全國04-10年戰(zhàn)略管理教程試卷和答案(1).doc

祝您學業(yè)、事業(yè)成功！ 全國2004年7月高等教育自學考試戰(zhàn)略管理教程試題一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。1.經典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（）A.錢德勒 B.安索夫 C.安德魯斯 D.波特 2.現(xiàn)有產品與現(xiàn)有市場領域組合而產生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是（）A.市場滲透戰(zhàn)略 B.市場開發(fā)戰(zhàn)略 C.產品開發(fā)戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（）A.前向一體化 B.后向一體化 C.橫向一體化 D.混合一體化4.按照美國學者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是（）A.組織戰(zhàn)略服從于組織結構 B.組織結構服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結構并列 D.產生共同愿景5.某牙膏廠原來只生產牙膏，現(xiàn)在又增加生產牙刷，這屬于（）A.同心多元化 B.水平多元化 C.集團多元化 D.一體化6.久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質是（）A.大規(guī)模定制 B.產品專業(yè)化 C.市場專業(yè)化 D.單一市場集中化7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的（）A.可靠性 B.信譽性 C.實用性 D.獨特性8.一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產業(yè)是（）A.高利潤、高風險 B.穩(wěn)定的高利潤 C.低利潤、低風險 D.穩(wěn)定的低利潤9.環(huán)境分析技術主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是（）A.核心能力分析法 B.SWOT分析法 C.波士頓矩陣法 D.生命周期分析法10.在行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣中，擴張類經營單位所處的象限也稱為（）A.綠燈區(qū) B.黃燈區(qū) C.紅燈區(qū) D.藍燈區(qū)11.在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是（）A.技術開發(fā) B.采購 C.制造 D.人力資源管理12.下列哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（）A.成本領先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.重點集中戰(zhàn)略 D.進攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時在幾個細分市場上經營業(yè)務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃是（）A.無差異性營銷 B.差異性營銷 C.集中性營銷 D.大規(guī)模定制14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（）A.生產戰(zhàn)略 B.人力資源戰(zhàn)略 C.財務戰(zhàn)略 D.營銷戰(zhàn)略15.下列哪一項屬于企業(yè)長期資金籌集方式（）A.商業(yè)信用 B.銀行信用 C.公司債券 D.應付賬款16.下列哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑（）A.任人唯賢 B.破格提拔 C.崗位輪換 D.自主培養(yǎng)17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領導者行為模式屬于（）A.革新直覺型 B.革新分析型 C.保守直覺型 D.保守分析型18.戰(zhàn)略控制與評價的第一步是（）A.評價環(huán)境變化 B.確定評價指標 C.評價實際效果 D.組建評價小組19.中小企業(yè)利用自己的特點進入那些市場容量小，且大企業(yè)不愿意或不方便進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略是（）A.特許權戰(zhàn)略 B.聯(lián)合經營戰(zhàn)略 C.市場空隙戰(zhàn)略 D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（）A.投入期 B.成長期 C.成熟期 D.衰退期二、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21公司戰(zhàn)略22戰(zhàn)略群體23企業(yè)使命24戰(zhàn)略聯(lián)盟25重點集中戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26產業(yè)環(huán)境分析的主要內容。27企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。28企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關系。29跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30試述戰(zhàn)略管理的演變過程。31試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應注意的問題。五、案例分析題（本大題包括32-34三小題，共16分）人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5，000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風者的競爭。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經銷商商定；只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產品。更有些業(yè)務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經銷商一起坑騙企業(yè)。面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經驗主義的管理轉為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調動是集團成立 8年來最大的一次。第三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產品的市場表現(xiàn)有所好轉，相反，組織內部卻先亂了起來。在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1，000多名一線業(yè)務人員被調回生產部門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。