評價是從目標的設定和分配的過程中開始的。 給被評價者賦予怎樣的任務(業(yè)務目標)就意味著評價者已經對被評價者的能力進行了評價。即給有能 力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。 從而獲得比其能力或者努力低的評價結果的可能性高?！?“目標達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。 有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標也會去幫助別人，對組織的貢獻度很大。與此相 反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人?！?(3) 難易度和對組織貢獻度評價, 為了完善這方面的內容，實施難易度和貢獻度評價。, 難易度和貢獻度評價基準大體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。,1) 相關職級的一般性能力水準和賦予的業(yè)務水準。 2) 業(yè)務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標的聯(lián)系性 一般性個人目標區(qū)分基準 - 戰(zhàn)略性業(yè)務 : 達成與否直接影響組織成果(部門/科室的主要課題) - 一般性業(yè)務 : 作為運轉組織的一般性課題，對組織的成果不產生 多大影響。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標合議時可預測的內外條件 (商權、競爭社動向、相關法律變化等) 6) Cost-Contribution關系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節(jié)約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。 7) 組織的 Synergy 貢獻 (Teamwork向上等),Page15 / 26,把業(yè)務履行過程當中發(fā)生的內、外環(huán)境變化作為目標達成加(+)、減(-)要因，及時反映到目標里。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務目標達成度評價里，在業(yè)務目標達成度評價中還實行“依據 條件變化的業(yè)務加減分評價”制度。 加減分評價尺度 1分 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生急劇的內外環(huán)境條件變化，對目標達成影響很大。 0.5分: 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生內外環(huán)境條件變化，對目標達成產生影響。 0分: 幾乎沒有發(fā)生對目標達成產生影響的內外環(huán)境條件變化。,(2) 業(yè)績加減分評價,Page ,設定業(yè)務履行所需的能力和能力別要求(期待)水準、權重，以此為基準 對被評價者個人別能力水準進行評價。 評價項目別評價基準以前面說明的共同評價尺度為基礎，具體的詳細 評價基準則根據各部門的職務特性等自行完善、實施。,2. 能力評價,能力評價項目和比重,表現(xiàn)力/交涉力 (管理統(tǒng)帥力),副科長及以下,科長及以上,能力評價項目,30,10,10,10,10,10,10,30,30,20,10,20,100,100, 職務知識, 理解/分析力, 判斷力, 企劃力 (戰(zhàn)略設定能力), 業(yè)務履行(促進)力,解決 課題 能力,合計, 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。,Page ,能力評價項目,戰(zhàn)略設定能力/管理統(tǒng)帥力: 科長及以上者能力評價要素,Page ,階層別職務履行能力判斷準則(Guide Line),階層別 (作用),公司要求和期待的職務履行能力水準(B等級),階層別職能水準,業(yè)務 特性,評語,- 職務知識,解決課題能力 : 與部長相同 - 有效地組織本部門人員，有效地達成賦予組織的目標。 - 不僅要充分消化作為部門內調整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。,- 廣泛具備相關職能部門業(yè)務專業(yè)知識，并以此 為基礎，能夠Consulting(指導及建議)社內外業(yè)務。 - 是推進部門內實質性業(yè)務的推進及領導者。 - 無論什么課題（業(yè)務）都能獨立、完整地履行， 而且能夠作出中長期預測和樹立、實施戰(zhàn)略。 - 擁有大部分獨立決定權。,- 具備部門內所有業(yè)務職務經驗和職務知識， 無論什么課題（業(yè)務）都能獨立、完整地履行。 - 對部門內所有業(yè)務能夠深入地指導、支援下屬。 - 擁有大部分獨立決定權。,不僅是擔當?shù)臉I(yè)務領域，而且理解部門內所有業(yè)務 流程，雖然有未經驗的部門內職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。 - 擁有部分獨立決定權。 - 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。,- 具備擔當業(yè)務領域所需的基本知識。 根據一定的程序/規(guī)定/基準，能夠履行大部分 簡單/反復性的定型業(yè)務(= 業(yè)務執(zhí)行者) - 需要上司的指導/支援 - 業(yè)務履行上多少有些誤差和實行錯誤。 - 沒有獨立決定權。,能 夠 指 導,能 夠 獨 立 履 行,需 要 指 導 、 建 議,管理 統(tǒng)帥 戰(zhàn)略 業(yè)務,企劃 判斷 (戰(zhàn)略) 業(yè)務,企劃 (熟練) 判斷 業(yè)務,熟練 定型 (判斷) 業(yè)務,定型 反復 業(yè)務,部長,副部長,科長,副科長,社員,Page,3. 態(tài)度評價,作為執(zhí)行工作的姿態(tài)（態(tài)度）評價,以 Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct為基準評價。