企業(yè)人力資.源管理人員職業(yè)資格培訓(xùn)ppt課件

企業(yè)人力資源管理人員 職業(yè)資格培訓(xùn),1,績(jī)效管理（管理師）,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 第二節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 第三節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法,2,相關(guān)概念,1、績(jī)效管理2、績(jī)效考評(píng)效標(biāo)3、績(jī)效面談、績(jī)效效果反饋4、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法5、績(jī)效考評(píng)方法6、排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法7、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法8，目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法。,3,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì),一、績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段 二、績(jī)效管理的實(shí)施階段 三、績(jī)效管理的考評(píng)階段 四、績(jī)效管理的總結(jié)階段 五、績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段,4,一、準(zhǔn)備階段,（一）明確績(jī)效管理的參與者 （二）績(jī)效考評(píng)方法的選擇 （三）確定各類人員績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系 （四）對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求,5,（一）明確績(jī)效管理的參與者,績(jī)效管理的參與者主要涉及以下五類人員 1、考評(píng)者：其組成取決于被考評(píng)者的考評(píng)類型、考評(píng)的目的、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 2、被考評(píng)者本人 3、被考評(píng)者的同事 4、被考評(píng)者的下級(jí) 5、企業(yè)外部人員,6,（二）績(jī)效考評(píng)方法的選擇,1、考評(píng)方法的類型： 特征法、行為法、結(jié)果法 2、影響考評(píng)方法的因素 管理成本、工作實(shí)用性、工作適用性 3、確定考評(píng)方法的原則 對(duì)成果產(chǎn)出能有效進(jìn)行測(cè)量的工作； 有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察行為時(shí)； 兩種情況都存在，采用其中一種； 兩種情況都不存在，采用品質(zhì)特征導(dǎo)向或綜合性的合成方法；,7,4、績(jī)效考評(píng)的效標(biāo) 特征性效標(biāo)：考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工 的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力，可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。 行為性效標(biāo)，側(cè)重考量員工的工作方式和工作行為。 結(jié)果性效標(biāo),8,（三）確定各類人員績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系,1、考評(píng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有代表性、典型性，其數(shù)量要少而精；例如？ 2、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要具體明確。（量化、行為化）,9,（四）對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求,1、考評(píng)時(shí)間的確定 （1）考評(píng)時(shí)間：考評(píng)目的、其他相關(guān)的管理制度； （2）考評(píng)期限：定期與不定期 2、工作程序的確定,10,二、實(shí)施階段,（一）收集信息與資料積累 （二）績(jī)效溝通與管理 1、目標(biāo)第一 2、計(jì)劃第二 3、監(jiān)督第三 4、指導(dǎo)第四,11,三、考評(píng)階段,（一）提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性. （二）保證績(jī)效考評(píng)的公正性.,12,（一）提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性,考評(píng)偏差的原因： 1、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性與準(zhǔn)確性； 2、考評(píng)者缺乏原則性； 3、觀察不全面，記憶力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、政治性考慮； 6、信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等。,13,（二）保證績(jī)效考評(píng)的公正性,1、公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)及功能 2、公司員工申述系統(tǒng)及功能 3、考評(píng)結(jié)果的反饋 4、考評(píng)表格的再檢驗(yàn) 5、考評(píng)方法的再審核,14,1、公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)及功能,（1）監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績(jī)效考評(píng)工作 （2）針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策 （3）對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平和公正性 （4）對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。,15,2、公司員工申述系統(tǒng)及功能,（1）允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異義，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法 （2）給考評(píng)者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集的證據(jù) （3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。