EPC工程項目供應鏈物資采購模式探討

EPC工程項目供應鏈物資采購模式探討物資采購管理是EPC工程項目中的重要一環(huán)，決定著EPC總承包公司的管理水平和贏利水平。論述供應鏈物資采購的內涵和特征，在分析傳統(tǒng)EPc工程項目采購管理劣勢的基礎上，通過對比，找出供應鏈物資采購的優(yōu)勢。進一步對EPC工程項目物資采購的各個環(huán)節(jié)進行整合與重建，引進供應鏈管理模式，構建一個適合于當前和未來發(fā)展形勢的EPC工程項目供應鏈物資采購管理模式，對EPC工程項目采購管理實踐具有重要意義。0 引言 EPC工程項目已成為當今最為流行的一種項目運作模式，因其往往集復雜性、一次性、高投資性、高風險性于一身，且EPC的采購業(yè)務是其降低成本風險獲取利潤最大化的首要環(huán)節(jié)，必須采用先進科學的采購模式予以實現。鑒于供應鏈管理思想在制造業(yè)和零售業(yè)方面的成功應用，在EPC工程項目管理當中引入供應鏈管理思想，實施EPC工程項目的供應鏈物資采購管理模式，充分發(fā)揮供應鏈管理的優(yōu)勢，提高項目管理水平，以取得更好的項目效益。 1 EPC工程項目中的供應鏈物資采購的內涵與特征 1.1 供應鏈物資采購的定義及其蕈要性 1.1.1 供應鏈物資采購的涵義 供應鏈物資采購是一種在供應鏈機制下各成員之間的采購模式。在供應鏈機制下，采購者把自己的需求規(guī)律信息及時地傳遞給供應商。供應商根據產品的庫存，實地進行小批量庫存補充，以便能夠保證消費者需求，又保持庫存最小。 在EPC工程項目中其含義是根據項目目標的實時需求，在供應鏈上獲取設備、材料、技術、服務等資源的過程，該過程通常包括采買、檢驗監(jiān)督、運輸(物流)、合同管理等分過程。 1.1.2 供應鏈物資采購的重要性 供應鏈物資采購對于項目管理效率的提高具有重要意義，其重要性主要取決于物資采購的以下特點：物資采購的主要職能是整合內外部資源，通過有效的管理手段實現項目目標；采購成本在EPc工程項目總成本中所占比例較大，一般為3060；工程項目建設中的物資采購與制造業(yè)不同，設備多數為定制產品，標準性及通用性較差；每一項目的物資采購都有其獨特性；設計和采購階段的重疊，也會增加諸多不確定的因素。 1.2 EPC工程項目物資采購與供應鏈管理的關聯(lián) 物資采購與供應鏈管理既相互聯(lián)系又互有區(qū)別。采購，是指一個職能部門，只能進行采購這一項職能活動。采購部門通過履行采購相關的各項職責，為公司實現利益最大化。這些職責包括供應商的識別和選擇、采買、商務談判、簽訂合同、運輸交付、供應商評估與改進，以及采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設等，主要特點是采購人員與供應商彼此獨立。供應鏈管理則是一個更為廣泛的概念，指通過漸進的形式來管理供應基地，要求采購人員與供應商采用合作的方式，這些供應商也是項目或者公司的一員，必須能為項目或公司提供較高水平的服務，同時為項目或公司創(chuàng)造效益，采購人員和供應商之問有著大量的信息資源共享。在供應鏈管理背景下，EPC工程項目的主要的采購如圖1所示。圖1 EPC工程項目采購活動與供應鏈之間的關系 1.3 供應鏈物資采購類別及特點 1.3.1 供應鏈物資采購的類別 EPC工程項目中的物資采購具有多樣、多變性，采購管理復雜等特點。南供應鏈發(fā)展而來的采購模式主要有以下三種： (1)準時采購模式。 準時(Just In Time，JIT)采購，由準時生產(JIT生產)管理思想衍化發(fā)展而來，是能夠去除采購過程中產生浪費和無效率的一種技術和概念的集合。它兼具滿足用戶需要和減少庫存兩個功能，同時消除供應和采買過程的浪費，從而極大降低公司或項目的采購成本和運營成本。