建立高績效的市場營銷及銷售組織體系.ppt

start980830sh-pr(2)(97gb),階段一報告文件,建立高績效的市場營銷及銷售組織體系,機密,此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,start980830sh-pr(2)(97gb),1,項目階段性安排、具體工作及成果,階段一： 評價現有營銷及銷售體系,階段二： 具體設計新的營銷及銷售體系,3周,5周,時間,主要工作,分析各產品線的市場細分及實達客戶需求、購買行為 分析實達各產品線銷售模式、客戶群體 分析比照競爭對手做法和國內國際最佳業(yè)務經驗,評價實達現有營銷及銷售體系,對實達現有營銷及銷售體系的評價,成果,具體設計營銷及銷售體系內部及與集團、產品分公司、地區(qū)分公司、其他職能部門的協(xié)調界面和程序 具體設計營銷及銷售的主要工作程序 具體設計營銷及銷售部門及關鍵崗位人員職責、關鍵業(yè)績指標、考核方法、激勵機制 通過選定的試點單位(待定)，論證及測試以上各項成果的可行性 制定新機構/體系實施計劃，提供必要的培訓,新的營銷及銷售體系的構架 明確的營銷和銷售體系各部門之間，和集團總部、產品公司、地區(qū)分公司的協(xié)調程序及界面要求 明確的營銷及銷售體系內的部門及關鍵崗位職責定義、業(yè)績指標、激勵機制 詳細的主要工作程序步驟、各部門相關人員在各步驟中職責 實施計劃,start980830sh-pr(2)(97gb),2,項目小組階段完成的訪談,福州,人數,上海,北京,總數,集團其他部門人員,行業(yè)客戶,代理/分銷商-直接,競爭對手/相關業(yè)者,麥肯錫專家,集團高層領導,集團銷售及營銷人員,8,19,5,3,5,_,8,3,5,3,5,_,10,1,4,4,3,2,8,37,6,10,14,8,7,_,代理/分銷商-電話,31,32,63,消費者,35,36,71,_,2,_,_,總數=224,start980830sh-pr(2)(97gb),3,本階段結論要點,自成立以來，實達在業(yè)務上取得了飛速的發(fā)展，并建立了在終端市場的國內領先地位，且于較短時間內建立了一個初具規(guī)模的pc業(yè)務?，F有的銷售體系為實達今天的成功作出了巨大的貢獻。 但隨著新產品線的引入和逐步成長，現有的營銷和銷售體系在結構、程序和能力上的缺陷將變得越來越明顯，并將直接影響實達充分挖掘銷售潛力和效率的能力，阻礙實達建立真正的競爭優(yōu)勢，取得各產品線的長期獲利增長。 在考慮調整營銷、銷售組織結構的同時，實達應更注重建立系統(tǒng)化的營銷和銷售工作程序，建立一套有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，并加強對營銷和銷售人員的培訓，以使其適應新的營銷、銷售結構及程序對能力的更高要求。 為建立起一個面向未來發(fā)展的一流的營銷和銷售體系，實達應樹立起堅定的領導決心，克服個人感情、條塊利益的阻力，并采用有重點、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營銷/銷售體系的過渡。,start980830sh-pr(2)(97gb),4,本報告會議題,一、實達目標市場，現有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述 二、現有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響 三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn) 四、項目下階段安排,start980830sh-pr(2)(97gb),5,實達銷售額按產品的分布*,1997年銷售額 100% = 8.6億元人民幣,* 系統(tǒng)集成除外 資料來源：實達銷售報表,百分比,1998年上半年銷售額 100% = 6.6億元人民幣,針打,終端,vcd,pos,atm,pc,其他,pc,針打,終端,vcd,其他,噴打,噴打,pos,atm,start980830sh-pr(2)(97gb),6,電腦產品代理/ 經銷商(2.7億),消費電子產品代理 /經銷商(1.3億),大行業(yè)客戶 (4.6億),一般商用客戶,消費用戶,以產品為主導的實達營銷/銷售體系,* 包括終端、打印機、pos、ups * 屬外設事業(yè)部銷售 * 尚未正式開始銷售 * 指不需要通過系統(tǒng)集成可作為產品銷售的通用軟件，主要為銘泰產品 資料來源：實達內部資料和訪談,外設*,atm,modem/ epson*,實達 pc,通用 軟件*,數字電器,康培 產品*,產品公司,市場部,銷售 公司 (單元),分公司平臺,(6億),(0.7億),(0.27億),(0.34億),(0),(0),(1.3億),( )1997銷售額,start980830sh-pr(2)(97gb),7,客戶/渠道特征,大行業(yè)客戶,電腦產品代理/經銷商/增值代理/系統(tǒng)集成,消費電子產品經銷商,定義,按行業(yè)，對產品需求特別大的客戶， 如銀行、 郵電、保險、稅務、海關等,經銷商：從廠家直接拿貨，轉運分發(fā)，可能銷售給二級代理或直接面對客戶 代理商： 可能從廠家或上級代理/經銷拿貨，售給客戶或下級代理 增值代理：多數從廠家直接進貨，經過增值/系統(tǒng)集成服務后統(tǒng)一賣給行業(yè)客戶,從廠家拿貨，分貨至下級經銷商或零售后的消費電子產品批發(fā)商，多為個體,集中程度,高(10-15個主要行業(yè)),低,低,進入難度,高,低,低,采購/銷售額 (人民幣/年),100-200億,80-150億,100-200億,成長性,20-50%(變化大),35-60%,0-10%(穩(wěn)定),資料來源： 訪談；文獻檢索,成長性,極寬。