提高分析解決問題的技能.ppt

2010-9-2,1,提高分析解決問題的技能,2010-9-2,2,分析解決問題的三個(gè)要求,清晰的思路、正確的心態(tài) 遵循正確的程序 掌握分析解決問題的基本方法,2010-9-2,3,問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距,2010-9-2,4,問題類型之一,已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型 問題所在，通常很明確 是“看得見的問題” 又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種 例：核電廠爆炸；協(xié)和飛機(jī)墜毀；不良品增加5；約定期已到，工作還未完成 追究“為何變成如此？” 找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法,2010-9-2,5,逸脫問題,未達(dá)問題,2010-9-2,6,問題類型之二,謀求進(jìn)步的問題：探索型、改進(jìn)型 憑意識(shí)性及主觀性創(chuàng)造出的差距 探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo) 包括“改善”問題及“強(qiáng)化”問題 例：如何提高 A 產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強(qiáng)現(xiàn)有的組織體系 問“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處,2010-9-2,7,問題類型之三,預(yù)先設(shè)想的問題設(shè)定型 以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想考慮的問題 為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及 “回避”問題 例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價(jià)升至每桶。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？” 問“如果。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對(duì)的未來危險(xiǎn),2010-9-2,8,開發(fā)問題,回避問題,強(qiáng)化問題,改善問題,未達(dá)問題,逸脫問題,發(fā)生型問題,探索型問題,設(shè)定型問題,創(chuàng)造問題 （經(jīng)營者）,探求問題 （管理者）,看得見的問題 （監(jiān)督者）,目 標(biāo) 導(dǎo) 向,原 因 導(dǎo) 向,2010-9-2,9,原因?qū)虻膯栴},2010-9-2,10,2010-9-2,11,希望/期待的 情況、 狀態(tài)或結(jié)果,目標(biāo),現(xiàn)狀,現(xiàn)有的 情況、狀態(tài) 或結(jié)果,差距,問題,問“如何？” 或“如果則 如何？ 找出改善方案、 創(chuàng)意點(diǎn)子； 創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo) 的條件,目標(biāo)導(dǎo)向的問題,2010-9-2,12,YWY 公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會(huì)議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對(duì)公司的滿意度從84滑坡到81（100為滿分）。 公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)85之上。但是在上一個(gè)季度，滿意度卻從86點(diǎn)下跌到84點(diǎn)。這個(gè)跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。 然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司決定成立一個(gè)跨部門的 5人專案小組，針對(duì)此問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。,案例1：YWY 貨運(yùn)公司,2010-9-2,13,案例2：公司內(nèi)部服務(wù)的改善,為了建立公司的服務(wù)文化，公司自2001年末開始在公司內(nèi)部進(jìn)行了提高服務(wù)質(zhì)量意識(shí)的調(diào)查與培訓(xùn)。在2002年6月，公司再進(jìn)一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對(duì)公司服務(wù)質(zhì)量文化現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準(zhǔn)備成立一個(gè)專案小組，研究如何深入推展公司服務(wù)文化建設(shè)。,2010-9-2,14,案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院,新加坡政府為了加強(qiáng)其對(duì)市場的反應(yīng)能力，決定分階段改組屬下機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)其競爭力。在這個(gè)大前提下，新加坡一間負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備在2003年將機(jī)構(gòu)企業(yè)化，并爭取在三年后將新公司上市。公司高層設(shè)立了不同的工作小組探討各個(gè)市場機(jī)會(huì)，其中一個(gè)小組的工作是研究以中國為對(duì)象成立一個(gè)教育培訓(xùn)中心的可行性。