請回答以下三個問題32結合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調整的動因。（6分）33你認為海天集團戰(zhàn)略調整失敗的原因有哪些？（6分）34假如你是當初海天集團的決策人，你會如何答案一、選擇題DAABB ADCBA CDBDC DBBCC 頁碼：27、9、96、25、102、190、145、47、64、130、51、154、（）、183（）（）（）271、289、（）二、簡答1、P12 2、P50 3、P72 4、P111 5、P151全國2005年7月高等教育自學考試戰(zhàn)略管理教程試題第一部分 選擇題（共20分）一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。1. 按企業(yè)內部的各項職能如市場營銷、生產、財務、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構造的組織結構，這是 【 】A. 直線制組織結構 B. 職能型組織結構 C. 事業(yè)部制組織結構 D. 矩陣制組織結構2. 盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或【 】A. 多元化 B. 一體化 C. 差異化 D. 集中化3. 邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和 【 】A. 替代品 B. 互補品 C. 新產品 D. 老產品4. 為了減少調整的代價，企業(yè)需要選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調整時機。一般地，有遠見的企業(yè)應選擇 【 】A. 提前性調整 B. 戰(zhàn)略性調整 C. 反應性調整 D. 危機性調整5. 企業(yè)以集中進攻方式，努力進行技術革新，追求企業(yè)技術領先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經營成長，這是 【 】A. 防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B. 相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D. 進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6. 市場增長率相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處于矩陣左下角的業(yè)務屬于【 】A. 瘦狗類 B. 明星類 C. 金牛類 D. 問號類7. 一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及 【 】A. 市場化程度不同 B. 專業(yè)化程度不同 C. 國際化程度不同 D. 多角化程度不同8. 企業(yè)能否把握市場機會，有賴于目標市場的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產品，這種目標市場選擇模式是指 【 】A. 產品專業(yè)化 B. 全面進入 C. 大規(guī)模定制 D. 市場專業(yè)化9. 生產能力戰(zhàn)略是制定生產戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和 【 】A. 同向戰(zhàn)略 B. 質量戰(zhàn)略 C. 緊縮戰(zhàn)略 D. 反向戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和 【 】A. 核心能力 B. 競爭優(yōu)勢 C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境11. 并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及【 】A. 獨立性 B. 創(chuàng)新性 C. 擴展性 D. 實用性12. 為了進一步擴大彩電的生產規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于【 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關多元化 D. 混合一體化13. 肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于【 】A. 市場開發(fā)戰(zhàn)略 B. 產品開發(fā)戰(zhàn)略 C. 多元化戰(zhàn)略 D. 市場滲透戰(zhàn)略14. EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略進行分類?？鐕緦?zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【 】A. 多中心戰(zhàn)略 B. 地區(qū)中心戰(zhàn)略 C. 本國中心戰(zhàn)略 D. 全球中心戰(zhàn)略15. 戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及 【 】A. 戰(zhàn)略表達 B. 戰(zhàn)略假設 C. 戰(zhàn)略互動 D. 戰(zhàn)略支持16. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略，它包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略和【 】A. 轉變戰(zhàn)略 B. 暫停戰(zhàn)略 C. 放棄戰(zhàn)略 D. 清算戰(zhàn)略17. 盡管對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認識，但人們普遍認為，美國企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進到企業(yè)經營管理之中，時間是 【 】A. 從20世紀50年代開始 B. 從20世紀60年代開始C. 從20世紀70年代開始 D. 從20世紀80年代開始18. 美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話?！边@一表述屬于 【 】A. 企業(yè)使命 B. 企業(yè)愿景 C. 企業(yè)目標 D. 企業(yè)價值觀19. 根據(jù)SWOT分析圖，第類型的企業(yè)內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采取【 】A. 扭轉型戰(zhàn)略 B. 增長型戰(zhàn)略 C. 多種經營戰(zhàn)略 D. 防御性戰(zhàn)略20. 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、整體性管理和【 】A. 計劃性管理 B. 應用性管理 C. 動態(tài)性管理 D. 持續(xù)性管理第二部分 非選擇題（共80分）二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21. 進入壁壘22. 企業(yè)愿景23. 生產戰(zhàn)略24. 相關多元化25. 成本領先戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26. 