包括大、中、小型機，網絡設備，服務器，ups，pc，atm，打印機，終端、pos等,pc、終端、打印機、pos、modem、ups等端末設備，通用電腦軟件,vcd，電視，功放，音箱等消費電子產品,典型服務需求,要求方案的提供，良好的售后服務，特別是一些現場維修,高質量的品牌產品，較好的售后服務，價格適中,品牌產品，利潤空間高，商品周轉快，廠商積極的營銷及銷售支持,產品范圍,start980830sh-pr(2)(97gb),8,實達各產品線銷售按渠道分布 1997,* 1998年上半年數據 * 指不需通過系統(tǒng)集成可作為產品銷售的通用軟件，主要為銘泰產品 資料來源：實達銷售報表；內部訪談,百分比,直銷 代理/分銷,100% =,70,2*,240,70,290,7,270*,3,130,20,atm,ups,終端,pos,針打,modem,pc,通用 軟件*,vcd,噴打,百萬人民幣,2,start980830sh-pr(2)(97gb),9,客戶對實達的反映 - 外設/atm,優(yōu)點,資料來源： 客戶訪談,缺點,“我們買實達的產品主要就是因為服務好?！?“一個電話過去就會很快派人來修好。” “實達產品用起來感覺不錯，基本能滿足需要?！?“價格還是有競爭力的?！?“業(yè)務員素質都不錯?！?“對終端、打印機業(yè)務員產品知識還是滿意的?！?“單據處理、退貨沒有什么不方便。”,“幾個業(yè)務員過來，有時確實給我們的工作帶來一定的不方便。” “當然是ibm、epson的品牌形象更好?！?“ibm、惠普的業(yè)務員確實在介紹產品時更好一些，特別是專業(yè)形象方面。” “長城的分公司經理一個月來一、二次。實達相對來說見到少一些，一般是業(yè)務員來。”,start980830sh-pr(2)(97gb),10,銷售服務,銷售過程,訂單履行,售后服務,實達表現評估外設/atm,客戶需求,* 1997銷售量份額和排名 資料來源：市場調研報告；實達銷售報表；文獻檢索；訪談,優(yōu)于主要競爭對手 與主要競爭對手相同 比主要競爭對手差,產品,性能,價格,品牌,功能/質量/穩(wěn)定性 兼容性,與競爭產品相比的競爭力,品牌形象,業(yè)務員產品知識 解決方案的提供(主要是pos和atm) 最好單點接觸,簡單，方便，迅速，準確 送貨及時,維修及時可靠 現場維修(終端，atm) 維持良好關系,實達在滿足客戶需求方面的表現,終端,打印機,pos,ups,atm,atm有相容性問題,低端ups價格太高,除終端外，市場領先者均為國外知名廠家/品牌,ups，atm 業(yè)務員產品知識不足 多點接觸,atm售后服務上已多次引起客戶不滿 較高級別人員介入客戶關系不足 (有些分公司),30%,1,15%,3,12%,4,3%,10名以外,5%,5,市場份額*,市場排名*,start980830sh-pr(2)(97gb),11,客戶/代理商對實達的反映 pc,資料來源： 客戶訪談；代理商訪談,start980830sh-pr(2)(97gb),12,實達表現評估 實達pc,渠道 需求,市場,價格,配置,質量,訂單,供貸,支持,培訓,市場信息,產品,銷售服務,品牌響亮，易于銷售 產品有特點,價格合理，以保證利潤,配置新而全,質量優(yōu)異,訂單處理迅速,供貸及時 保證庫存量 有現貨,渠道廣告營銷支持 技術支持 數量返點,新產品培訓,產品和技術新趨勢,用戶需求,知名品牌 了解產品特點,價格合理 性能/價格比,最新配置,質量優(yōu)異,有現貨,免費培訓使用 上網服務,實達在滿足客戶需求方面的表現,渠道,客戶,服務,熱線電話 服務及時 配件充足,送貨安裝 熱線電話 及時售后服務,優(yōu)于主要競爭對手 與主要競爭對手相同 比主要競爭對手差,* 1998年上半年銷售，家用pc 資料來源：市場調研報告；實達銷售報表；文獻檢索；訪談,start980830sh-pr(2)(97gb),13,經銷商對實達的反映 vcd,優(yōu)點 “實達兩款vcd 是帶srs 環(huán)繞系統(tǒng)的，這個產品可以說是人無我有，銷得很快。我很樂意經營這樣的產品?！?“實達的貨源供應很及時， 我們在春節(jié)這樣的旺季基本沒有缺過貨?！?“實達的銷售還是很賣力的，跟著我們去店里跑?！?缺點 “實達對市場的反映太慢，也缺乏對經銷商的營銷指導。我們每周將市場的動態(tài)傳到實達總部，可實達幾乎沒有發(fā)過一張傳真給我們，以指導下一步應怎么做。” “我們現在進大商場要付好多費用，商場扣率、促銷費、促銷員工資，七扣八扣，幾乎沒有什么毛利了，量又上不去，很頭疼。” “實達對區(qū)域市場的認識還不足，老是把我們和其他省的經銷商比，抱怨我們的量為什么做不上去，但不考慮這里的競爭激烈，很挫傷我們的積極性?！?