,2010-9-2,15,分析解決問題之前,現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？ -差距可以測量嗎？ -差距須要糾正嗎？ 問題的緊急性（危機(jī)）及 重要性 （機(jī)會(huì)）？ 是否已經(jīng)具備所需的資源？ 在你的影響范圍內(nèi)？,2010-9-2,16,意識(shí)到問題 的存在,確定與定義 問題,尋找可能 解決方案,選擇最 佳方案,執(zhí)行決策 與評(píng)估,擬訂行動(dòng)計(jì)劃,1,2,3,4,5,6,分析解決問題的模式,2010-9-2,17,解決問題 的動(dòng)機(jī),1,步驟,1.意識(shí)到問題的存在,注意點(diǎn),上個(gè)季度銷售額 下降了20 生產(chǎn)成本超過預(yù)算 30 供應(yīng)商連續(xù)2個(gè)月 延遲交貨 老板整個(gè)早上板著 面孔、一句話不說 我已經(jīng)三個(gè)晚上睡 不好 收集資料問、聽、看,問題的征兆,問題意識(shí),認(rèn)識(shí)差異的存在,主動(dòng)發(fā)掘差異,分析解決問題模式（1）,2010-9-2,18,缺乏問題意識(shí)的征兆,“我們的公司沒有問題”缺乏危機(jī)感 “好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對(duì)目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”,2010-9-2,19,問題意識(shí)裝置警鈴,慢火煮青蛙的啟示,要點(diǎn)：收集資料、收集資料、收集資料！,2010-9-2,20,問題意識(shí)的培養(yǎng),迫切感 目標(biāo)意識(shí)使命感 資訊感受與處理能力（整合能力） 對(duì)不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力 擴(kuò)大視野 主動(dòng)探求發(fā)掘問題 學(xué)習(xí)與掌握解決問題的方法,2010-9-2,21,拉長天線 走動(dòng)管理 內(nèi)部串門 走（電）訪客戶 自我檢查（看鏡子）內(nèi)部調(diào)查 設(shè)立問題警報(bào)系統(tǒng) 出席講座會(huì)、展覽會(huì)、交流會(huì),提高問題意識(shí)的具體方法,2010-9-2,22,有關(guān)問題的情報(bào)收集,事實(shí)？看法？想法？感覺？謠言？ 真相、真正的真相、推定出來的真相 事實(shí)、真正的事實(shí)（瞎子摸象的故事） 直接性情報(bào)、間接性情報(bào),您的資料是哪一種？是如何得來的？,2010-9-2,23,發(fā)掘問題描繪出問題的全圖,見林不見樹 見樹不見林 見樹又見林,2010-9-2,24,收集資料的定量型工具,Bar Chart Checksheet Histogram Line Graph Pie Chart Pareto Chart,2010-9-2,25,Bar Chart,將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察,2010-9-2,26,Checksheet,有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法,月份,分行,1,2,3,4,5,6,北京,上海,南京,總數(shù),2010-9-2,27,Histogram,幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況,次 數(shù),處理客戶投訴的反應(yīng)時(shí)間（天）,1 2 3 4 5 6,2010-9-2,28,Line Graph,描繪一個(gè)變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段時(shí)間內(nèi)的變化情況（趨勢）,2010-9-2,29,Pie Chart,展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例,2010-9-2,30,Pareto Chart 柏拉圖,18,7,5,2,次 數(shù),原因1,原因2,原因3,原因4,根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子,2010-9-2,31,收集資料的定性型工具,設(shè)想卡法：用于記錄思考內(nèi)容的方法 筆記收集法 ：,2010-9-2,32,設(shè)想卡用來記錄的信息,突然涌現(xiàn)的想法 由會(huì)話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點(diǎn) 從閑談中得到的信息 從腦力激蕩法等會(huì)議中得到的靈感 有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的基本設(shè)想,用于分析問題的各種課題 從“大腦的閃念”中產(chǎn)生的設(shè)想 發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所 意想不到的偶然事件 各種類的數(shù)據(jù) 警句,2010-9-2,33,筆記記錄的內(nèi)容,解決問題所需的設(shè)想 與問題有關(guān)的設(shè)想 與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想 有意義的事實(shí)和資料 新的類推 對(duì)新的質(zhì)詢作出新的答案等等,2010-9-2,34,其他常用的工具,面談 (Interview) 調(diào)查表 (Survey) 控制圖 (Control Charts) 抽樣 (Sampling),2010-9-2,35,收集資料的檢核表,問題是什么？ 要解決問題需要什么樣的資料？ 