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程。27. 價值鏈分析的主要內容。28. 戰(zhàn)略實施與組織結構的關系。29. 衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30. 試論述戰(zhàn)略實施與資源的關系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配。31. 試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。五、案例題（本大題共1小題，共16分）32.悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術成熟行業(yè)，員工經過簡單學習后，都能進行生產活動。悅來的企業(yè)文化強調權力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權。悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達100%。悅來在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”（這里指生產出了優(yōu)質的產品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績（這里指提供不了管理咨詢服務）。根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關知識，請回答以下問題：(1)悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2分）(2)從權力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？（5分）(3)從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？（5分）(4)企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？（4分）2006年7月高等教育自學考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試卷(課程代碼0940)一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。1、將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結構，這是 【】 A直線制組織結構 B.職能型組織結構 C.事業(yè)部制組織結構 D.矩陣制組織結構2、盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即差異化或 【】 A高贏利 B. 高質量 C.低成本 D.低風險3、邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、購買者和【】 A服務商 B.供應商 C.生產商 D.銷售商4、國內外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，為了減少調整的代價，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調整時機，即選擇【】 A提前性調整 B.針對性調整 C.反應性調整 D.危機性調整5、一個企業(yè)在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是【】A防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B.相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D.進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6、市場增長率相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處于矩陣左上角的業(yè)務屬于 【】 A瘦狗類 B.明星類 C.金牛類 D.問號類7、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括專業(yè)化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及【】 A橫向一體化程度不同 B.相關多元化程度不同 C. 縱向一體化程度不同 D.不相關多元化程度不同8、“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結合，這種目標市場選擇模式是指 【】 A產品專業(yè)化 B.全面進入 C.大規(guī)模定制 D.市場專業(yè)化9、生產能力戰(zhàn)略是制定生產戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和【】 A同向戰(zhàn)略 B.質量戰(zhàn)略 C.緊縮戰(zhàn)略 D.威懾戰(zhàn)略10、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和【 】A核心能力 B.協(xié)同作用 C.企業(yè)使命 D.外部環(huán)境11、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及 【】A獨立性 B.創(chuàng)新性 C.異質性 D.實用性12、處于不同生產部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指【】A橫向一體化 B.縱向一體化 C.相關多元化 D.混合一體化13、上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于【】A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略14、跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內的海外經營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指 【】 A多中心戰(zhàn)略 B.地區(qū)中心戰(zhàn)略 C.本國中心戰(zhàn)略 D.全球中心戰(zhàn)略15、戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達以及 【】 A戰(zhàn)略反饋 B.戰(zhàn)略假設 C.戰(zhàn)略互動 D.戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略，它包括轉變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和 【】 A維持戰(zhàn)略 B.放棄戰(zhàn)略 C.穩(wěn)定戰(zhàn)略 D.暫停戰(zhàn)略17、企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理一書中提出來的，該書的作者是 【】A彼得德魯克 B.邁克爾波特 C.安德魯斯 D.安索夫18、肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于 【】 A企業(yè)使命 B.