資料來源：經銷商訪談,start980830sh-pr(2)(97gb),14,實達表現評估-vcd,經銷商需求,跟上市場的流行趨勢 開發(fā)競爭者沒有，但具消費者吸引力的功能,有市場吸引力的定價 足夠的利潤空間 嚴格區(qū)域控制，防止倒貨亂價 現實而有吸引力的達量返利,強大的消費者和經銷商拉力,共同投入末端網絡開發(fā) 提供渠道管理和經營策略的支持 提供促銷支持,保證貨物及時到位 退貨退款及調價清貨及時準確 幫助考察下級渠道資信,足夠的維修網點和人員,較晚推出6.0機芯 srs 環(huán)繞大師專利產品,價格對市場反應過慢 較小的利潤空間,品牌缺乏知名度,缺乏對經銷商的渠道開發(fā)指導 較少的促銷支持,銷售服務,銷售過程,訂單履行,售后服務,產品,性能,價格,品牌,資料來源：經銷商訪談；中怡康公司商場調查(98年1-5月),實達在滿足客戶需求方面的表現,優(yōu)于主要競爭對手 與主要競爭對手相同 比主要競爭對手差,start980830sh-pr(2)(97gb),15,本報告會議題,一、實達目標市場，現有營銷及銷售體系及其業(yè)績綜述 二、現有營銷及銷售體系存在的主要問題及影響 三、建立高績效營銷及銷售體系的優(yōu)先步驟及挑戰(zhàn) 四、項目下階段安排,start980830sh-pr(2)(97gb),16,回答的具體問題： 現有銷售組織體系是否能最大限度滿足實達多產品、多區(qū)域的需求？ 現有銷售組織體系是否存在著資源浪費和重復投入的現象，具體表現在哪些方面？ 現有客戶資源和渠道資源的開發(fā)和管理存在哪些問題與不足？ 現有銷售組織體系與產品公司間的關系存在哪些問題與不足？ 現有銷售組織體系與總部部門間的關系存在哪些問題與不足？ 現有的考核體系是否有利于集團利益最大化和最有效地管理銷售體系，并促進銷售體系高效運作？具體表現在哪些方面？ 現有激勵機制對激發(fā)銷售人員的積極性還存在哪些不足？ 現有的人力資源狀況是否能滿足銷售規(guī)模的需要？ 現有各產品的市場營銷體系存在哪些主要不足？,評價實達的營銷及銷售體系,實達的營銷及銷售體系是否能最大程度滿足客戶需求，并達到最大財務回報？,銷售體系組織結構,銷售程序,市場營銷組織及程序,業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng),start980830sh-pr(2)(97gb),17,實達營銷及銷售體系評價,不論是現有的還是正在試行的銷售體系組織結構都無法克服在跨產品線交叉銷售方面的缺陷?？绠a品線的交叉銷售為實達現有產品線呈現了巨大的機會，而且將隨著實達新產品線的不斷引入及成長而變得更為重要 現有的銷售方法和實踐為實達樹立了在終端市場的領先地位，建立了初具規(guī)模的pc業(yè)務。但其缺乏在直銷市場的關鍵客戶管理能力和程序，及在分銷市場的渠道管理程序，將阻礙其現有及新業(yè)務的長期獲利的發(fā)展 缺乏有效的市場營銷組織及程序導致了實達在市場營銷能力上的嚴重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對集團的產品戰(zhàn)略及研發(fā)、銷售/渠道策略和定價提供領導 實達吸引了一批有潛力的銷售人員。但現有的業(yè)績管理系統(tǒng)上的缺陷，導致了銷售人員銷售行為和集團整體或長遠利益之間的偏差。而缺乏系統(tǒng)的培訓體制將會進一步制約銷售人員適應新的銷售體系和程序的能力,start980830sh-pr(2)(97gb),18,實達銷售體系組織結構評價綜述,市場營銷及銷售體系,銷售體系組織結構,銷售程序,市場營銷組織及程序,業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng),不論是現有的還是正在試行的銷售體系組織結構都無法克服在跨產品線交叉銷售方面的缺陷?？绠a品線的交叉銷售為實達現有產品線呈現了巨大的機會，而且將隨著實達新產品線的不斷引入及成長而變得更為重要 雖然啟動了分公司平臺，現有的隸屬于各個產品線的銷售單元之間仍互相獨立，且不存在跨銷售單元的交叉銷售協(xié)調機制 這樣的結構限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透率的潛力。分析表明，這種潛力可導致實達現有產品線銷售增長高達70%以上，并隨新產品的引入呈現更大的銷售增長機會 這種結構也不利于充分利用面向分銷市場的銷售資源，更有效地實施對分銷網絡的開發(fā)、管理與支持。分析表明，整合對分銷網絡的管理可以提高資源利用率高達30-40% 結構固然重要，但單純的結構調整或建立子公司并不能保證從根本上解決以上問題, 重要的是建立有效的程序和業(yè)績管理系統(tǒng),start980830sh-pr(2)(97gb),19,跨銷售單元協(xié)調機制,對實達銷售體系結構的評價,行業(yè)最佳經驗,銷售體系的組織結構導向,根據客戶需求及特點、市場細分以及產品線特征選擇決定銷售體系/銷售單元的組織導向 以最大程度滿足客戶需求、利潤率及業(yè)務發(fā)展為選擇準則 大行業(yè)客戶采用跨產品線的客戶小組/經理，并向客戶導向過渡,充分利用制度化的協(xié)調機制來驅動交叉銷售 關鍵客戶管理及產品線支持 制度化的客戶關系“互相引見” 制度化的定期客戶信息交流,實達做法及問題,銷售體系以產品線為主導 現有分公司平臺并未改進產品線銷售單元之間的互相隔離,尚未建立任何制度化的跨銷售單元協(xié)調機制,直銷市場：限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透力的潛力 分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發(fā)、管理及支持分銷網絡,start980830sh-pr(2)(97gb),20,實達銷售體系結構存在的問題及影響,以產品為主導的銷售單元之間互相隔離 沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調機制,直銷市場：限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透力的潛力,分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發(fā)、管理及支持分銷網絡,單純結構調整或建立子公司并不能從根本上解決問題,start980830sh-pr(2)(97gb),21,客戶和業(yè)務員對協(xié)調機制的反映,實達業(yè)務員反映,“實達在我們這里幾乎沒有交叉銷售。