資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料？ 若是，會(huì)用什么方法？ 為什么用這方法？ 由誰去進(jìn)行？ 時(shí)間及金錢上是否有制約？,所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價(jià)值？ 會(huì)如何去分析所獲得的資料？ 會(huì)用此資料做什么？ 何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？ 會(huì)如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？,2010-9-2,36,收集問題 的情報(bào),2,步驟,2. 確定與定義問題,找出問題點(diǎn),分析資料寫、畫、想 假設(shè)、求證 征兆、原因 確定問題的技巧,了解問題之后,魚骨（因果）圖,分析解決問題模式（2）,2010-9-2,37,確定問題：4W 與 1H,2010-9-2,38,Why？法,通過打破沙鍋問到底的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個(gè)層面 可以用這個(gè)方法幫助我們尋找問題的 根（真相）；也可以幫助我們重新定義問題,2010-9-2,39,如何才能減少工傷事件,為什么我們要減少工傷事件？ 為使我們的員工不會(huì)受到傷害 如何才能使員工不受傷害？ 為什么要使員工免受傷害？ 為使他們能夠順利完成工作 如何才能使員工順利完成工作,2010-9-2,40,如何才能減少工傷事件（續(xù)）,為什么要使員工順利完成工作？ 為使公司能夠賺錢 如何才能使公司賺錢？ 為什么要使公司賺錢？ 為國家經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn) 如何才能為國家作出貢獻(xiàn) 。,2010-9-2,41,力場分析法,由 Kurt Lewin 首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問題分析與診斷 所謂力場就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負(fù)兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負(fù)力，或增加正力（以不會(huì)增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài),2010-9-2,42,力場分析法進(jìn)行步驟,了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況 找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量 （可通過腦力激蕩法得到后再加以分類） 3. 對(duì)各力進(jìn)行評(píng)估改變的難度與產(chǎn)生的效果（對(duì)改變現(xiàn)狀的影響力度） 4. 決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的先后次序及行動(dòng)方案,2010-9-2,43,案例4：引進(jìn)TQM的力場分析,平衡狀態(tài),（）作用力,（）作用力,獨(dú)斷式管理,缺乏工作保證,沒有所需技能,各自為政的部門,懷疑的心態(tài),強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的獎(jiǎng)賞,被兼并的危機(jī),盈利的減少,不滿的客戶,偏高的員工流失率,認(rèn)識(shí)TQM的好處,落后的公司形象,2010-9-2,44,因果分析圖法,著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對(duì)其產(chǎn)生影響的原因的兩個(gè)方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。 程序： 1. 選擇作為問題的結(jié)果 2. 列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果關(guān)系 4. 突出主要原因,2010-9-2,45,Product產(chǎn)品,Promotion促銷,客戶滿意度 下降,Place渠道,Processes程序,質(zhì)量問題,產(chǎn)品線過于狹窄,錯(cuò)誤的廣告信息,產(chǎn)品過時(shí),廣告力度不夠,經(jīng)銷商不夠承諾感,經(jīng)銷商沒被激發(fā),經(jīng)銷商的利潤太高,目標(biāo)的沖突與矛盾,客戶的投訴沒有 盡快解決,送貨太慢,產(chǎn)品開發(fā) 時(shí)間太長,客戶的投訴沒有 得到滿意的解決,案例5：YWY 公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果,2010-9-2,46,“問題”與“問題點(diǎn)”,問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對(duì)策加以處理的原因，稱為問題點(diǎn)。 例子： 問題是元件假焊，問題點(diǎn)是什么？,2010-9-2,47,要點(diǎn),可以采用的工具,可以利用如柏拉圖 或集體一致決定 等方法找出造成 目前問題最重要的 問題點(diǎn),柏拉圖,確定最關(guān)鍵的問題點(diǎn),2010-9-2,48,原因1： 客戶投訴沒有得到 圓滿的解決,原因 2: 客戶問題沒有盡快 得到解決,原因 3: 客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量 不滿,柏拉圖分析結(jié)果,2010-9-2,49,要點(diǎn),可用的工具,重新分析造成問題的 各個(gè)主要原因 不妨連續(xù)的問 “ 為什么 ” ?,Whys,1. WHY? 為什么 2. WHY? 