,16,3、考評(píng)結(jié)果的反饋,目的 面談策略、技巧：批評(píng)與表?yè)P(yáng),17,4、考評(píng)表格的再檢驗(yàn),（1）考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn) （2）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn) （3）考評(píng)表格的簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn),18,四、總結(jié)階段,（一）地位與作用 （二）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷 （三）各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé),19,（二）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷（績(jī)效診斷的主要內(nèi)容）,1、對(duì)績(jī)效管理制度的診斷 2、對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷 3、對(duì)績(jī)效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 4、對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷 5、對(duì)被考評(píng)者全面全過程的診斷 6、對(duì)企業(yè)組織的診斷,20,（三）各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé),1、召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì) 2、召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì) 需完成的工作為： 1、形成考評(píng)結(jié)果分析報(bào)告 2、對(duì)所存問題的分析報(bào)告 3、制定下期相關(guān)的人力資源計(jì)劃 4、對(duì)相關(guān)內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃,21,五、績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段,（一）企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)的最終目的是： 1、推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展 2、進(jìn)一步開發(fā)員工，是員工的個(gè)人得到充分的發(fā)展 （二）主要內(nèi)容 1、考評(píng)者績(jī)效管理能力開發(fā)（導(dǎo)演） 2、被考評(píng)者職業(yè)技能的開發(fā)（主角、績(jī)效管理的雙重功能） 3、績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā) 4、企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā),22,第三節(jié) 與其他子系統(tǒng)的關(guān)系,23,第二節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行,第一單元考評(píng)參與者的培訓(xùn)與動(dòng)員 第二單元績(jī)效管理的面談 第三單元績(jī)效改進(jìn)的方法,24,第一單元考評(píng)參與者的培訓(xùn)與動(dòng)員,1、考評(píng)參與者的培訓(xùn)：專職工作人員、一般考評(píng)人員、中層干部、考評(píng)者與被考評(píng)者的培訓(xùn)等；以短期的業(yè)余培訓(xùn)為主。 2、對(duì)考評(píng)者培訓(xùn)的內(nèi)容 3、思想和組織動(dòng)員 4、貫徹績(jī)效管理制度的策略：“抓住兩頭，吃透中間”：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。,25,4、貫徹績(jī)效管理制度的策略,“抓住兩頭，吃透中間”： （1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持； （2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同； （3）尋求中間各層管理人員的全心投入。,26,二、績(jī)效管理的面談,（一）績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作 （二）提高績(jī)效面談的有效性 （三）績(jī)效面談的種類 （四）績(jī)效面談的方式 （五）績(jī)效面談的基本要求,27,（一）績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作,1、擬定面談?dòng)?jì)劃 明確面談的主題，預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績(jī)效記錄和資料。 在績(jī)效面談之前，考評(píng)者必須明確本次績(jī)效面談的目的、內(nèi)容和要求。 面談前1-2周，以文字的形式通知， 同時(shí)以口頭通知再核實(shí) 在通知中要給被考評(píng)者提供明確的信息。 2、收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料,28,P154,（二）提高績(jī)效面談的有效性,29,（三）績(jī)效面談的種類,1、績(jī)效計(jì)劃面談 2、績(jī)效指導(dǎo)面談 3、績(jī)效考評(píng)面談 4、績(jī)效總結(jié)面談,30,（四）績(jī)效面談的方式,1、單向勸導(dǎo)式（指導(dǎo)型）面談 2、雙向傾聽式面談 3、解決問題式面談 4、綜合式績(jī)效面談,31,（五）績(jī)效面談的基本要求,有效的信息反饋應(yīng)達(dá)到以下要求 1、針對(duì)性 2、真實(shí)性 3、及時(shí)性 4、主動(dòng)性 5、能動(dòng)性,32,三、績(jī)效改進(jìn)的策略與方法,（一）改進(jìn)工作績(jī)效的策略 1、預(yù)防性策略與制止性策略 2、正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略：及時(shí)性、同一性、預(yù)告性與開發(fā)性原則。 3、組織變革策略與人事調(diào)整策略：勞動(dòng)組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)整、非常措施。,33,（二）改進(jìn)工作績(jī)效的方法,1、分析工作績(jī)效差距 （1）目標(biāo)比較法 （2）水平比較法 （3）橫向比較法 2、查明產(chǎn)生差距的原因 個(gè)人體力、心理?xiàng)l件、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素等,34,四、績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法,認(rèn)知問題、歸因理論 （一）三種矛盾沖突 1、員工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、組織目標(biāo)矛盾 （二）解決方法 1、績(jī)效面談中，應(yīng)“以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段”。 