pos一批人，atm又是另一批人。” - 上海交行信用卡部,客戶反映,“客戶提出要求時，我們外設也會給pc的人作一些引見，但不會介入太多。我們自己任務都很重，沒功夫理pc的事?！?- 分公司經理,“我感覺到那個終端業(yè)務員可能沒有打印機，ups或pc的指標。因為對這些產品，僅簡單提一下而從不詳細介紹。我也從沒有見過這些產品。所以，我認為業(yè)務員對那些產品可能不是很認真?！?- 鐵道部,“即使發(fā)現客戶需要pc，也不愿主動介紹給pc他們，怕惹上麻煩?！?-外設銷售經理,“有時會與終端業(yè)務員一起跑客戶。但這并不是基于任何制度，而是因為個人關系不錯?！?-pos業(yè)務員,“有時候atm業(yè)務員會來找我們幫忙，因為我們有現成的客戶關系。我們一般會把客戶的名字，電話號碼告訴他們，讓他們自己聯系。但不會過多介入?！?-終端業(yè)務員,“我們也很愿意代理其他的實達產品，但不知道去找哪一個部門?！?- 代理商，福州,“我想把自己客戶需要pc的信息告訴實達pc公司。但打了好幾個電話也沒有找到負責的銷售人員，只好做罷?！?-實達軟件公司，北京,start980830sh-pr(2)(97gb),22,產品線知識得以加強 操作簡單,難以充分利用客戶資源進行交叉銷售 多個口子面對客戶，協(xié)調不好易造成客戶關系損害 業(yè)務員的客戶太多，與每個客戶交流的時間/機會太少，關系深度可能不夠 可能有資源重復,涵蓋的客戶面不廣，或不同產品客戶群不同 產品間的相關性很少，各產品客戶群很少重復 客戶關系廣度和深度要求不高,不同導向的銷售體系結構比較,以產品為導向的結構,資料來源： 麥肯錫分析,充分利用客戶資源進行交叉銷售 與客戶關系既有廣度(產品/服務)，又有深度(了解/信任) 一個口子面對客戶，有統(tǒng)一性，也給客戶方便 資源重復較少,客戶關系可能過分依靠客戶經理 要求客戶服務小組人員掌握多產品線知識，對人員素質/技能要求較高,客戶面較廣，不同產品有相同客戶群 產品間有相關性，各產品客戶群重復較大 客戶關系要求高,以客戶為導向的結構,優(yōu)點,缺點,何時適用,產品1,產品2,產品3,大客戶,總部,經銷客戶,總部,start980830sh-pr(2)(97gb),23,實達銷售體系結構存在的問題及影響,以產品為主導的銷售單元之間互相隔離 沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調機制,直銷市場：限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透力的潛力,分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發(fā)、管理及支持分銷網絡,單純結構調整或建立子公司并不能從根本上解決問題,start980830sh-pr(2)(97gb),24,實達占主要客戶it采購量*的比例 1997,客戶采購量100% =,* 僅限于實達現有產品線種類的采購總量，包括終端，打印機，pc，pos，ups，atm 資料來源：實達銷售報表；客戶訪談,百分比,實達產品,3,30,42,16,32,客戶1 (保險),客戶2 (銀行),客戶3 (銀行),客戶4 (銀行),客戶5 (銀行),25,平均,百萬人民幣,%,start980830sh-pr(2)(97gb),25,實達占主要客戶it總采購量的比例-1997,主機、服務器、網絡設備,atm,ups,pos,pc,針打,終端,100%=,1,6,4,8,5 千萬人民幣,客戶1,7,客戶2,客戶3,客戶4,客戶5,平均,份額,12,10,7,6,5,7,資料來源： 實達銷售報表；客戶訪談,實達產品占總數的百分比,百分比,70,100%,%,start980830sh-pr(2)(97gb),26,大行業(yè)客戶的采購決策者、決策過程和購買特點,決策者/過程,總行選型，分行在選型范圍內購買 大件產品(如主機等)要總行批固定資產額度 小件產品(如終端等)分行自行決定 除總行推行項目由總行直接購買外，均由分行出資購買 分行購買由電腦部/設備處操作 分行行長有審批權，也可能影響購買決定,購買特點,同一種產品有時愿買幾個廠家的產品以引進競爭和平衡關系 如果一個廠家的產品服務確實出眾, 愿意購其多項產品 例:中保福建分公司從ibm處購買了筆記本， 服務器， 小型機， 網絡設備，接線機等多種產品 多數客戶希望最好與廠家保持單點接觸，而不是一個產品一個業(yè)務員 “終端要找這個人，打印機又要找那個人， 對我們來說，確實不是很方便，像ibm或惠普那樣，有事就找一個人，方便很多” - 銀行客戶,購買主要決定于分行設備處，分行行長和總行起監(jiān)控作用,資料來源：客戶訪談；內部訪談,start980830sh-pr(2)(97gb),27,主要行業(yè)客戶的相應it產品決策者,總行 分行設備處,客戶1,決策影響,終端,打印機,pc,ups,pos,atm,大型設備,選型 決策,客戶2,選型 決策,客戶3,選型 決策,客戶4,選型 決策,客戶5,選型 決策,資料來源：客戶訪談,start980830sh-pr(2)(97gb),28,資料來源：麥肯錫資料,領先 it 公司在華大客戶管理架構,中國區(qū)總部,實線報告關系 