為什么 3. WHY? 為什么 4. WHY? 為什么 5. WHY/ 為什么,找出最關(guān)鍵的問題點(diǎn),2010-9-2,50,原因 1,原因 2,原因 3,沒有圓滿解 決客戶問題,Because.,Because.,Because,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,沒有盡快解 決客戶問題,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,客戶對(duì)產(chǎn)品 質(zhì)量不滿,追根究底找出問題的原因,2010-9-2,51,為什么？ 因?yàn)榭蛻艄こ處?缺乏所需的技術(shù) 資訊與支援,為什么？ 因?yàn)榭蛻艄こ處?與技術(shù)支援缺乏溝通又 本身又沒有接受 最新產(chǎn)品的訓(xùn)練,為什么 因?yàn)樵S多客戶工程師 對(duì)技術(shù)知識(shí)的更新 沒有興趣,為什么？ 因?yàn)樽罱鼉赡旯?招聘與培訓(xùn)重點(diǎn) 偏于人際能力,為什么？ 因?yàn)楣疽钥蛻魹?中心的策略強(qiáng)調(diào) 加強(qiáng)與客戶的關(guān)系,案例6：客戶投訴沒有得到圓滿的解決,2010-9-2,52,為什么？ 因?yàn)榭蛻舴?wù) 工程師不能處理 技術(shù)問題,為什么？ 因?yàn)閺募夹g(shù)支援 人員處得到 資訊需時(shí)太長,為什么？ 因?yàn)榧夹g(shù)支援 人員并不重視 客戶服務(wù),為什么？ 因?yàn)楣竟芾韺?并沒有把 技術(shù)支援列為 重點(diǎn)考慮,為什么？ 因?yàn)楣芾韺?并不知道 這是一個(gè) 管理重點(diǎn),案例7: 客戶問題沒有盡快得到解決,2010-9-2,53,為什么？ 因?yàn)樯a(chǎn)部門 沒有得到客戶 對(duì)產(chǎn)品問題 的投訴,為什么？ 因?yàn)榭蛻舴?wù) 人員與產(chǎn)品 供應(yīng)者缺乏 有效的溝通,為什么？ 因?yàn)槿狈ν晟?的市場反饋 系統(tǒng),為什么？ 因?yàn)楣芾韺?不知道這 會(huì)造成問題,為什么？ 因?yàn)楫a(chǎn)品的 設(shè)計(jì)與生產(chǎn) 有問題,案例8: 客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不滿,2010-9-2,54,確定問題點(diǎn),找尋可能原因可以采用的方法： 力場分析法 腦力激蕩法 魚骨圖法 確定問題點(diǎn)可以采用的工具 調(diào)查表 焦點(diǎn)訪談,2010-9-2,55,參與率 不理想,提議評(píng)定 及執(zhí)行,提議的 程序,獎(jiǎng)賞/ 認(rèn)可,提議的 意識(shí),太久才得到反饋,不知如何提議,沒有提交建議,不同意對(duì) 提議的評(píng)定,沒有執(zhí) 行提議,不稱職 的評(píng)估者,沒有提交 簡單的提議,部門經(jīng)理 無獎(jiǎng)賞權(quán),沒有提議 的激勵(lì),有限的獎(jiǎng) 賞與認(rèn)可,無意見 可提,不受 鼓勵(lì),不知道 可以提議,缺乏宣傳,高層不重視,高層不 重視,高層 不重視,2010-9-2,56,問題點(diǎn),調(diào)查結(jié)果,部門經(jīng)理無獎(jiǎng)賞權(quán),78%員工希望從直屬 上司處得到獎(jiǎng)賞,沒有執(zhí)行改善建議,80的員工希望看到 自己的建議得到執(zhí)行,37員工不知如何 呈交服務(wù)改善建議 42認(rèn)為反饋時(shí)間太長,高層管理不重視,問題點(diǎn)的確定,2010-9-2,57,尋找可能 解決方案,3,步驟,3.尋找可能解決問題的各種方案,擴(kuò)散性的思維方式,切忌過早評(píng)估 各種可能的點(diǎn)子 想法或方案 重量不重質(zhì) 的盡量把可以 進(jìn)一步加以考慮 的東西羅列出來,步驟要點(diǎn),腦力激蕩法,分析解決問題模式（3）,2010-9-2,58,先擴(kuò)散后收斂,A. 盡量羅列可能解決問 題的方案,B. 把一大把方案整理篩 選成可以處理的數(shù)目,尋找可能解決問題的方案要點(diǎn),2010-9-2,59,腦力激蕩法,兩個(gè)基本原則 延遲判斷 量變引起質(zhì)變 四條基本規(guī)則 不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評(píng)價(jià) 歡迎自由奔放 追求設(shè)想的數(shù)量 巧妙利用/改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）,2010-9-2,60,腦力激蕩法,主題 會(huì)議前兩天 主持者 嚴(yán)格遵循四條規(guī)則 保持會(huì)議的熱烈氣氛 鼓勵(lì)全體參加者的參與 記錄員 1 至 2人,參加者 5 至 10 人 不同背景；不是專家或領(lǐng)導(dǎo) 時(shí)間 1 至 2 小時(shí) 設(shè)想/點(diǎn)子評(píng)價(jià) 冷卻后,2010-9-2,61,默寫激蕩法,類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法 針對(duì)主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上 遵循腦力激蕩的原則，成員們?cè)谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)盡力提出最多的方案,2010-9-2,62,檢核表法,是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改進(jìn)? 是否可以擴(kuò)大/增加/延長/提高/增值? 是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/場所? 