企業(yè)愿景 C.企業(yè)目標 D.企業(yè)價值觀19、根據(jù)SWOT分析圖，第類型的企業(yè)具有一定的內部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采取【】A扭轉型戰(zhàn)略 B.增長型戰(zhàn)略 C.防御性戰(zhàn)略 D.多種經營戰(zhàn)略20、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、動態(tài)性管理和 【】A計劃性管理 B.應用性管理 C.整體性管理 D.持續(xù)性管理二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21、退出壁壘22、企業(yè)使命23、財務戰(zhàn)略24、不相關多元化25、差異化戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26、成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題。27、SWOT分析的主要內容。28、戰(zhàn)略實施的主要模式。29、公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30、試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。31、試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略應注意的問題。五、案例分析題（本大題共16分）32、美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家最大公司中排名299位，2003年營業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線，推出非?？蓸?。當時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應戰(zhàn)，非?？蓸肥欠裱緹o歸。如果價格戰(zhàn)或配送競爭，從企業(yè)實力角度，娃哈哈根本無力招架。經權衡，娃哈哈決策層堅持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產品策略，推出非?？蓸罚瑢嵭袉T工隊伍以本土人才為依托，立足國內市場，并請專家構筑反報復障礙。障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸沸Q“非?？蓸罚袊俗约旱目蓸贰?。首先使國內消費者在心理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費市場中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。非?？蓸窙]有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的，在此過程中填補市場空白以獲取可以接受的市場份額。非?？蓸肥袌龆ㄎ粸檗r村市場，可口可樂為城市市場，沒有去觸動可口可樂的基本銷售網絡。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非常可樂的出現(xiàn)會對整個產業(yè)有益，不會使可口可樂的銷售有過分的負面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動機。娃哈哈努力倡導可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會以反對者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自己的銷售額縮減?；旌蟿訖C是指挑戰(zhàn)者為了抑制領導者進行報復，宣傳一些領導者認同的策略，這樣，領導者如果對挑戰(zhàn)者做出報復，就會損害其自身既有戰(zhàn)略。面對非?？蓸返母偁?，可口可樂也在權衡對策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1：考慮高報復成本。可口可樂穩(wěn)占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢形勢下采取全面削價或配送等代價高昂的報復行動，會對公司目前的利潤水平產生極有害的影響。而且娃哈哈是中國名牌，這位對手絕不會輕易退卻。對一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報復，一定是負和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產品中的競爭是在一些經營理念成熟、有豐富的市場操作經驗的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進行的可能是君子博弈。可口可樂作為世界品牌之冠，如果與非?？蓸氛鏇_突，有損其企業(yè)形象。因素3：讓其他品牌可樂去狙擊?？煽诳蓸奉A計百事可樂和其它品牌可樂不會袖手旁觀。百事可樂的價位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其它品牌可樂會從高、低價位兩個銷售取向破壞非常可樂的進攻路線。 根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關知識，請回答以下問題：（1） 按照企業(yè)所處的競爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色？（2分）（2） 結合案例材料，你認為可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊袌鰡幔繛槭裁?？（5分）（3） 2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹就潦袌?，直接到可口可樂公司家門口挑戰(zhàn)。你認為娃哈哈公司的反報復障礙是否繼續(xù)有效？為什么？（4分）（4） 面對家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復手段迫使非?？蓸吠顺雒绹袌鰡?？你對可口可樂公司有何建議？（5分）2006年7月高等教育自學考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試題答案（課程代碼 0940）一單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1D 2.C 3.B 4.A 5.B 6.B 7.C 8.C 9.D 10.B 11.C 12.D 13.B 14.B 15.A 16.B 17.D 18.A 19.D 20.C二名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分） 21、是指企業(yè)在退出某個產業(yè)時需要克服的障礙和付出的代價。 22、是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。 23、就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。 24、又稱為集團多元化，是指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系。 