醫(yī)院臨床科室績(jī)效考核的指標(biāo)選擇與案例分析.ppt

醫(yī)院臨床科室績(jī)效 考核的指標(biāo)選擇與案例分析,績(jī)效包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面，即工作中應(yīng)該做什么和如何做。,什么叫績(jī)效考核,績(jī)效考核是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對(duì)比，對(duì)被考核者一定經(jīng)營(yíng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。,績(jī)效考核的基本功能,認(rèn)識(shí)功能 考核功能 引導(dǎo)和促進(jìn)功能 挖潛功能,影響績(jī)效的要素,醫(yī)院資源素質(zhì)指標(biāo)人,人,醫(yī)技/護(hù)理,管理人員,離退/其他,醫(yī)教研,以醫(yī)生為例素質(zhì)指標(biāo)如下： 學(xué)歷、職稱、年齡、平均臨床工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗?；人?shù)在各科室的分布（人才現(xiàn)狀） 臨床工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)陻?shù)和科研力量在20-30、30-40、40-50年齡段上的分布（后備人才梯隊(duì)） 各?？漆t(yī)護(hù)比、醫(yī)技比、平均工作飽和度等（人員使用中協(xié)同情況下的素質(zhì)狀況）,影響績(jī)效的要素,醫(yī)院資源素質(zhì)指標(biāo)財(cái),財(cái)務(wù)現(xiàn)狀:資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、利潤(rùn)表 (可持續(xù)發(fā)展) 費(fèi)用分析：運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、固定資產(chǎn)投入等 （成本控制） 醫(yī)院的非盈利性質(zhì),財(cái)務(wù)指標(biāo)歸類在素質(zhì)指標(biāo)中,影響績(jī)效的要素,醫(yī)院資源素質(zhì)指標(biāo)物,器械配備:器械種類、數(shù)量、分布情況 器械更新:器械的折舊、更新機(jī)制 器械使用:維護(hù)器械、人員、使用強(qiáng)度、協(xié)同情況,影響績(jī)效的要素,醫(yī)院經(jīng)營(yíng)核心指標(biāo)醫(yī),醫(yī),滿意度,病人,其他重要指標(biāo),關(guān)鍵事件,經(jīng)營(yíng)指標(biāo)概述如下： 有關(guān)病人指標(biāo)：醫(yī)療總量、治愈率、出院與入院診斷符合率 、入院三日確診率 、基礎(chǔ)護(hù)理合格率 等等 有關(guān)于滿意度指標(biāo)：投訴率、醫(yī)療糾紛為零等等 有關(guān)于關(guān)鍵事件指標(biāo)：首例成功事件、特定環(huán)境下的貢獻(xiàn)（如SARS）等等 其他重要指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)支出比、病床周轉(zhuǎn)率、萬元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料支出等等,應(yīng)該考核什么? 如何去考核?,績(jī)效管理是提升單位核心能力的重要手段，應(yīng)從單位的戰(zhàn)略出發(fā)，其根本目的是建立單位長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,醫(yī)院核心能力是競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素中層次最高的部分，即醫(yī)院中很難被模仿且不可交易的知識(shí)。 醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力由環(huán)境關(guān)系、資源、能力、知識(shí)四個(gè)要素組成,績(jī)效考核與管理體系,平衡計(jì)分卡,*學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：我們未來能夠維持優(yōu)勢(shì)嗎？ *業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長(zhǎng)什么? *顧客角度：客戶是如何看待我們公司？ *財(cái)務(wù)角度：我們的財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)如何？,構(gòu)建績(jī)效考核和管理體系之前需要弄清楚的幾個(gè)問題： 1、醫(yī)院的組織目標(biāo)是什么？ 2、醫(yī)院的戰(zhàn)略定位在哪里？,績(jī)效考核和管理體系,醫(yī)院戰(zhàn)略,確定考核 內(nèi)容,確定考核 標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施考核,考核反饋,制定 改進(jìn)計(jì)劃,績(jī)效 改進(jìn)指導(dǎo),國(guó)外醫(yī)院考核指標(biāo)選擇,在美國(guó)，醫(yī)療資源的配置是通過醫(yī)療市場(chǎng)來進(jìn)行的。其利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)雖是醫(yī)院的基本管理取向，但對(duì)醫(yī)院的績(jī)效考核并不僅僅使用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而是使用一個(gè)綜合指標(biāo)體系，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)作指標(biāo)和臨床指標(biāo)。,國(guó)外考核指標(biāo)選擇,1992年起，美國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生信息協(xié)會(huì)對(duì)美國(guó)3000多家醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效考核，共使用了7項(xiàng)指標(biāo)，它們是：人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤(rùn)率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比、病人平均住院天數(shù)、門診病人收入所占比例、死亡率、并發(fā)癥率。 這些指標(biāo)基本上是圍繞經(jīng)濟(jì)效益和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)因素去考慮。