,Page ,4. 下屬培育度評價,【培育】是LG的人事方針之一，是上司的重要使命。 下屬培育度評價適用于科長及以上人員，為對育成部下的努力程度和成果進行的評價。,制作下屬培育度評價事例,Page ,5. 詳細評價程序,評價 要素別 評價,1) 目標達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價 2) 難易度/貢獻度評價 1. 直接上級評價 2.次上級評價 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價 2.次上級評價 綜合業(yè)績評價 : 1) 2) + 3）,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 目標達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 難易度/貢獻度評價綜合（ 40%+ 40%)） - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 業(yè)績加減分評價綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者,(各項能力目標評價評分 各項比重) - (各項能力目標評價評分 各項比重) - 能力評價綜合 : ( 40% 60%) -, 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 態(tài)度評價綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價 (評價者),1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價 (調整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會 - 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內進行排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級,個 人 別 絕 對 評 價,Page ,21,21,部門內 個人別 絕對評價,自我評價和直接上級評價,組織評價,(最終評價) 確定最終 個人別 評價等級,(最終評價) -副科長及以下: 各部門人才開發(fā) 小委員會 -科長及以上: 人才開發(fā)委員會,對比被評價者個人目標，對達成 度進行絕對評價。,確定各組織 S、A、B、C、D 評價等級 根據各組織評價等級確定構成員 相對評價構成比,以部門內個人別絕對評價結果和 部門別的評價等級基準，確定最終評價等級,1.評價實施程序,. 評價實施基準,Page ,Page 7,S A B C D,個人評價,以組織評價結果為基準 個人評價相對化,根據MBO以直屬上級 為中心的絕對評價 (5、4、3、2、1),2.評價等級別相對化構成比, 1. 組織評價單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設計為能夠進行(號俸調整、晉級等) 3. 相對化分配率可根據每年的經營環(huán)境等調整。,Page ,自定,自定,60%,25%,15%,12.5,5%,自定,15,5%,60%,22.5%,12.5%,10%,60%,20%,10%,自定,60,17.5,7.5%,15%,60%,15%,5%,S A B C D,4.評價活用,成果主義人事Policy: “High Risk High Return”,綜合 評價,相對 評價,基本工資,獎金,晉級,人才育成,-.Core Leader 選拔 -.異動及業(yè)務分配 -.教育訓練等,業(yè)績評價,能力評價,態(tài)度評價,下屬培育度 評價,- 根據最終評價等級升號俸。,- 根據評價等級， 設定晉級對象。,個人評價 等級確定,通報給本人, 異議 申請,重審 邀請,3.評價異議申請及調整程序,副科長及以下:部門人才開發(fā)小委員會 科長及以上:人才開發(fā)委員會,Page,根據最終評價等級， 確定年終獎金。,個人評價表,評價年度: 年 最終評價等級：,個人評價表的目的是通過明確目標，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導、支援的指南來用。 評價結果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（科長及以上）,評價 要素別 評價,1) 目標達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價 2) 難易度/貢獻度評價 1. 直接上級評價 2.次上級評價 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價 2.次上級評價 綜合業(yè)績評價 : 1) 2) + 3）,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 目標達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 難易度/貢獻度評價綜合（ 40%+ 40%)） - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 業(yè)績加減分評價綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者,(各項能力目標評價評分 各項比重) - (各項能力目標評價評分 各項比重) - 能力評價綜合 : ( 40% 60%) -, 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 態(tài)度評價綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價 (評價者),1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價 (調整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會 - 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內進行排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級,個 人 別 絕 對 評 價,Page ,21,21,詳細評價程序,評價尺度采用5分制 （5、4、3、2、1）,注 基本目標 : 年初跟直接上級合議的目標 追加目標 : 基本目標以外，在評價期間出現(xiàn)指示事項及其他值得取得的成果時， 按發(fā)生時點補充到目標里進行評價。