虛線報告關系,全國大客戶部,渠道部,上海區(qū),金融部,通訊部,工業(yè)部,外國客戶,其他政府部,銀行,保險,證券,客戶1,客戶2,代理,增值代理,二級代理,中小企業(yè),大客戶,渠道部,金融,通訊,技術支持,代理,增值代理,二級代理,中小企業(yè),技術支持,本框架適用于,cisco,ibm,惠普,康柏,聯想,start980830sh-pr(2)(97gb),29,交叉銷售潛在經濟效益,交叉銷售假設,終端、pos、打印機和pc以前述5個客戶中實達目前的最高份額為假設的份額 ups以實達在客戶中 占1/3為假設的份額 atm以實達在交行的份額為假設的份額 以上得出的上限打六折而得出估計的下限，因為考慮到客戶平衡不同供貨商關系的需要,1997年實達平均每客戶銷售額,達到交叉銷售假設的目標的增值,交叉銷售后平均每客戶銷售額,資料來源： 訪談；麥肯錫分析,4,3-5,7-9,75- 125%,百萬元/客戶,以實達目前關系較好的五個客戶為例,start980830sh-pr(2)(97gb),30,缺乏面向客戶的協(xié)調的危害,案例1,交行某分行購進實達atm若干，但售后服務一直沒跟上，客戶找人也經常找不到。當外設的人去找此客戶時，引來客戶一陣抱怨，最后說：“我都不想跟你們再做了?！?案例2,案例3,某地稅務局在與實達談pc業(yè)務時發(fā)生了不愉快，致使實達再去談終端業(yè)務時困難重重，今年至今未做成一筆生意。,東方龍馬在為某報做系統(tǒng)集成項目時， 發(fā)現客戶需訂購pc。便欲主動推薦實達pc。但當其打電話到 分公司時，對方推來推去三四次，都沒有人接手此事，只好作罷。,資料來源： 內部訪談,案例,start980830sh-pr(2)(97gb),31,實達銷售體系結構存在的問題及影響,以產品為主導的銷售單元之間互相隔離 沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調機制,直銷市場：限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透力的潛力,分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發(fā)、管理及支持分銷網絡,單純結構調整或建立子公司并不能從根本上解決問題,start980830sh-pr(2)(97gb),32,實達分銷市場銷售渠道,epson噴墨打印機,* 指可不需通過系統(tǒng)集成，作為產品銷售的包裝軟件。主要為銘泰軟件，東方龍馬面對行業(yè)客戶為主，不在此范圍內 資料來源： 實達各產品公司/銷售公司訪談,實達打印機渠道,全國33家一級代理,二級代理或實達打印機代理,實達自有品牌 pc,全國28家市場中心,474家代理商,代理康柏產品,全國五大區(qū)中心,300多家代理商,實達modem,通用軟件*,全國50多家一級代理,家庭用戶,中小企業(yè)用戶,分北京和外地兩個銷售市場,全國12家一級代理,全國240多家二級代理,產品,銷售單元,分銷渠道 / 代理商,用戶,行業(yè)客戶,行業(yè)客戶,start980830sh-pr(2)(97gb),33,pc代理商經營品類的構成,資料來源： 麥肯錫北京、上海市場調查,總數=63個代理商,經營多種品牌,40,60%,30%,70,35%,65,經營單一品牌,準備只經營一種品牌,愿意經營其他品牌,只經營國內或國外品牌,同時經營國內和國外品牌,百分比,start980830sh-pr(2)(97gb),34,經營多品牌pc代理商的銷售分布,資料來源： 麥肯錫北京、上海市場調查,國外品牌銷量較大,國內品牌銷量較大,總數=38個代理商,國外品牌銷售較好的原因,國外品牌形象更好 國外品牌pc給代理更好的政策，如信用政策、市場促銷等等 顧客的購買要求,65,35%,70,30%,最好賣的國內品牌,最好賣的國外品牌,百分比,銷量,其他品牌,其他品牌,銷量,start980830sh-pr(2)(97gb),35,代理商同時經營其他電腦產品的比例,百分比,資料來源：麥肯錫北京、上海市場調查,打印機,modem,服務器,ups,軟件,%,start980830sh-pr(2)(97gb),36,打印機經銷渠道分布,* 三類打印機指激打，噴墨和針打 資料來源： 中國計算機報,專營打印機,%,兼營打印機,不營打印機(只賣其他it產品),經銷商經營打印機情況分布,經銷商經營打印機種類對比,同時經銷三類打印機*,同時經銷兩類打印機,僅經銷一類打印機,專營 打印機,兼營 打印機,%,49%,50,總數=1000,%,start980830sh-pr(2)(97gb),37,實達分銷渠道數量及重復率- 北京,由于各產品線的銷售單元之間沒有協(xié)調和溝通，造成各自代理商幾乎沒有重復。 如果各產品公司能互相利用各自的渠道資源，則將大大增加每一產品的渠道數量，從而增加銷售額,epson 打印機 (4),實達modem (2),( ) 代理數,實達pc (18),(1),start980830sh-pr(2)(97gb),38,自有和代理品牌合并或分開經營的比較,將代理和自有品牌合并,有利因素,可以借助獎勵機制來發(fā)揮調動所有銷售人員對各項產品的銷售積極性 可以以統(tǒng)一的口徑來面對所有代理經銷商 可以綜合利用公司的人力物力資源 可以進行統(tǒng)一的市場營銷運作,不利因素,對銷售人員素質要求較高，須對不同產品均有了解 須制訂適當的獎勵機制來平衡各產品的銷售需要 要求有較高的業(yè)務目標設定程序標準,將代理產品和自有產品完全分開,有利因素,各不同銷售小組可對自己負責的產品和目標顧客有充分的了解 較為簡單的目標設定和考核機制,不利因素,自己公司不同的銷售人員對同一渠道和客戶進行競爭 不同的聲音對同一客戶容易造成迷惑 重復的渠道和市場營銷的建設造成設施和人員及財力的浪費 銷售人員沒有協(xié)助其他本公司產品銷售的動力,合并的理由： 以更有效率的方式來擴大銷售額 交叉銷售,分開的理由： 為盡快促進產品的銷售增長而不惜投入重復的銷售渠道費用 銷售人員對自己產品的精通,start980830sh-pr(2)(97gb),39,合并自有和代理pc銷售渠道可能產生的影響,實達pc + 康柏代理產品 = 合并后數量,* 假設有10%的重復代理商 資料來源： 麥肯錫分析,全國代理商數量,474 + 300 = 700*,全國銷售人員,113 + 40 = 153,每個銷售人員管理代理商的數量,4 + 7.5 = ？