25、是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。三簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分） 26、（1）要有自知之明；（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài)；（3）要防止盲目投資；（4）不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發(fā)；（6）要避免過多地使用過剩生產能力；（7）要重新教育和激勵員工。 27、進行SWOT分析，可以從不同側面來進行。（1）優(yōu)勢機會（SO）分析；（2）劣勢機會（WO）分析；（3）優(yōu)勢威脅（ST）分析；（4）劣勢威脅（WT）分析。（可進一步展開分析） 28戰(zhàn)略實施的主要模式有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。 29公司戰(zhàn)略選擇考慮的主要因素有：（1）公司過去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對風險的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權力關系；（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；（6）競爭者行為和反應；（7）時限的長短。四論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分） 30人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進人才戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵自學人才戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。 31多元化戰(zhàn)略的類型：分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。多元化戰(zhàn)略應注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經營的必要性與能力；（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系。五案例題（本大題共4分） 32（1）可口可樂公司是市場領導者角色，娃哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。 （2）不會。實踐中，可口可樂沒有報復行動。原因：一方面娃哈哈公司構筑了反報復障礙，另一方面可口可樂公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素。可口可樂作為飲料市場領導者根本沒有下決心與娃哈哈為敵，而是允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當?shù)睦麧?。如果報復，得不償失。實踐中，可口可樂面對類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。 （3）障礙1和2失效。障礙1失效是因為非?？蓸吩诿绹N售，可口可樂有理由反對美國消費者去熱愛“中國的可樂”。障礙2失效是因為非常可樂在美國市場和可口可樂直接競爭。 （4）不會。建議：面對娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應該調整它在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領導者轉向一個“全方位飲料公司”，通過擴大產品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴張?？煽诳蓸妨硪粋€手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。全國2007年7月高等教育自學考試戰(zhàn)略管理教程試題課程代碼：00940一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選或未選均無分。1對戰(zhàn)爭全局做出準確的判斷而確定的方略是( )A企業(yè)戰(zhàn)術B.管理戰(zhàn)略C.戰(zhàn)略D.戰(zhàn)術2經典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏( )A有意識、有控制的正式計劃B.對競爭環(huán)境的分析和選擇C.明確的目標D.長遠性和全局性3企業(yè)競爭由潛在新競爭者的進入、潛在替代品的威脅、供應商議價能力、購買者議價能力、企業(yè)間競爭五種因素決定的觀點的提出者是( )A邁克爾波特B.安索夫C.明茨伯格D.加里哈梅爾4對政治、法律環(huán)境分析屬于( )A宏觀環(huán)境分析B.中觀環(huán)境分析C.微觀環(huán)境分析D.宇觀環(huán)境分析5SWOT分析法是( )A宏觀環(huán)境分析技術B.微觀環(huán)境分析技術C.內外部環(huán)境分析技術D.內部因素分析技術6表述企業(yè)的根本性質和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則的是( )A企業(yè)愿景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標D.企業(yè)戰(zhàn)略7企業(yè)在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果，我們稱之為( )A戰(zhàn)略目標B.戰(zhàn)略行動C.戰(zhàn)略重點D.戰(zhàn)略方針8企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術來發(fā)展新產品，增加產品種類，屬于什么戰(zhàn)略？( )A同心多元化B.水平多元化C.不相關多元化D.集團多元化9以企業(yè)初始生產經營的產品（業(yè)務）項目為基準，企業(yè)生產經營范圍的擴展沿其生產經營鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務活動更加接近最終用戶的發(fā)展戰(zhàn)略，叫( )A水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略B.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C.后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略D.雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略10采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)( )A其增長速度一定高于社會經濟平均增長率B.往往可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平C.其產品的市場占有率提高程度一定比其它產品高D.主要采取價格競爭手段與競爭者抗衡11下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競爭戰(zhàn)略？