,Page ,成果及評價意見,基本目標,追加目標,Page ,直屬上級至少一個季度一次進行育成面談，管理進度、環(huán)境、支援事項、目標、評價尺度變更事項等。,Page ,2.業(yè)務難易度及對組織貢獻度評價,Page ,3.業(yè)績加減分評價,Page ,4.能力評價,Page ,5.態(tài)度評價,Page ,6.下屬培育度度評價,Page ,評價結果的綜合及調整,(1)個人別絕對評價,小數(shù)點四舍五入保留兩位。,(2)個人別絕對評價審議、調整及確定,個人別最終評價等級必須遵守各部門別評價等級所規(guī)定的分配比例。 最終調整評價等級按S,A,B,C,D5個等級審議/確定。,Page ,個人評價表,評價年度: 年 最終評價等級：,個人評價表的目的是通過明確目標，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導、支援的指南來用。 評價結果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（副科長及以下）,評價 要素別 評價,1) 目標達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價 2) 難易度/貢獻度評價 1. 直接上級評價 2.次上級評價 3）業(yè)績加減分 1. 直接上級評價 2.次上級評價 綜合業(yè)績評價 : 1) 2) + 3）,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 目標達成度評價綜合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 難易度/貢獻度評價綜合（ 40%+ 40%)） - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 業(yè)績加減分評價綜合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - , 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者,(各項能力目標評價評分 各項比重) - (各項能力目標評價評分 各項比重) - 能力評價綜合 : ( 40% 60%) -, 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 態(tài)度評價綜合 : ( 40% 60%) - , 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,(各項目標達成度評價評分 各項比重) - (各項目標達成度評價評分 各項比重) - 下屬培育度度評價綜合 : ( 40% 60%) -,綜合評價 (評價者),1.被評價者個人別 綜合評分 絕對評價結果 ,- 副科長及以下 : (70%)(20%)( 10%) - 科長及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%),最終評價 (調整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會 - 科長及以上 : 人才發(fā)委員會, 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（S、A、 B、C、D）分配比例。 由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成 情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最 終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內進行排序。 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級,個 人 別 絕 對 評 價,Page ,21,21,詳細評價程序,評價尺度采用5分制 （5、4、3、2、1）,注 基本目標 : 年初跟直接上級合議的目標 追加目標 : 基本目標以外，在評價期間出現(xiàn)指示事項及其他值得取得的成果時， 按發(fā)生時點補充到目標里進行評價。,Page ,成果及評價意見,基本目標,追加目標,Page ,直屬上級至少一個季度一次進行育成面談，管理進度、環(huán)境、支援事項、目標、評價尺度變更 事項等。,Page ,2.業(yè)務難易度及對組織貢獻度評價,Page ,3.業(yè)績加減分評價,Page ,4.能力評價,Page ,5.態(tài)度評價,Page ,評價結果的綜合及調整,(1)個人別絕對評價,小數(shù)點四舍五入保留兩位。,(2)個人別絕對評價審議、調整及確定,個人別最終評價等級必須遵守各部門別評價等級所規(guī)定的分配比例。 最終調整評價等級按S,A,B,C,D5個等級審議/確定。,Page ,以工作內容為中心 （技能職）,技能職評價細則,1) 評價對象 : 技能職, 評價對象除外基準,-. 新入社員 : 試用期未滿者,3) 評價期限 : 年度評價：1月1日 12月31日 季度評價：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 評價方法,1.評價對象及要素,Page 2,季度評價：依照相應的評價細則每季度進行的評價。 