,假設：合并后每個銷售人員仍可管理7.5個代理商,有可能在現有的銷售人員基礎上，增加65%的渠道市場覆蓋率，將代理增至1145個，或者 有可能在現有代理商數的基礎上，減少40%的銷售人員而只用93個銷售人員,start980830sh-pr(2)(97gb),40,合并或分開自有和代理pc渠道對代理商的影響,代理商對廠家主要要求,資料來源： 分銷/代理商訪談；麥肯錫分析,滿足其要求的程度,理由,分開,合并,訂單處理,按時供貨,營銷支持,技術培訓,售后服務,合并后只需向一個點下單，聯系及交涉方便,合并后廠商營銷支持集中，力度加大,分開后可能導致銷售人員對產品知識較專業(yè) 合并在售后服務方面聯系，打交道更方便,完全滿足 部分滿足,start980830sh-pr(2)(97gb),41,聯想將代理和自有品牌分開的原因和未來計劃,優(yōu)勢和挑戰(zhàn)：,在擴大市場份額的過程中，聯想不惜以重復渠道和內部銷售競爭為代價來迅速增長銷售額 雖無制度約束，但全公司上下保持了優(yōu)先搭配自己產品的風氣 所代理產品皆在其各自市場占主導地位，因而即使沒有內部銷售人員推薦，客戶往往仍指定購買其屬下代理產品 由于目前結構的限制，不能再增加其他產品。因為每增加一個產品即意味著需要增加一整套市場和銷售班子,90年代創(chuàng)立以來同時做代理產品和生產自己pc 開始生產自己pc之后市場發(fā)展緩慢。為更好推動自己pc的發(fā)展，將產、供、銷全部交給pc公司，并使之獨立出來，以利管理 同時不斷擴大代理的業(yè)務，從惠普外設到pc，還有惠普打印機，canon，epson打印機等等產品 為有利于所有代理產品的管理，將所有代理產品統(tǒng)歸為一個公司，即聯想科技發(fā)展公司，來管理,代理和自有品牌分離的歷史沿革：,聯想未來的計劃：,將代理產品公司的功能逐漸演化到負責全集團產品銷售渠道的建設上 將自有品牌公司的功能逐漸發(fā)展到負責聯想品牌的市場營銷上 將不同的渠道按目標用戶來整合 將渠道的支持按產品的不同來細分,資料來源： 麥肯錫訪談,舉例,start980830sh-pr(2)(97gb),42,聯想自有品牌和代理品牌銷售結構示意,聯想電腦公司,資料來源：麥肯錫訪談,市場總監(jiān),分銷商,經銷商,供銷商,商用市場,消費市場,大客戶部,技術服務部,專賣店,郵電,金融,電訊,其他,政府和行業(yè)用戶,家庭用戶,中小企業(yè),聯想科技發(fā)展公司,市場總監(jiān),辦公自動化部,信息產品事業(yè)部,網絡事業(yè)部,toshiba產品,canon產品,cisco產品,epson部,hp部,銷售渠道部,外設 pc 打印機,市場部,大客戶部,start980830sh-pr(2)(97gb),43,實達銷售體系結構存在的問題及影響,以產品為主導的銷售單元之間互相隔離 沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調機制,直銷市場：限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透力的潛力,分銷市場：不利于充分利用銷售資源，更有效地開發(fā)、管理及支持分銷網絡,單純結構調整或建立子公司并不能從根本上解決問題,start980830sh-pr(2)(97gb),44,分公司(上海、北京等),子公司(廣州試點),所有權,經營產品,價格,營銷策略,考核機制,銷售實達外設產品，無進口出權，無權承接系統(tǒng)集成項目,有權經營所有實達產品(外設仍在內，atm不包括，pc僅為代理/經銷性質，其余待定)。有一定進出口權，有權承接系統(tǒng)集成項目,100%集團所有,集團70%股份，子公司員工30%股份,結算價格由產品公司決定 根據市場情況決定售價,結算價格由子公司與產品公司協(xié)商決定 根據市場情況決定售價,產品公司制定營銷策略，分公司執(zhí)行，并受產品公司指導監(jiān)督,產品公司的營銷策略僅對子公司起指導性作用。子公司有權決定區(qū)域內的營銷策略,目前主要考核外設銷量，各產品均有指標，但權重不同,同時考核銷量和利潤(各占50%)，各產品均有指標，但權重不同,決策權,實達子公司試點計劃,資料來源： 實達文件,start980830sh-pr(2)(97gb),45,子公司成功設置的要素及實達做法/能力評價,子公司成功設置的要素,理由,實達子公司做法(計劃)及能力,合理設置每一個產品線及產品的詳細銷量/額指標計劃，而不只是單一的總體銷量或利潤目標,以確保集團各產品線按集團戰(zhàn)略得到均衡發(fā)展,集團總部和子公司共同進行業(yè)務計劃和目標設置,以確保子公司的業(yè)務計劃成為集團戰(zhàn)略的有機部分和目標的合理性,一套雙方認同的、合理的轉移價格設置方法,以確保子公司銷售產品的競爭力, 和總公司/產品公司/子公司之間合理的利益分配,有效的子公司及其高層經理人員關鍵業(yè)績指標,以確保子公司經理人員以真正創(chuàng)造價值為目標，行為與集團長遠利益相符,總公司市場營銷部門對子公司在市場營銷方面的直接領導,以確保品牌管理和市場戰(zhàn)略上的一致性,能達到要求 不能達到要求,可以看出，以上要素均為程序及系統(tǒng)方面的要求。