( )A多元化戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.低成本戰(zhàn)略D.重點集中戰(zhàn)略12追隨并試圖超越領先者的戰(zhàn)略是( )A防御戰(zhàn)略B.進攻戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.定點超越戰(zhàn)略13將市場劃分為小的子目標市場，是一種( )A集中營銷行為B.差異營銷行為C.市場引導行為D.市場細分行為14在財務戰(zhàn)略中，企業(yè)短期資金的籌集方法，主要是( )A發(fā)行股票B.發(fā)行債券C.銀行信用D.社會信用15對可能發(fā)生的特定變化及時對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響的原則是( )A權變原則B.隨變原則C.常變原則D.互變原則16按市場營銷、生產、財務、研發(fā)、人事等來構造進行戰(zhàn)略實施的組織結構是( )A矩陣制組織結構B.金字塔式組織結構C.職能型組織結構D.水平型組織結構17企業(yè)戰(zhàn)略實施控制是指( )A在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)B.在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程中，評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效C.在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程中，把它與預定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境企業(yè)目標協(xié)調一致D.在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動18戰(zhàn)略調整的必要性是( )A企業(yè)領導更換B.外部力量和內部力量的影響C.戰(zhàn)略制定不完整D.外部評價不一致19“小而精、小而專”經營戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是( )A由于受資金實力、生產能力限制，只能把有限的資源投入到特定的產品和細分市場，集中精力致力于目標市場的經營B.找到競爭較弱的對手競爭，大也沒用C.小企業(yè)的生產經營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上D.中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)作關系的戰(zhàn)略20跨國公司通常有三類控制機制，下列選項中，哪項不屬于這三類控制機制？( )A數(shù)據(jù)資料的控制機制B.稅收政策的控制機制C.管理人員的控制機制D.解決爭議的控制機制二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21競爭戰(zhàn)略22價值鏈23核心理念24轉變戰(zhàn)略25市場補闕者三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26環(huán)境分析的主要內容。27前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點。28人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和步驟。29戰(zhàn)略控制的特征。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關系。31論企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的主要內容。五、案例題（本大題共4小題，共16分）32案例分析：新納公司成立于1970年，最初只是一家通過郵購方式出售流行音樂磁帶的公司。后來，逐步增設了一家唱片公司、一家音樂發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經過佛朗德十余年的苦心經營，憑借其低價市場策略，公司越做越大，之后依賴特許經營，新納公司將業(yè)務發(fā)展到海外，到1984年底，新納公司名氣也越來越大。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司?？唆敺驌碛幸患颐麨閁TDF的皮包航空公司，曾申請從蓋特維克機場到新澤西州內瓦克機場的飛行許可，該機場尚未開設到紐約的航線?？唆敺蜻€申請了另一條航線的飛行權，該航線自從兩年前萊克公司倒閉以來一直閑置著。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨詢了購買飛機的相關事宜。萬事俱備，只欠東風資金，于是，他找到了佛朗德。但新納公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直是相關多元化，對于航空業(yè)來說，佛朗德是一無所知。而且，要想在航空業(yè)這個陌生的領域占一席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很可能將新納推向破產。盡管如此，這個極具誘惑性的提議還是深深的吸引著佛朗德這無疑是個拓展新業(yè)務的好機會。經過一個星期的會談后，佛朗德和克魯夫決定合作。然而，兩人對新建的航空公司的戰(zhàn)略定位卻產生了不一致的意見克魯夫最初的想法是提供從倫敦到紐約的商務飛行服務。但佛朗德卻深感不安，他認為現(xiàn)在航空運輸業(yè)競爭激烈，想通過提供一般性的商務飛行服務是難以進入這個行業(yè)的。相反，他更傾向于平價航空公司的想法，因為薄利一直是新納奉行的經營方針。而且詳細的調查使佛朗德堅信低價航空是一項具有挖掘潛力的服務：美國低價位航空公司人民快航，最近已成功地確立了它跨大西洋客運公司的市場地位，調查使佛朗德相信這一領域的市場容量足以支持兩家低價位航空公司，并且他還開始相信，開辦航空公司并非完全背離向相關商業(yè)領域擴展的原則。經營低價位航空公司，其潛在的顧客群并未改變（他們年輕，流動性強，而且相對富足）。數(shù)年來，這些顧客在新納唱片商店購買其歌手的唱片，近來他們又開始購買新納的書籍、影碟，并觀看新納制作的影片。佛朗德很快做出了堅定的決策：航班應既有經濟艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型的價位；為了既能載客又能載貨，飛機必須是747型；飛機應采取租購方式；租購協(xié)議必須保證費用不受幣值波動影響。1985年4月，英國民用航空局簽批了新納航空公司從蓋特維克機場到內瓦克機場的飛行許可。7月，美國管理機構準許新納飛入美國境內。新納購置的飛機是747200型，以前只有一位用戶，飛行記錄僅l.9萬個小時。1985年7月22日，新納航空公司“蓋特維克機場一內瓦克機場”的首航起飛。飛機上購票乘客為數(shù)不多，只有65個人，卻滿載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香檳酒。此次首航在全國的報刊上受到熱情而全面的報道。新納航空公司是一個善于循環(huán)利用設施、產品和服務三個平臺進行創(chuàng)新的公司。首先，維京公司推出了寬大的、向后傾斜的睡椅，使得商務艙的座位要比行業(yè)標準舒服一些。其次，新納公司提供了往返機場的運送服務（最開始用的是大轎車，后來是特殊