制度編制培訓

制度編制培訓,2015.12.5,添加文字,2,3,4,明確中南制度建設的靈魂,中南新制度體系解析,中南制度模塊搭建思路及計劃,中南制度存在的問題,目錄,1,1,2,3,1、明確中南制度建設的靈魂,1.1改革和制度修訂總思想和原則,（1）改革和制度修訂總思想,4,事業(yè)共創(chuàng) 利益共享 風險共擔,讓聽得見槍炮聲 的人做決策,人才為本 優(yōu)勝劣汰 末位淘汰,按勞分配 按能分配 按資分配 按效分配,文化融合 激發(fā)創(chuàng)新,結果導向 成果導向 目標管理 指標管理,加強內控 杜絕腐敗,合理授權 流程扁平,總原則,以標準化支撐 平臺化 實現(xiàn)資源共享,橫向制衡為主 縱向制衡為輔,底線管理 激發(fā)動力,通過三化改革 變上下級 為合伙人,1.1改革和制度修訂總思想和原則,5,（2）改革和制度修訂總原則,戰(zhàn)略轉型和體制機制改革推進跟蹤表包含以下模塊： （鏈接控股及各產(chǎn)業(yè)集團改革推進計劃）,6,1.2抓重點制度、指引制度建設,7,（1）辯證認識小微化,“自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算、自我發(fā)展、獨立承擔民事責任”的16字方針。 堅持摒棄一人人治治百企，推行百人法治治百企。 從經(jīng)營物和事，變?yōu)榻?jīng)營人和人心。 把領導變?yōu)榛镉?，把員工變?yōu)橹魅恕?把人治變?yōu)榉ㄖ危焉舷录夑P系變?yōu)楹匣锶岁P系。,（2）小微化帶來6大轉變,1.3.1小微化,1.3小微化、平臺化、扁平化,房地產(chǎn)、商業(yè)集團：城市公司、項目公司實行模擬股份跟投小微。 建筑集團：子分公司實行法人實體化小微；項目實行模擬股份制小微；工長實行指標承包制小微。 工業(yè)集團：工業(yè)地產(chǎn)參照房地產(chǎn)實行模擬股份跟投；新能源、環(huán)宇、飛宇總部均實行實體股份制小微；新能源項目實行模擬股份制小微。,8,（3）加快推進單位小微化,（4）小微化機制建設,1.3小微化、平臺化、扁平化,9,服務：以客戶為中心,運營管控：以合同為中心,跨專業(yè)、跨部門資源的集約化經(jīng)營,平臺化是資源和信息的平臺化搭建,集成化 規(guī)?；?標準化 流程化 信息化 規(guī)范化 專業(yè)化 透明化,（1）平臺設計原則,（2）平臺設計目標,1.3.2平臺化,1.3小微化、平臺化、扁平化,10,集中采購平臺是基礎,上述四大平臺外，同時與辦公OA平臺、房地產(chǎn)ERP平臺、建筑PM平臺、人力資源平臺等建立互聯(lián)互通，信息共享共用。,經(jīng)營共享平臺是龍頭,財務共享平臺是核心,技術知識平臺是支撐,（3）中南集團“四大平臺”,1.3小微化、平臺化、扁平化,在科學高效的三級管理體制下，全面實行兩級管理為主，兩級審批為主。 堅持“橫向制衡為主，縱向制衡為輔”, 讓聽得見槍炮聲的人做決策。 有序施行經(jīng)營生產(chǎn)權限逐級下沉，資源整合逐步上移，實現(xiàn)決策鏈條扁平化、決策責任集中化。 堅持大部制，實現(xiàn)模塊資源集約化、崗位職能綜合化、人員任用優(yōu)選化。 組織體系扁平化后，通過小微主、創(chuàng)客等形式實現(xiàn)人員分流。 一切以控成本、減內耗為前提，但絕不允許影響經(jīng)營生產(chǎn)。,（1）組織體系扁平化六大原則,1.3小微化、平臺化、扁平化,1.3.3扁平化,11,12,流程審批層級、人數(shù)及時長原則,重大事項： 審批層級：原則上能三級的不要四級。 審批人數(shù)：原則上5-7人審批。 審批時長：原則上必須在10天內審批完成。 中等事項： 審批層級：原則上能二級的不要三級。 審批人數(shù)：原則上3-5人審批。 審批時長：原則上必須在1周內審批完成。 一般事項： 審批層級：原則上能一級的不要二級。 審批人數(shù)：原則上2-3人審批。 審批時長：原則上必須在3天內審批完成。 部門專業(yè)性事項： 審批人數(shù)：原則1-2人審批。 審批時長：原則上必須在1天內審批完成。