2、目標(biāo)的區(qū)分（過去、當(dāng)前、今后；近期與遠(yuǎn)期） 3、適當(dāng)放權(quán)，下屬參與,35,第三節(jié) 績(jī)效考評(píng)的類型與方法,第一單元績(jī)效考評(píng)的類型 一、品質(zhì)主導(dǎo)型（X） 二、行為主導(dǎo)型（X） 三、效果主導(dǎo)型（X）,36,一、品質(zhì)主導(dǎo)型,考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導(dǎo)型著眼于“他這個(gè)人怎么樣？”。適用于對(duì)工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)。,37,二、行為主導(dǎo)型,考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，行為主導(dǎo)型著眼于“干什么”“如何去干的”，重過程，而非工作結(jié)果。適合于管理性、事物性工作進(jìn)行考評(píng)。,38,三、效果主導(dǎo)型,考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，效果主導(dǎo)型著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程。,39,第二單元 績(jī)效考評(píng)方法,一、按具體形式區(qū)分的考評(píng)方法（特征法） （X） 二、以員工行為為對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的方法（行為法） （X） 三、按照員工的工作成果進(jìn)行考評(píng)的方法（結(jié)果法） （X）,40,41,一、按具體形式區(qū)分的考評(píng)方法（特征法）,績(jī)效管理的特性法主要關(guān)注的是雇員在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)非常有利的特性(特點(diǎn)或特征)。在這種方法中被使用的一些技術(shù)通常都要對(duì)一特性諸如主動(dòng)性、領(lǐng)導(dǎo)力、競(jìng)爭(zhēng)力等加以界定，并且根據(jù)這些特質(zhì)來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。,42,1、量表評(píng)定法（圖評(píng)價(jià)尺度法） 2、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法 3、書面法,43,1、量表評(píng)定法（圖評(píng)價(jià)尺度法）。,在特性法中，最常用的績(jī)效管理方法是量表評(píng)定法（圖評(píng)價(jià)尺度法rating scales)。 在量表評(píng)定法下，要求考評(píng)者就量表中列出的各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)考評(píng)者進(jìn)行評(píng)定，評(píng)定一般分為5級(jí)，也可以為0到9分的連續(xù)分值。使用描繪性評(píng)定量表法，事先要規(guī)定好指標(biāo)評(píng)定等級(jí)的意義及指標(biāo)的定義。,44,在表中顯示了一家制造業(yè)公司所采用的圖評(píng)價(jià)尺度等級(jí)，在一張清單中所列舉的每一項(xiàng)特性都要被根據(jù)一個(gè)五分(或其數(shù))評(píng)價(jià)尺度來進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)。管理者一次只要考慮一位雇員，然后從中圈出一評(píng)價(jià)雇員具有某一種特性的程度最為相符的分?jǐn)?shù)即可。圖尺度評(píng)價(jià)法既可以為評(píng)價(jià)提供大量的不同點(diǎn)數(shù)(“自由尺度”)，也可以給評(píng)價(jià)者提供一種具有連續(xù)性的點(diǎn)數(shù)；評(píng)價(jià)者只要在這個(gè)連續(xù)段上作出一個(gè)復(fù)選標(biāo)記即可(“連續(xù)”尺度)。,45,46,2、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(Mixed Standard Scales)是為了解決圖評(píng)價(jià)尺度法所出現(xiàn)的一些問題應(yīng)運(yùn)而生的。為了創(chuàng)建一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度，我們首先必須對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行界定，然后分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以闡明。最后再在實(shí)際評(píng)價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績(jī)效等級(jí)說明混合在一起。下表中所示的就是一個(gè)混合標(biāo)準(zhǔn)尺度的例子。,47,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法舉例,48,49,50,51,如表所示，它要求評(píng)價(jià)者注明被評(píng)價(jià)雇員的實(shí)際情況是高于(+)、等于(0)還是 低于()陳述中所描述的水平來填寫評(píng)價(jià)表格。然后再根據(jù)一個(gè)特定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位雇員在每一種績(jī)效維度上的得分。,52,比如說，如果一位雇員在某個(gè)績(jī)效維度上所獲得的評(píng)價(jià)都高于表格中所陳述的三種標(biāo)準(zhǔn)，那么她可以獲得7分。如果一位雇員在某個(gè)績(jī)效維度上所獲得的評(píng)價(jià)分別是低于“高的、相當(dāng)于“中等”的、高于“低”的， 那么她能夠得到4分。而如果一位雇員在某一績(jī)效維度上所得到的評(píng)價(jià)低于表格中所陳 述的三種標(biāo)準(zhǔn)，那么她就只能得到1分。將這種分?jǐn)?shù)運(yùn)用于所有的績(jī)效維度便可得到雇員的總體績(jī)效分?jǐn)?shù)。,53,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法最初是被作為特性導(dǎo)向尺度法開發(fā)出來的。但是，這種技術(shù)后來卻用在了以行為描述而不是以特性導(dǎo)向描述為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)工具之中，在那里，它是作為一種減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的手段。,54,3、書面法,書面法要求考評(píng)者以報(bào)告的形式，認(rèn)真描述被評(píng)價(jià)的員工。要求記錄員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并對(duì)員工的發(fā)展提出建議。