準時采購涉及內容廣泛，系統(tǒng)地囊括了與供應商有關的整個采購流程。JIT能有效實現項目個性化需求，且從物資生產過程就開始對物流成本進行控制。因此，全過程的每個環(huán)節(jié)都要求信息共享充分、供需方關系和諧、最終產品需求預測準確。這正好滿足了EPC工程項目中大量復雜非標設備的采購需要。 (2)多項目聯(lián)合采購模式。 EPC工程項目聯(lián)合采購(Pooled Procurement)是指EPC總承包商為獲取優(yōu)惠的采購價格以及優(yōu)質的供應商服務，而整合多個項目的材料設備需求，而進行聯(lián)合的集中采購。由公司總部的采購職能部門，進行各項目的物資需求匯總，對各項目的設備材料統(tǒng)一采購，包括不同項目間庫存材料調配，從而實現公司內部的多項目聯(lián)合采購。 (3)第三方物流采購模式。 第三方物流(Third Party Logistics，3PL)，指供應鏈中獨立于直接供需方的第三方物流商，能為外部客戶提供物流管理和控制等作業(yè)服務。它既能充分利用第三方物流在資金、技術和管理等方面的優(yōu)勢，又可以減少物流作業(yè)對EPC總承包商工作精力的分散，同時通過物流信息資源的共享，可以實現EPC總承包商對物流活動的全程管控。 1.3.2 供應鏈物資采購的特點 (1)從庫存采購轉變?yōu)橛唵尾少彙?供應鏈物資采購活動以工程訂單驅動方式運行，形成工程訂單一采購訂單一供應商生產計劃的驅動流程。訂單驅動方式下的整個供應鏈對客戶需求響應更加準確，庫存成本大為減少，材料設備的合同價格也相應降低，且原材料物流速度以及庫存周轉率得以提高，同時設備的二次搬運費用也最大限度地減少。 (2)從采購管理向外部資源管理轉變。 在傳統(tǒng)的EPc工程項目采購模式中，工程項目的設備材料采購需求不能及時反映給供應商，產品質量控制多采用進場開箱驗收，不能在過程中進行控制。EPC工程項目實施供應鏈采購管理能夠有效運用公司外部資源，推進公司由內部資源集成轉為外部資源集成，促使供應鏈節(jié)點上各個公司實現同步運作。 (3)從一般買賣關系轉換為戰(zhàn)略協(xié)作關系。 供應鏈物資采購模式摒棄了簡單的雙方買賣關系，主張建立起一條鏈上的上下游公司的戰(zhàn)略伙伴關系，能夠有效解決一些涉及長期性、全局性、戰(zhàn)略性的與供應鏈相關的問題。供應鏈采購模式下，EPc總承包公司與供應商之間信息共享、風險共擔、互惠互利，是一種以信任與合作為基礎的共生關系。供需雙方相互協(xié)作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，從而降低中間成本，減少采購環(huán)節(jié)的延遲，進而能夠一起努力解決共同問題，實現共同的目標。2 EPC工程項目物資的供應鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別 2.1 EPC工程項目中傳統(tǒng)物資采購模式及其缺點 傳統(tǒng)EPC工程項目中物資采購工作的重點是與供應商之間的產品交易，通過供應商的多方競價，從中選擇合理最低價的作為合作方，其采購的主要流程如圖2所示。圖2 EPC工程項目傳統(tǒng)物資采購流程 這種短期行為的采購模式存在諸多缺點： (1)采購過程中信息不對稱或缺乏有效溝通，導致供應商與EPc工程項目之間不完全信息的博弈增加了采購管理的風險。 (2)供需雙方相互工作的溝通及協(xié)作效率低下，設備材料的質量性能往往采取事后控制形式，質量控制難度較大，質量風險增大。 (3)供需之問的合作關系是針對單個項目的一次性交易，相互博弈多于彼此合作，增大了采購運作中的不確定性風險。 (4)分散的采購模式，采購工作流程不夠規(guī)范統(tǒng)一，產品標準不完善，供應商服務質量參差不齊，大量的庫存以及過多的單證操作，采購和管理的成本高、效率低。 (5)項目參與各方缺乏可及時響應用戶需求和相互交流的信息共享平臺。 (6)采購管理制度不完善，短期行為嚴重，易滋生商業(yè)腐敗。 2.2 EPC工程項日供應鏈物資采購模式的優(yōu)勢 與傳統(tǒng)物資采購模式相比，其優(yōu)點主要有以下幾方面： (1)標準的行為規(guī)范，相互問共同合作、分享信息，共同分擔風險和分享收益，充分整合資源、緊密協(xié)作、有效地溝通，能及時響應用戶需求，采購與供應的核心在于統(tǒng)籌協(xié)調各種計劃的執(zhí)行。 (2)面向過程的作業(yè)管理，采購工作流程簡化，各種運作過程的集成和整合，大大降低采購成本，提高采購效率，為實現精益生產(施工)提供保障。 (3)作為合作伙伴建立和保持長期的友好關系，形成同一個目標和焦點服務于客戶，能更多地依托供應商和第三方物流商，便于EPC總承包公司致力于其核心業(yè)務。3 EPC工程項目中的供應鏈物資采購管理框架構建 3.1 供應鏈物資采購管理框架構建目標 EPC工程項目供應鏈物資采購的目的是為了最終向業(yè)主交付滿足合同約定的建筑產品，是項目建設過程中的一個業(yè)務活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質量等總體目標，又要滿足單個采購合同的費用預算、質量和交貨期等條件，同時盡量降低EPc總承包管理難度，減少人力資源的投入?？傮w來說，就是要達到以下幾個目的： (1)提高物資供應的準確性、有效性和及時性，降低設備材料質量風險。 (2)提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業(yè)主方的滿意程度。 (3)一定程度降低項目采購成本，尤其是交易成本。 (4)減少EPC總承包商的物流和庫存管理過程。 3.2 供應鏈物資采購管理的流程與內容 EPC工程項目供應鏈物資采購模式的主要內容是資源管理，通常采用網絡為操作平臺，以物流為載體，通過信息共享和資源整合來實現采購作業(yè)優(yōu)化。整個采購過程是在整合供需各方資源的基礎上，通過有效控制物流、資金流和信息流獲取供應鏈物資采購的利潤最大化。 基于供應鏈管理下的采購模式是一種訂單驅動的方式，其采購流程如圖3所示，是一種集中采購與分散采購相結合的方式，更有利于質量的事前監(jiān)控，不再以遴選供應商和比價為主要工作，同時由于庫存量少，且供應商參與采購管理工作而減少了采購部門的工作負擔。 EPC工程項目供應鏈物資采購業(yè)務流程體現了供應鏈的敏捷性和時效性。其內容如下： 3.2.1 優(yōu)化單據審批程序 針對不同的物資采購設置不同級別的采購審批權限。項目經理負責審批采購次數少、結構復雜且造價高的機電設備；采購部門經理審批采購次數多、結構簡單且造價低的主材；一般采購工程師可以負責零星配件、材料的采購。同時對采購的材料設備進行分類成本控制。圖3 基于供應鏈管理的采購流程 3.2.2 簡化倉儲管理 實行零庫存管理，依據現場施工需求，安排設備材料進場，由業(yè)主方、監(jiān)理方、EPC總承包商進行開箱驗收后，即進行入庫、出庫手續(xù)辦理，交由施工分包商施工安裝或領用。減少貨物的周轉費用和庫存費用；個別物品價值高的貨物(如銅母排、電纜等)，送至倉庫統(tǒng)一保管。 3.2.3 嚴格執(zhí)行供應商評估程序 完善供應商管理評估體系，嚴格執(zhí)行供應商評估審核程序，創(chuàng)建合格供方名錄，杜絕因關系戶供應商的進入增加進場物資的質量風險。二次采購時可直接與合格供方名錄中的供應商進行詢價和商務談判，省略議價環(huán)節(jié)，從而縮短采購周期。 