,（2）流程扁平化管理,流程審批事項重要程度劃分,重大事項： 重大人事任免審批；重大業(yè)務承接審批； 總包定標審批；超標準的調薪審批； 大額的資產(chǎn)采購審批；全集團資金預算編制審批 中等事項： 中層以下的人員招聘審批；授權標準以內的調薪 常規(guī)業(yè)務的承接審批；授權標準以內的支付審批 分包定標審批等。 一般事項： 普通員工的招聘審批；項目零星采購與緊急采購 標準定額的發(fā)票報銷審批等 部門專業(yè)性事項： 部門員工績效考核； 部門專業(yè)計劃審核； 資料中心信息、資料發(fā)布等。,1.3小微化、平臺化、扁平化,13,1.4公司管控的三個維度,14,戴著鐐銬的舞蹈，打破人盯人的管理模式。,內控核心,提升自主性、激發(fā)內動力,1.4公司管控的三個維度,什么是內控,15,外控核心,什么是外控,1.4公司管控的三個維度,“6” ： 戰(zhàn)略管理體系：對戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)術制訂進行審核與把關；對戰(zhàn)略落地執(zhí)行進行輔導、推動、監(jiān)管與考核。 全面預算體系：對年度預算目標管理進行審批與監(jiān)管。 管理報告體系：經(jīng)營分析與過程監(jiān)控。 內控審計體系：抓好重大指標的完成情況的審計；對內控審計工作的合規(guī)性進行監(jiān)督。 業(yè)績評價體系。 經(jīng)理人考核體系：管到一級BU的班子成員的考核。 “N”： 投資管控：對常規(guī)投資項目進行事前協(xié)調、配合，事中監(jiān)督及事后抽審、問責；對重大投資項目進行審批與事后審計、問責。 對外關系管控：對重大業(yè)務、重要事件所涉及的社會與政府關系管理進行指導與協(xié)調。 品牌文化管控：對品牌文化構建與落地進行指導、評估與問責。 信息化管控：抓好共性信息系統(tǒng)的搭建及重大信息系統(tǒng)立項審批。 在上述工作基礎上，加強下級管理班子的培、建、調、換。,16,戰(zhàn)略管控“6+N”模式：,1.4公司管控的三個維度,控股對產(chǎn)業(yè)集團、事業(yè)部全面實行戰(zhàn)略管控。 房地產(chǎn)集團對城市公司、子公司實行運營管控。 建筑集團對土建分公司、事業(yè)部實行運營管控，對專業(yè)公司實行戰(zhàn)略管控。 商業(yè)集團對下屬單位實行運營管控。 工業(yè)事業(yè)部對子分公司實行戰(zhàn)略管控。 土木事業(yè)部對項目部實行運營管控。 資本運營事業(yè)部內部實行運營管控，對投資對象實行財務或戰(zhàn)略管控。 金控事業(yè)部內部實行運營管控。,1.4公司管控的三個維度,中南管控模式選擇,17,18,管控模式選擇的原則,各層級管控模式解析鏈接,1.4公司管控的三個維度,19,1.5全面強化風控體系,風險控制的“三道門”既要控住又不能控死,構建立體防控網(wǎng),20,（1）財務體系工作分離制 戰(zhàn)略財務服務于資本運營、融資、稅務、預算等，不斷尋找企業(yè)價值洼地； 共享財務服務于共享中心，通過數(shù)據(jù)反映經(jīng)營生產(chǎn)狀況； 業(yè)務財務項目的“精算師”，重點管分析、管測算、做參謀。 （2）內控審計體系搭建 控股集團設立風險控制中心； 產(chǎn)業(yè)集團設立內控審計中心； 子分公司設內控崗（抓合規(guī)審查、風險隱患控制）,1.5全面強化風控體系,21,1.5全面強化風控體系,21,22,（1）辯證認識成果導向與結果導向,（2）成果導向、結果導向的運用范圍,成果導向：是上級對下級的“態(tài)度”，一切以最終的成果為目標，過程不規(guī)范但結果好的可以免于處罰，過程動作標準但結果不好的也要問責，是對基層活力的釋放、積極性的發(fā)揮。 結果導向：是下級對上級的“訴求”，從抓過程到抓結果的轉變，減少過程中的干預和控制。抓大放小，實現(xiàn)有所為、有所不為，以最終把事情做好、做成事情為目的。保證效率減少干預 “三不”原則：不能僅僅說不對，還要考慮怎么做；不能僅僅靠批評，還要支持協(xié)調；不能僅僅靠處罰，還要加強激勵。,1.6成果導向、結果導向解析,1.7把簡政放權落到實處,在上述九大放權基礎上進一步研究、完善。