,55,二、以員工行為為對(duì)象進(jìn)行考評(píng)的方法（行為法）,績(jī)效管理的行為法是一種試圖對(duì)雇員為有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對(duì)這些行為加以界定，然后要求管理者對(duì)于雇員在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià)。在此我們將討論五種依賴行為法的績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)。,56,1、關(guān)鍵事件法 2、行為觀察量表法 3、行為定點(diǎn)量表法 4、硬性分配法 5、排隊(duì)法,57,1、 關(guān)鍵事件法(critical incident approach),要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績(jī)效與無效績(jī)效的具體事例記錄下來。下面所舉的例子就是對(duì)一位家用電器維修人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)所用到的一個(gè)事件：,58,一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時(shí)候，他就到庫(kù)存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時(shí)候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。又三兄弟的故事）,59,一項(xiàng)有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為： 對(duì)用戶、定貨和市場(chǎng)信息善于探索、追求； 善于提前作出工作計(jì)劃； 善于與銷售部門的管理人員交流信息； 對(duì)用戶和上級(jí)都忠誠(chéng)老實(shí)，講信用； 能夠說到做到； 堅(jiān)持為用戶服務(wù)，了解和滿足用戶的要求； 向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品； 不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法； 在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神； 保護(hù)公司的形象； 結(jié)清賬目； 工作態(tài)度積極主動(dòng)。 在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計(jì)銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評(píng)表、銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)和銷售人員的培訓(xùn)方案等。,60,關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn),記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力 不能作定量分析 不能區(qū)分工作行為的重要性程度 很難使用該方法比較員工,61,2、行為觀察量表法（行為觀察評(píng)價(jià)法） (Behavioral observationscales)(BOSS),是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作新聞發(fā)展頻率或次數(shù)的多少來對(duì)被評(píng)定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績(jī)效和無效績(jī)效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績(jī)效(或者會(huì)被認(rèn)為是無效績(jī)效)的所有必要行為。比如說，行為觀察評(píng)價(jià)法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績(jī)效維度上所劃分出來的4種不同績(jī)效水平，而是會(huì)用上15種行為。行為觀察績(jī)效評(píng)價(jià)法的一個(gè)例子如表所示。,62,63,3、行為定點(diǎn)量表法（行為錨定等級(jí)評(píng)定法(Behaviorally anchored rating scale， BARS),是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。選擇確實(shí)可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項(xiàng)目按照緯度和賦值量的順序整理排列，形成實(shí)用的評(píng)定量表，稱為行為定點(diǎn)量表。,64,設(shè)計(jì)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的目的主要是通過建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來對(duì)績(jī)效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個(gè)工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績(jī)效等級(jí)的同時(shí)描述這些等級(jí)對(duì)應(yīng)的行為。圖中所列舉的就是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一個(gè)應(yīng)用實(shí)例。在同一個(gè)績(jī)效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示這一維度中的一種特定績(jī)效水平。,65,66,4、加權(quán)選擇量表法,67,68,5、比較法（行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法）,（1）排序法 簡(jiǎn)單排序法 交替排序法 （2）強(qiáng)制分布法 （3）配對(duì)比較法 （4）對(duì)比較法的評(píng)價(jià),69,（1）排序法,簡(jiǎn)單排序法要求管理者將本部門的所有雇員從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者(或從最好者到最差者)排出一個(gè)順序來。 交替排序法則是要求管理者首先對(duì)需要接受評(píng)價(jià)的雇員名單進(jìn)行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個(gè)人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去以此類推。,70,（2）強(qiáng)制分布法,強(qiáng)制分布法也同樣采取排序的形式，只不過對(duì)雇員的排序是以群體的形式進(jìn)行的。此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級(jí)在總數(shù)中所占的比例。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的雇員放入表中所示的那種事先定好的各種不同種類之中去。