,國(guó)內(nèi)績(jī)效考核指標(biāo)選擇,醫(yī)療技術(shù)的性能價(jià)格比 醫(yī)療產(chǎn)出與效率 醫(yī)療行為質(zhì)量,有的學(xué)者甚至提出,績(jī)效考核只需要一個(gè)指標(biāo)-增長(zhǎng)性(業(yè)務(wù)增長(zhǎng)剔除正常增長(zhǎng)部分),考核方法,在90年代來，許多美國(guó)大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、等采用的平衡計(jì)分卡就是一種將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的方法，這種考核方法由財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)及內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)組成，其目的就是在考核員工業(yè)績(jī)的同時(shí)提升企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,平衡計(jì)分卡是目前世界公認(rèn)的實(shí)施戰(zhàn)略和激活無形資產(chǎn)的最有力武器，它被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為“80年來最有價(jià)值的十項(xiàng)管理工具之一”。,平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)將總的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)維度，清晰的界定每個(gè)維度所要?jiǎng)?chuàng)造的戰(zhàn)略成果，并建立一系列的因果鏈把企業(yè)希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)與這些目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素連接起來。,平衡計(jì)分卡,以醫(yī)院為例,介紹一種醫(yī)院臨床科室績(jī)效考核的指標(biāo)選擇與平衡計(jì)分卡建立的辦法,財(cái)務(wù)指標(biāo) 效率指標(biāo) 質(zhì)量指標(biāo) 反饋指標(biāo),應(yīng)用平衡計(jì)分卡原理將指標(biāo)分為4類,指標(biāo)初選,根據(jù)以上對(duì)國(guó)內(nèi)外醫(yī)院關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)選擇的分析，參考文獻(xiàn)材料及衛(wèi)生部關(guān)于我國(guó)三甲醫(yī)院的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，初選出具有普遍性的臨床科室績(jī)效考核指標(biāo),篩選指標(biāo),要建立績(jī)效考核的平衡積分卡，必須對(duì)指標(biāo)進(jìn)行挑選，確定出一些關(guān)鍵的、相互獨(dú)立的、具有廣泛代表性和一般意義的指標(biāo)。采用兩輪問卷調(diào)查的方法,篩選圖示,不同醫(yī)院的使命與目標(biāo)不一樣，即使同一個(gè)醫(yī)院的不同科室所處的競(jìng)爭(zhēng)地位也不一樣。 因此，在建立不同醫(yī)院或同一醫(yī)院的不同科室的績(jī)效考核模型難度較大?？?jī)效考核的指標(biāo)選擇存在局限性。,根據(jù)向?qū)＜易稍兇_定績(jī)效指標(biāo)的調(diào)查數(shù)據(jù)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重加以計(jì)算，并確定最終4類指標(biāo)所占的比重,平衡計(jì)分卡的層面關(guān)系,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,保與 持醫(yī) 高院 度的 的戰(zhàn) 一略 致,各層面之間存在著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系，即相互依存又相互作用在指標(biāo)設(shè)置中，最為關(guān)鍵的是使它們與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致,平衡計(jì)分卡層面的指標(biāo)關(guān)系,財(cái)務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面,收支結(jié)余,服務(wù)質(zhì)量,醫(yī)療品質(zhì),病人滿意度,醫(yī)療工作量,藥費(fèi)比例,病人費(fèi)用水平,人員結(jié)構(gòu),醫(yī)療流程,醫(yī)德醫(yī)風(fēng),創(chuàng)新能力,論文科研,品牌形象,業(yè)務(wù)范圍,醫(yī)院平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì),醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系及權(quán)重,科室平衡計(jì)分卡的指標(biāo)及權(quán)重,內(nèi)部流程維度,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度,客戶維度,財(cái)務(wù)維度,財(cái)務(wù)維度 28%,人均毛收入 12%,人均收支結(jié)余 4%,病人費(fèi)用控制率 8%,床位收支結(jié)余 4%,客戶維度 29%,門診量 6%,出院人數(shù) 7%,人均床日數(shù) 3%,手術(shù)量 13%,內(nèi)部流程維度 23%,病床利用率 4%,醫(yī)療質(zhì)量 8%,病床周轉(zhuǎn)次數(shù) 4%,平均住院日 7%,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度 20%,論文完成率 7%,科研項(xiàng)目等 3%,教學(xué)課時(shí)及 質(zhì)量 7%,進(jìn)修生管理 與人才培養(yǎng) 3%,醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo),醫(yī)院績(jī)效考核的平衡計(jì)分卡,當(dāng)指標(biāo)值(X)與績(jī)效值(P)呈正比關(guān)系時(shí)， 標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果為Y=X/M 若指標(biāo)值(X)與績(jī)效值(P)呈反比關(guān)系時(shí)， 標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果為Y=M/X 其中M為標(biāo)準(zhǔn)值，若有該行業(yè)明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)值則用其作為標(biāo)準(zhǔn)值，若沒有，可使用預(yù)期值或過去某段時(shí)間的平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。,指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化,根據(jù)各臨床科室相應(yīng)數(shù)據(jù)加以計(jì)算，即可得到各臨床科室的績(jī)效值。用來進(jìn)行科室橫向（科室間）及縱向（年度間）的比較與分析。,P120 績(jī)效優(yōu)秀 P110 績(jī)效良好 P100 績(jī)效一般 P100 績(jī)效較差,優(yōu)秀績(jī)效科室的主要特點(diǎn),以縮短平均住院日為突破口 積極開發(fā)新