這些要素無論對子公司還是分公司都適用，而一旦達到，則是子公司還是分公司在結構上不再重要,資料來源： 麥肯錫分析,start980830sh-pr(2)(97gb),46,子公司和分公司利弊分析,優(yōu)點： 地方稅務上的優(yōu)惠政策 地區(qū)銷售人員的主人翁感 缺點： 法人結構及股權結構導致在對業(yè)績不佳人員的制約上較難 對成功要素的實施較為困難 集團無法提供足夠的高素質干部 雙重營業(yè)稅，增值稅款在途時間加長，不利于集團進行整體稅務最小化部署,子公司,優(yōu)點： 集團對其控制、指導得力，故對成功要素的實施較容易 對業(yè)績不佳人員的制約較容易 可避免雙重營業(yè)稅，利于集團整體稅務部署 缺點： 可能缺乏主人翁積極性,分公司,資料來源： 麥肯錫分析,start980830sh-pr(2)(97gb),47,實達銷售程序評價綜述,市場營銷及銷售體系,銷售體系組織結構,銷售程序,市場營銷組織及程序,業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng),現有的銷售方法和實踐為實達樹立了在終端市場的領先地位，建立了初具規(guī)模的pc業(yè)務。但其缺乏在直銷市場的關鍵客戶管理能力和程序，及在分銷市場的渠道管理程序，將阻礙其現有及新業(yè)務的長期獲利的發(fā)展 實達缺乏系統(tǒng)的直銷市場大客戶/關鍵客戶管理及銷售程序。由于原直銷產品的目標客戶較為集中，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產品線帶來的直銷客戶面的擴大及銷售復雜性的增加，大客戶/關鍵客戶管理能力及程序將變得十分重要 依靠價格策略和對市場的快速反應，實達在相對短的時間內建立起了一個初具規(guī)模的pc業(yè)務。但正如pc公司已經意識到并開始計劃著手解決的那樣，缺乏系統(tǒng)的分銷市場渠道管理程序將阻礙實達建立真正的競爭優(yōu)勢，并取得pc及相關產品的長期獲利增長 實際上缺乏渠道管理程序及能力已在某種程度上成為了vcd失敗的主要因素之一,start980830sh-pr(2)(97gb),48,實達銷售程序評價,市場營銷及銷售體系,銷售體系組織結構,銷售程序,市場營銷組織及程序,業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng),直銷市場,分銷市場,start980830sh-pr(2)(97gb),49,實達關鍵客戶管理能力及程序的評價,確認目標,建立關系,客戶滲透,國內行業(yè)最佳做法,市場分析(客戶、競爭對手) 客戶篩選排序 制定客戶發(fā)展計劃,按計劃和重點分配資源 與客戶關鍵人員接觸、建立關系 提出銷售建議、談判、簽約 提供產品和服務,利用客戶關系銷售多種產品/服務 建立戰(zhàn)略伙伴關系，與客戶共同發(fā)展,有粗略的市場分析和客戶篩選行為 銷售人員至少在腦子里有一個粗略的計劃,資源分配時有重點非重點的考慮，并力爭避免資源重復 知道客戶關鍵人員，并提供相應服務 但與客戶關系層次較低,各產品線單兵作戰(zhàn) 關系形態(tài)主要是業(yè)務員客戶個人關系,實達做法,對目前需要,尚可滿足,尚可滿足,基本滿足,需提高系統(tǒng)的市場分析能力 要有系統(tǒng)的客戶發(fā)展計劃,要有詳細的行動計劃和進程表 定期考查進程并改進方法,各產品線協(xié)同作戰(zhàn)與支持 考慮建立戰(zhàn)略伙伴關系,對將來業(yè)務發(fā)展需要,資料來源： 麥肯錫訪談、分析,start980830sh-pr(2)(97gb),50,外設產品的市場和實達客戶分布1997,終端,資料來源： 實達銷售報表；實達內部訪談；客戶經銷商訪談,百分比,市場,實達,銀行,保險,郵電,其他,8.6,100% =,針打,pos,30,市場,實達,銀行,保險,郵電,其他,9.4,80,一般商業(yè)客戶,市場,實達,建行,農行,交行,其他,1.2,10,工行,100% =,100% =,0,7%,8,15,9,4,5,6,8,20,4,8,26,10,20,20,35,35,17,萬臺,20%,start980830sh-pr(2)(97gb),51,實達外設產品對主要客戶的覆蓋面1997,*,* 以最大的十個行業(yè)計 * 以五大銀行計 資料來源： 實達銷售報表,打印機,pos,*,終端,“我們在主要的行業(yè)客戶那里一般都有一些業(yè)務，只是量多量少的問題。這是由關系深淺決定的?！? 分公司經理,覆蓋面以每個產品前5名的辦事處在1997年平均從多少個行業(yè)客戶拿到過訂單來衡量。,百分比,1997年市場份額,%,%*,覆蓋面,start980830sh-pr(2)(97gb),52,大客戶發(fā)展趨勢,pos/atm,終端/打印機,pc/服務器,50 -100,100 -200,1,000,大致的大客戶數1997,其他趨勢 客戶類型多樣化 客戶需求多樣化 客戶需求變化快 對目標客戶的競爭更加激烈,資料來源： 麥肯錫分析,start980830sh-pr(2)(97gb),53,關鍵客戶管理程序,理解市場宏觀發(fā)展趨勢 衡量評估客戶發(fā)展?jié)摿?