新任經(jīng)理管理技能提升

新任經(jīng)理管理技能提升,管理者角色定位 發(fā)掘團隊角色優(yōu)勢 團隊發(fā)展與應(yīng)對策略 員工成長與有效激勵,用過去的思維解決現(xiàn)在的問題,什么是管理？ 管理是與他人合作，并與他人一起完成任務(wù)的過程 管理者的角色是什么？ 管理者應(yīng)該將自己定位在什么位置上？ 管理者應(yīng)該用什么樣的思路去思考工作？,發(fā)現(xiàn)問題 分析原因 對策擬定 方案評估 實施計劃 跟進追蹤 效果確認(rèn),確定目標(biāo) 鼓勵意愿 培訓(xùn)技能 輔導(dǎo)糾偏 激勵贊賞 輔佐上司 協(xié)調(diào)同事,許多管理者是因為業(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來的 這些技術(shù)性的干部最大的特點是上手能力強 因此也產(chǎn)生了一個嚴(yán)重的挑戰(zhàn)： 心理定位和行為定位 我是誰？ 我該做什么？ 我該怎么做？,彼德定律的現(xiàn)象,我是誰？ 我該做什么？ 我該怎么做？,管理是與他人合作，并與他人一起完成任務(wù)的過程,由一定數(shù)量的有互補技能、愿意為了共同的目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。,力量往往來自差異性,而非相似之處 。,啟示一：每一種角色都很重要 啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以 啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導(dǎo)要善于用人之長，容人之短 啟示四：尊重團隊角色差異 啟示五：合作能彌補能力不足,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,成立期的行為特征 對公司未來的發(fā)展具有很高的期望。 每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入。,團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。,突破業(yè)績 帶領(lǐng)團隊成員，一起工作，取得團隊初創(chuàng)期的初步業(yè)績，建立自己的威信 開始交流 通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合 制定規(guī)則 為團隊制定發(fā)展目標(biāo)，制定團隊的各項規(guī)則 引入培訓(xùn) 制定培訓(xùn)計劃，提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn),第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,動蕩期的行為特征 團隊成員對眼前的現(xiàn)實感到不滿 團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力 團隊成員開始流失 團隊中有“小團隊”出現(xiàn)。,團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。,維護規(guī)則 和團隊成員一起維護共同建立的目標(biāo)和規(guī)則，讓大家懂得“游戲規(guī)則”。 加強溝通 同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 加入適當(dāng)?shù)膱F隊休閑活動，提升團隊凝聚力。 加強培訓(xùn) 盡快提高團隊成員的工作能力。 積極反饋 對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時的糾正。是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。 發(fā)掘優(yōu)勢 引導(dǎo)團隊成員正確認(rèn)識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,穩(wěn)定期的行為特征 團隊成員基本穩(wěn)定 團隊的派系開始出現(xiàn) 團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性 團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了 團隊領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了 團隊領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點開始暴露出來了,人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。,確立核心 確定一定的穩(wěn)定核心團隊，讓核心團隊掌握核心資源，承擔(dān)最重要的任務(wù) 加強授權(quán) 給予優(yōu)秀的團隊成員更多的權(quán)限，給予信任，幫助其建立主動工作的習(xí)慣 重點激勵 對業(yè)績好的團隊給予重點的激勵，利用“鯰魚效應(yīng)” 堅持原則 樹立良好的個人形象，消除團隊中的“不諧之音”,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,高產(chǎn)斯的行為特征 團隊成員能夠勝任自己的工作 團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作 團隊成員對團隊的未來充滿了信心 團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn) 團隊成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作,團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達到期望。,更高挑戰(zhàn) 團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。 設(shè)法留人 設(shè)法留住優(yōu)秀的員工，幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。 兌現(xiàn)承諾 對成員工作成績給予積極肯定，兌現(xiàn)承諾。 防止自大 及時發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”表面下的矛盾與問題,工作能力 （知識、技能和經(jīng)驗）,工作意愿 （動機和信心）,能力,意愿,低 高 D1,一些 低 D2,較高 波動 D3,高 高 D4,指揮性行為 確立目標(biāo)、組織安排、確定時間進度、指導(dǎo)、控制 支持性行為 支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋,是一種單向溝通 明確告知下屬工作過程及步驟 （What Why When Where Who How） 嚴(yán)格監(jiān)督 領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人,對下屬的努力表示支持 下屬自動自發(fā)地達成目標(biāo) 鼓勵和贊美下屬，提高自信心 擴展下屬思維，鼓勵冒險,領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見) 領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。 決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定 交流是單向(自上而下)的 監(jiān)督 規(guī)則和紀(jì)律約束,領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重 領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法 決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中 對員工好的行為給予贊賞 提供工作表現(xiàn)好壞的反饋,領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo) 決策時請下屬參與進來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定 經(jīng)常舉行團隊會議 幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃 認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件,領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo) 決策過程委托下屬去完成 明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤 允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進行變革,迅速、面對面、私下進行（不能當(dāng)著其他人的面批評員工，尤其是當(dāng)著他的下屬的面，這對他們來說是一種羞辱和威嚇 ） 就所犯的錯誤達成一致 詢問和傾聽，區(qū)分哪些是她的錯誤 對事不對人，不對人的性格進行評價 說明某項工作的重要性 就補救方案達成一致 以褒獎的言辭結(jié)束批評,區(qū)分 在員工的解釋中區(qū)分哪些是他的錯誤，哪些不是，讓員工明白談話要解決的主要問題 重要性 在員工不斷強調(diào)借口時，第一要做“區(qū)分”，第二就是需要不斷強調(diào)問題的“重要性”，尤其需要強調(diào)錯誤如果繼續(xù)對他個人影響的重要性,支持性行為,指揮性行為,高,高,低,發(fā)展 階段,D1階段 命令式 技能管理 盡快成長,D2 階段