,23,24,2、中南制度存在的問題,八大問題,2、制度標準、混為一談,1、體系臃腫、表述累贅,5、條塊分割、表述不一,3、流程冗長、責任不明,4、監(jiān)管缺失，落地不力,6、激勵不足、制約創(chuàng)新,7、過度修訂、新老矛盾,8、追責有余、免責缺失,制度中八大問題,25,26,3、中南新制度體系解析,3.1制度體系示意圖,27,中南的“公司法”。規(guī)定中南公司治理的宏觀標準，規(guī)定公司名稱、住所、經(jīng)營范圍、股東權益等重大事項。,3.2企業(yè)章程,28,中南的“憲法”。是中南方針政策的集合，戰(zhàn)略、文化的核心價值觀，發(fā)展、經(jīng)營、管理的哲學。,3.3中南企業(yè)憲章,29,中南“刑法”。懲處五大頑疾、五個不按和慵懶散貪等行為的執(zhí)行標準。,3.4責任追究法則,30,中南技術研發(fā)、產(chǎn)品設計、執(zhí)行工藝、質量要求等方面的準則和標準。如房地產(chǎn)產(chǎn)品設計標準、工藝工法、建筑施工標準等。,3.5技術（產(chǎn)品）規(guī)范,31,如：七大聯(lián)動制度、考核制度、激勵制度、綜合運營管理制度、檢查監(jiān)督制度、信息化管理制度,以產(chǎn)業(yè)集團制度為代表的各專業(yè)條線制度，如工程管理制度、營銷管理制度、招采管理制度、設計管理制度等,3.6.1公共制度與產(chǎn)業(yè)制度的劃分,3.6基本制度解析,32,3.6.2權責管理手冊,明確各層級權責分配，界定各層級職權范圍（發(fā)起/審核/審批/備案） 制定行權標準，把握關鍵風險控制點,3.6基本制度解析,33,3.6.3部門/崗位職責,3.6基本制度解析,34,3.6.4部門/崗位職責,部門職責模板,崗位職責模板,3.6基本制度解析,35,3.6.5運營流程,運營流程是工作內容的集成體現(xiàn)，明確一項工作內容中或多項工作內容之間角色、權限的流轉關系。,3.6基本制度解析,36,3.6.6流程標準,流程標準：明確了對流程所包含的工作內容的配套政策、責任主體、時間界限、達到程度，同時還需明確工作成果。,以“課程開發(fā)管理流程標準”為例,流程標準瘦身：剝離內容，轉為標準化操作指引。,原制度,瘦身后的制度,3.6基本制度解析,37,流程獎罰與大責任追究體系（如責任追究實施細則、“五步法”管理辦法）的內容保持一致。,3.6.7流程獎罰,3.6基本制度解析,38,3.6.8標準化解析,39,外部企業(yè)如何推進標準化碧桂園營銷64個工作集群包,39,3.6基本制度解析,40,碧桂園營銷標準化標準化節(jié)點清單（參考列數(shù)）,3.6基本制度解析,超鏈接,（1）操作指引（以物業(yè)為例）,3.6基本制度解析,41,中南已形成的標準化雛形,（2）模板表單（以物業(yè)為例）,3.6基本制度解析,42,中南已形成的標準化雛形,（3）模板表單（以投資為例）,3.6基本制度解析,43,房地產(chǎn)項目拿地標準化模板： 1、中南房地產(chǎn)項目前置研究啟動單 2、新項目市場定位建議設計草案任務書 3、 20140525項目靜態(tài)經(jīng)濟測算模版 ,超鏈接,中南已形成的標準化雛形,3.6基本制度解析,44,中南標準化建設擬重點建設的第一批標準化,1、中南建設集團：財務、人力、品牌、內控,2、房地產(chǎn)集團：投資拿地、成本控制、營銷、物業(yè)、工程、設計、客服,3、建筑集團：項目管理法，涉及合同、生產(chǎn)、質量、安全等重點領域。,4、商業(yè)集團：營銷策劃中心、商管公司運營管理中心、酒管公司,5、工業(yè)集團：財務、營銷、物資,3.6基本制度解析,45,中南標準化建設標準化清單（以商業(yè)營銷策劃為例）,超鏈接,4、中南制度模塊搭建思路及計劃,46,4.1以模塊化管理引領,47,4.2.1制度備忘,超鏈接,4.2制度修訂工作的程序化,48,4.2.2制度清單,超鏈接,4.2制度修訂工作的程序化,49,4.2.3交叉評審,條線間“ 縱向交叉”+相關部門“橫向交叉”評審。,4.2制度修訂工作的程序化,50,4.3正確認知組織架構、改革、職責、制度之間的關系,51,制度意見征集平臺,4.4開展制度意見征集工作,制度意見征集箱,52,確定權責利和 部門、崗位編制。,2,確定部門、崗位職責 （2016年3月31日） 和各項改革計劃。,3,完成制度修訂清單。,4,完成初步修訂