評估客戶盈利情況 評價自己可占領的市場份額 評估今后產品和服務的需要 客戶篩選排序,確認今后客戶發(fā)展計劃 確認自己增大市場份額的戰(zhàn)略,客戶計劃,資源分配,根據客戶發(fā)展需要確認所需投資和人力資源需要 按客戶重要性最優(yōu)分配資源,按客戶計劃來制定行動計劃,包括： 主要行動及應完成時間 主要行動負責人和計劃審查點,按行動計劃時間表監(jiān)督計劃的進程 對拖延進程進行獎懲,客戶經理定期對客戶進行訪問，并收集發(fā)展信息 收集對客戶服務的反饋意見,將進一步討論,綜合評估客戶管理的績效 提出改進方法并計劃實施,資料來源：麥肯錫分析,start980830sh-pr(2)(97gb),54,客戶篩選模式,為何篩選？,客戶排序 確定客戶目標 找出機會杠桿 確定客戶發(fā)展戰(zhàn)略,策略：充分利用自己的優(yōu)勢地位獲取更多價值，例如：,提高最低訂貨要求 考慮能否提高價格 降低客戶服務成本,高,低,低,高,本公司所占客戶份額,策略：為客戶提供更大價值，例如：,增加產品性能 降低價格 提供更多服務 為客戶提供所需信息,收獲/培養(yǎng),加強鞏固,戰(zhàn)略培養(yǎng),投資發(fā)展,資料來源：麥肯錫分析,客戶吸引力,start980830sh-pr(2)(97gb),55,關鍵客戶發(fā)展行動計劃,客戶發(fā)展行動計劃,客戶名稱及基本情況 行業(yè)，級別 采購量(歷史記錄),采購量,1992,93,94,95,96,.,年,關鍵決策者檔案,人名,職務,專業(yè),興趣,對實達看法,個人影響力,家庭地址,.,張某,.,.,.,.,.,.,發(fā)展機會與需解決的問題,機會,問題,客戶對競爭對手服務不滿，考慮換廠家,與客戶關系不深 客戶對實達產品不了解,資料來源： 麥肯錫分析,start980830sh-pr(2)(97gb),56,交叉銷售,初始銷售,關鍵客戶發(fā)展計劃(續(xù)),客戶發(fā)展策略 目標決策者： 策略：,張某，.,1. 知識型說明，如產品性能 2. 激勵型鼓勵，如出國等 3. .,客戶發(fā)展行動方案(6-12個月) 新客戶,建立初步關系,進一步發(fā)展關系,目標,時間：,1個月,2個月,3個月,行動：,成熟穩(wěn)定的客戶關系 滲透率提高,取得目標決策者的信任 目標決策者對實達及其產品一定的認識,至少拿到一個訂單 關系成熟,多產品銷售,階段里程碑：,資料來源： 麥肯錫分析,start980830sh-pr(2)(97gb),57,實達銷售程序評價,市場營銷及銷售體系,銷售體系組織結構,銷售程序,市場營銷組織及程序,業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng),直銷市場,分銷市場,start980830sh-pr(2)(97gb),58,渠道管理,渠道選擇與簽約,角色與任務,指導與支持,業(yè)績評估與獎懲,評價渠道管理能力的框架模式,多少層次？,在一定區(qū)域內有多少個同級經銷商？ 有多少種不同經銷商？,自有渠道？ 合伙？ 長期合同？ 短期交易？,選擇的目標群體？ 選擇標準？ 溝通與簽約？,渠道的角色與任務？ 實達的角色與任務？,營銷指導？ 銷售支持？ 售后服務 支持？,評估指標？ 獎懲手段？,效率 成本？ 對實達的投資回報？ 從有吸引力渠道的銷售量？,效能 最終用戶的滿意度？ 市場占有率？,可持續(xù)性 渠道的滿意度？ 渠道沖突？ 渠道與實達的力量均衡？,渠道業(yè)績,start980830sh-pr(2)(97gb),59,對實達pc銷售渠道結構/策略的評價,渠道結構/策略,渠道層次,覆蓋面及種類,關系性質,國內行業(yè)最佳做法,根據企業(yè)整體戰(zhàn)略來制訂所需渠道層次 全國所有的代理商以較短的層次節(jié)省多層代理的費用，以較便宜的價格面對最終客戶,按照各地域市場的需求量來確定代理商數量及種類，以最大限度覆蓋市場，同時避免渠道沖突 全國近千家代理種類齊全，以最大限度地覆蓋市場, 滿足各種客戶的需求,在多級代理體制中將一級代理當成自己公司的一部分來培養(yǎng)和支持，同時也對二級代理加以引導和控制 和代理商一起成長:幫助代理商做銷售計劃,實達做法及問題,一級代理制，以節(jié)省中間商的費用，還利于顧客,全國近四百家代理商, 雖然較完全地覆蓋了各 地理市場，但數量較少 種類只有代理商，略為 單一,代理商大部分與實達只有商業(yè)利益的關系, 尚無長期共同成長的伙伴關系,資料來源：麥肯錫分析,start980830sh-pr(2)(97gb),60,渠道選擇與簽約,角色與任務,業(yè)績評估與獎懲,指導與支持,對實達pc銷售渠道管理程序的評價,渠道管理,國內行業(yè)最佳做法,制定并執(zhí)行嚴格的篩選標準 大面積篩選并選擇符合要求的經銷伙伴 起草制訂統(tǒng)一的合同并保證其對經銷商的透明度,對渠道進行技術上的培訓 對渠道給予適當財力和市場營銷上的幫助 定期訪問,按季度對渠道的銷售業(yè)績進行評估 執(zhí)行并協(xié)調對經銷商的獎懲 表現出色的予以重點培養(yǎng)扶持,實達做法及問題,明確渠道所應完成的銷售量 明確渠道伙伴和我方銷售人員的不同責任和角色 統(tǒng)一協(xié)調各渠道供貨的問題,新進入電腦市場，旨在發(fā)展盡可能多的代理商 挑選余地較有限，先發(fā)展起代理隊伍再考慮質量 導致代理商質量參差不齊,有定期訪問 對渠道較少技術上的支持 基本無財力和市場營銷的幫助 對外地代理的售后服務支持不夠,總部有對代理商業(yè)績的評估 打算重點培養(yǎng)一批經銷商 對銷售好的代理無明顯獎勵的措施,基本較少明確渠道的銷售指標 無明確的