,71,表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通過將部門績(jī)效和雇員個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績(jī)效類別之中去的建議的。例如，在績(jī)效最差的部門中(無法讓人接受)，只能有1的雇員能夠得到最高一級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)(TF=績(jī)效最佳的前5)，而在績(jī)效最好的部門中(卓越)，則可以有8的雇員獲得最高等級(jí)的評(píng)價(jià)。但是在某些情況下，強(qiáng)制分布法會(huì)迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個(gè)人的績(jī)效來將他們進(jìn)行歸類。比如說，即使一位管理人員手下的所有雇員的績(jī)效水平都高于平均水平，這位管理者也會(huì)被迫將某些雇員的績(jī)效評(píng)價(jià)為“無法讓人接受”。,72,根據(jù)部門績(jī)效確定目標(biāo)雇員的績(jī)效等級(jí)分布,73,硬性分布法,74,（3）配對(duì)比較法,配對(duì)比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進(jìn)行一對(duì)一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認(rèn)為是績(jī)效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對(duì)比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計(jì)一下每一位雇員獲得較好評(píng)價(jià)的次數(shù)(也就是對(duì)所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總)，而這便是雇員的績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。 配對(duì)比較法對(duì)于管理者采說是一項(xiàng)很花時(shí)間的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越采越大，這種方法會(huì)變得更加耗費(fèi)時(shí)間。例如，一位手下只有10個(gè)雇員的管理人員必須進(jìn)行45次(即10X9/2)比較。然而，如果這一工作群體的人數(shù)上升到15人，則這位管理者所必須進(jìn)行的比較次數(shù)就上升到了105次(即15X14/2)。,75,76,77,三、結(jié)果考評(píng)法,指按照員工的工作成果進(jìn)行考評(píng)的方法，即考評(píng)者以員工的工作結(jié)果而不是行為表現(xiàn)或特征來對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。,78,1、生產(chǎn)能力衡量法,1）定義：即指每一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)都直接與員工的工作結(jié)果是否對(duì)企業(yè)有利相聯(lián)系。這種方法可以直接將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相連接。,79,2）缺點(diǎn) 員工所不能控制的某些外部原因?qū)е碌慕Y(jié)果往往要由員工承擔(dān)責(zé)任，在無意中會(huì)引起員工的短期行為而忽視長(zhǎng)期結(jié)果。,80,2、目標(biāo)管理法,即由員工與上司共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。目標(biāo)管理法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)。,81,目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART 的要求 S- Specific, 具體性 M-Measurable, 可衡量性 A- Accepted, 可接受性 R- Relevant, 相關(guān)性 T- Time, 按時(shí),82,目標(biāo)設(shè)置原則：,83,目標(biāo)分解圖,組織目標(biāo),84,85,3、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法,86,4、直接指標(biāo)法,指在員工的衡量方式上，采用可檢測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。,87,5、成績(jī)記錄法,88,案例(四)新星公司所面臨的員工考評(píng)問題,新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾，個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。 結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問題： (1)您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要?請(qǐng)說明具體原因。 (2)假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并說明如此設(shè)計(jì)的原因。,89,(1)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競(jìng)爭(zhēng)功能等；而對(duì)員工而言，績(jī)效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？?jī)效管理制度是使企業(yè)的績(jī)效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。而且： 新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約 束； 在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績(jī)效管理的一些功能得以解決； 目前對(duì)公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績(jī)效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。 所以，對(duì)于新星來說，需要建立一套正式的績(jī)效管理制度。,90,(2)管理人員的績(jī)效考評(píng)方案如下： 新星管理人員績(jī)效考評(píng)方案(摘要) 一、目標(biāo) 二、考評(píng)者與被考評(píng)者 三、績(jī)效管內(nèi)容及考評(píng)日期 四、考核指標(biāo) 五、季度績(jī)效管理實(shí)施及結(jié)果 六、年度績(jī)效管理實(shí)施及結(jié)果應(yīng)用,91,一、目標(biāo) 通過采用自我評(píng)價(jià)和直接上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，對(duì)管理人員的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度