是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘? 是否可以前后/上下顛倒；正負(fù)替換? 是否可以組合/統(tǒng)一?,2010-9-2,63,檢核表的優(yōu)點(diǎn),方便使用 具有提醒與刺激的功能,2010-9-2,64,案例9可能解決方案,將獎(jiǎng)賞員工權(quán)力下放讓部門經(jīng)理及拉長參與 激發(fā)下屬的過程 擴(kuò)大改善建議的定義使小范圍或局部的改善建議也受到認(rèn)可 使負(fù)責(zé)評(píng)估的上司人員負(fù)責(zé)推動(dòng)被接受的改善建議建立及時(shí)的實(shí)施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓(xùn) 征求高層的支持與重視由總裁發(fā)布公文支持此項(xiàng)運(yùn)動(dòng)及出席慶祝、獎(jiǎng)賞大會(huì),2010-9-2,65,選擇最佳方案,步驟,4. 選擇最有潛力的方案,可以采用的方法,根據(jù)必須遵守的 制約條件及 要達(dá)到的目的 采用收斂式的 思考技巧/工具 從眾多的方案中 選擇出最佳方案,步驟要點(diǎn),評(píng)估表,方案,方案,方案,制約/ 目的,分析解決問題模式（4）,2010-9-2,66,選擇方案決策過程,此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個(gè)最佳 方案 能夠真正達(dá)到解決問題的方案 此步驟需要同時(shí)用到擴(kuò)散式思維方式（擬定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步驟也可能需要評(píng)估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個(gè)方案,2010-9-2,67,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強(qiáng)/弱點(diǎn) 在設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，決策者需要認(rèn)真全面的考慮各種重要的因素 若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策： 1. 首輪采用must （必須達(dá)到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達(dá)標(biāo)者 2. 此輪才采用wants 之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較篩選最理想的方案,2010-9-2,68,案例10：選擇一份新的工作,工作1,工作2,天氣 薪金 住宿條件 學(xué)校 升遷機(jī)會(huì) 公共交通 稅率 娛樂 工作負(fù)擔(dān),評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),權(quán)數(shù),得分,總分,得分,總分,總得分,2010-9-2,69,擬訂行動(dòng) 計(jì)劃,步驟,5. 落實(shí)方案的行動(dòng)計(jì)劃,深思熟慮的行動(dòng),要能成功的落實(shí) 選擇方案 必須考慮的各種點(diǎn) 如有關(guān)的人員， 開始/結(jié)束的日期， 估計(jì)需要的時(shí)間 及成本等等,步驟要點(diǎn),分析解決問題模式（5）,2010-9-2,70,需要回答的基本問題,What 需要做什么？ How 如何進(jìn)行？ When 在什么時(shí)候做？ Who 由誰來做？ Where 在何處進(jìn)行？ Why 為什么要做？,2010-9-2,71,2 個(gè)步驟:,A. 將方案的執(zhí)行工作分段 B. 準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃,擬訂執(zhí)行方案的兩個(gè)重要部分,2010-9-2,72,要點(diǎn),有關(guān)負(fù)責(zé)人員 計(jì)劃的開始與結(jié)束日期 受到計(jì)劃影響的人員? 如何具體執(zhí)行有關(guān)方案?,需要何種資源? 所需的資訊？ 需要分享的結(jié)果(相關(guān)的活動(dòng)之間)?,將執(zhí)行計(jì)劃分段進(jìn)行,2010-9-2,73,工作/活動(dòng) 項(xiàng)目,有關(guān)負(fù)責(zé) 人員/小組,開始 日期,結(jié)束 日期,估計(jì)時(shí)間 （時(shí)）,成本,呈交解決方案與 行動(dòng)計(jì)劃書給 公司管理層審批.,修改（若有需要） 及最后敲定 行動(dòng)計(jì)劃,第一個(gè)方案 培訓(xùn)客戶服務(wù)人員,設(shè)計(jì)調(diào)查表以客戶 服務(wù)人員為對(duì)象 以測定其現(xiàn)在的 技術(shù)水平及差距,Ron 為主要負(fù)責(zé)人 其余成員參與,Ron,Renald 與 Michiyo (由人事部提供 必要的支援),4/20,4/21,16,$480,5/3,5/15,30,$900,4/22,4/23,2,$60,案例11：YWY 公司的行動(dòng)計(jì)劃,2010-9-2,74,行動(dòng)計(jì)劃（續(xù)）,工作/活動(dòng) 項(xiàng)目,有關(guān)負(fù)責(zé) 人員/小組,開始 日期,結(jié)束 日期,估計(jì)時(shí)間 （時(shí)）,成本,6/26,342 到 382,$12,260 到 $15,860,總計(jì),以技術(shù)支援人員為對(duì)象，確定客戶最長遇到的問題,Jose 與 Cynthia,5/3 6/18,5/15,20 10,$600 $300,訓(xùn)練與 測試,人事部 與供應(yīng)商,案例11：YWY 公司的行動(dòng)