由于技能職評價一則的一致性和部門內科室的多樣性和評價者 的多樣性，必然導致初始評價結果的不平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價者在依照評價細則評價完 成后，部門人才開發(fā)委員會可根據部門內各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應的平衡方 案，經人事科審核確認后，即可實施。（注：平衡方案只是為了讓評價的結果便于比較是對初始評價結 果的再處理，而不是對初始評價結果的修改）存計算出各自的排名次序，并將名次作為季度評價得分。 年度評價：將四個季度評價得分簡單平均，得出個人別年度評價得分。然后在部門內進行排序，結合相應類 別當年度技能職評價等級分布比例確定技能職人員的最終評價等級。,第一季度 得分,第二季度 得分,第三季度 得分,第四季度 得分,4,+,+,+,= 個人別年度最終得分,個人別年度評價 得分,個人別年度評價 等級分布比例,個人最終 評價等級,評價方法 圖示,2) 評價者 : 直屬上級和次上位者，各自的評價權重按相應評價細則的規(guī)定計算。,2）.能力評價,2. 評價項目（班組長及以上技能職） 業(yè)績評價+態(tài)度評價+貢獻及參與度評價+重大事件加減分,Page 3,1）.業(yè)績評價,各部門根據生產任務情況及其側重點，結合各班組評價結果，對班組長職位及以上技能職進行的評價。,3）.態(tài)度評價,Page 4,4）.貢獻及參與度評價,5）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認書，經確認增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司造成損失的，經確認的直接責任人和間接責任人，除按相關規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責任書面材料。,Page5,6）.評價匯總,合計=業(yè)績評價*70%+能力評價*10%+態(tài)度評價*10%+貢獻及參與度評價 *10%+重大事件加減分,（2）不足事項及改進措施,（1）評價分數(shù)匯總,Page6,1）.能力及任務完成度評價,3. 評價項目（班長以下技能職） 能力及任務完成度評價+態(tài)度評價+貢獻及參與度評價+重大事件加減分,Page 7,2）.態(tài)度評價,Page 8,3）.貢獻及參與度評價,4）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認書，經確認增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司造成損失的，經確認的直接責任人和間接責任人，除按相關規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責任書面材料。,Page9,5）.評價匯總,合計=能力及完成度評價*40%+態(tài)度評價*40%+貢獻及參與度評價 *20%+重大事件加減分,（2）不足能力、態(tài)度的改進措施,（1）評價分數(shù)匯總,Page 6,個人評價表,評價年度: 年,個人評價表的目的是通過明確目標，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導、支援的指南來用。 評價結果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（班長及以上技能職）, 評價者依據被評價者所屬在上表相應表格打“”,1) 評價對象 : 技能職, 評價對象除外基準,-. 新入社員 : 試用期未滿者,3) 評價期限 : 年度評價：1月1日 12月31日 季度評價：每一季度（1月1日-3月31，4月1日-6月30日，7月1日-9月30日，10月1日-12月31日）,4) 評價方法,1.評價對象及要素,Page ,季度評價：依照相應的評價細則每季度進行的評價。 由于技能職評價一則的一致性和部門內科室的多樣性和評價者 的多樣性，必然導致初始評價結果的不平衡，為了盡量弱化這種現(xiàn)象，評價者在依照評價細則評價完 成后，部門人才開發(fā)委員會可根據部門內各科室（班組）的業(yè)績、不同崗位的特殊性制定相應的平衡方 案，經人事科審核確認后，即可實施。（注：平衡方案只是為了讓評價的結果便于比較是對初始評價結 果的再處理，而不是對初始評價結果的修改）存計算出各自的排名次序，并將名次作為季度評價得分。 年度評價：將四個季度評價得分簡單平均，得出個人別年度評價得分。然后在部門內進行排序，結合相應類 別當年度技能職評價等級分布比例確定技能職人員的最終評價等級。,第一季度 得分,第二季度 得分,第三季度 得分,第四季度 得分,4,+,+,+,= 個人別年度最終得分,個人別年度評價 得分,個人別年度評價 等級分布比例,個人最終 評價等級,評價方法 圖示,2) 評價者 : 直屬上級和次上位者，各自的評價權重按相應評價細則的規(guī)定計算。,2）.能力評價,2. 評價項目（班組長及以上技能職） 業(yè)績評價+態(tài)度評價+貢獻及參與度評價+重大事件加減分,Page ,1）.業(yè)績評價,各部門根據生產任務情況及其側重點，結合各班組評價結果，對班組長職位及以上技能職進行的評價。,3）.態(tài)度評價,Page ,4）.貢獻及參與度評價,5）.重大事件加減分 重大事件加分：有效益確認書，經確認增加公司年效益、減少損失或節(jié)省成本，沒1萬元 加1分，最多加20分。 重大事件減分：對公司造成損失的，經確認的直接責任人和間接責任人，除按相關規(guī)定處理外，另每1萬元減分，直至扣完為止。減分須附過失責任書面材料。,Page ,6）.評價匯總,合計=業(yè)績評價*70%+能力評價*10%+態(tài)度評價*10%+貢獻及參與度評價 *10%+重大事件加減分,（2）不足事項及改進措施,（1）評價分數(shù)匯總,Page ,個人評價表,評價年度: 年,個人評價表的目的是通過明確目標，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導、支援的指南來用。 評價結果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（班長以下技能職）, 評價者依據被評價者所屬在上表相應表格打“”,1) 評價對象 : 技能職,