3.3 供應鏈物資采購的組織結構 EPC總承包公司應重新規(guī)劃和優(yōu)化采購組織，設置完善和科學的采購組織，成立采購職能部門，在公司層和項目層設兩級結構，項目層的采購部門服從公司層和項目經理部雙重管轄，組織結構如圖3所示。這種結構類似于矩陣式組織結構，便于采購人力資源的分配和共享，并能對工程訂單快速響應，能平衡資源，保證多個子項目的順利完成，從而提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。其詳細的設想如下： 3.3.1 集中采購與分散采購相結合的組織結構 公司層設立采購管理中心，通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求，并進行分類整合，由采購管理中心執(zhí)行機構進行工程訂單的采購任務，零星物資需求經采購管理中心確認后由各項目部采購部自行采購。 3.3.2 多項目采購同時進行 公司采購管理中心整合各項目的工程訂單，將材料設備進行分類，同類設備材料一同詢價招標，減少采買的重復工作，同時保證了采購規(guī)模帶來的價格優(yōu)勢，并且易于與供應商成長期的戰(zhàn)略伙伴關系。 3.3.3 依托于供應商和物流商 EPC總承包公司采用集中和分散相結合的采購模式，增加了單次訂單規(guī)模，帶來了供應和物流的復雜程度，必須更多地依靠供應商和物流商實現傳統(tǒng)采購過程中的部分環(huán)節(jié)。如運輸、交付和倉儲等。這也是供應鏈物資采購的優(yōu)勢所在，與公司有著戰(zhàn)略伙伴關系的供應商和第三方物流商的高度參與，提供了更優(yōu)質和更專業(yè)的服務。 3.3.4 以信息化手段為基礎 供應鏈物資采購整個鏈上的環(huán)節(jié)全部依賴于采購信息中心的信息化操作平臺進行信息溝通和共享，取代了以往簽字審批的繁雜程序，工作簡潔快速，信息更加暢通及時，并且能夠規(guī)避更多的人為疏漏。 3.4 供應鏈物資采購管理框架的實施 3.4.1 與供應鏈上各方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系在客戶關系管理和供應商關系管理上，一改往日競爭中的一次性關系，采取長期合作、相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系。EPC工程項目供應鏈中戰(zhàn)略伙伴關系建立以后，供應商以優(yōu)惠的價格為工程項目提供優(yōu)質的產品和服務；施工分包商以高質量的分包服務對總承包商負責，以實現項目總體目標和長期利益；第三方物流商以高效率和低成本的物流作業(yè)服務為己任，各方協(xié)同努力，從而支持和保障供應鏈物資采購管理的順利實施。3.4.2 建立標準的、統(tǒng)一的行為規(guī)范，以滿足質量控制的要求 質量是一個復雜的概念，包含性能、附加功能、可靠性、耐久性、合格性、服務性、可采購性等特性，質量的控制和改進對買賣雙方來說都是一個不斷的挑戰(zhàn)。而且，供需雙方之間的緊密合作、共同的行為準則(即標準)，是必需的。 所謂標準就是一系列文件。用它來規(guī)定和建議商品和服務的性能和質量的最低水平，以及在給定的環(huán)境下運行的可選條件。要實現精益建造和滿足質量控制就必須對供應鏈管理制定嚴格的、可行的標準，主要包含兩方面的內容：一方面是供應鏈上各相關方工作流程的標準，另一方面是各方提供的產品和服務的標準。 3.4.3 物流服務外包 工程項目物資供應方所在的地域較為廣闊，物流服務外包既是一種減少成本的方法，更是一種減少管理風險的選擇。減少了管理時間，工程公司可專注于核心業(yè)務，響應更及時，同時提高了效率，降低了成本。 3.4.4 電子化的供應鏈管理 電子化的供應鏈管理是指通過電子化的內部應用，簡化并優(yōu)化工程項目所涉及的整個供應鏈，建立電子信息系統(tǒng)，