銷售經(jīng)理必須具備的能力

銷售經(jīng)理必須具備的能力 按照公司分工，銷售部一般是執(zhí)行的角色，銷售經(jīng)理更是各項市場方案和公司指令的執(zhí)行者。正是因為銷售經(jīng)理執(zhí)行者的角色，正是因為銷售經(jīng)理沖殺在第一線，面對更加復雜和殘酷的現(xiàn)實，也就對銷售經(jīng)理的能力提出了更多的要求，這些能力的要求，遠在執(zhí)行之上，沒有這些能力，談不上執(zhí)行。 就我個人的職業(yè)生涯，對銷售經(jīng)理應該具備的能力，簡述如下： 一、 分清“義”“利” 銷售經(jīng)理，一般是駐外；高級銷售經(jīng)理，也經(jīng)常云游四海。他們所接觸的對象，大多是公司的合作伙伴或者是同公司有關聯(lián)的社會關系；他們的工作，直接以利益為基石，每一項具體工作，都同銷售回款和銷售指標有關，他們是業(yè)務紐帶，傳承著公司利益和合作伙伴的利益。 銷售經(jīng)理的工作，“利”字當頭，這是對銷售經(jīng)理最基本的要求。 首先，是否時刻把“利”字放在心頭，能否銷售回款達標，是考量銷售經(jīng)理的硬指標 第二，能否共贏創(chuàng)“利”？不僅是個人得利，不僅是公司得利，而是爭取公司、合作伙伴和個人多方得利，讓市場良性發(fā)展 第三，是否正當?shù)美克^“君子愛財，取之有道”，銷售經(jīng)理不能為了回款，欺壓欺騙合作伙伴，或者以犧牲公司利益，換取暫時的個人利益，然后一拍屁股走人；更不能弄虛作假，吃拿費用，或倒賣假貨，謀取不正當?shù)美?與利字相對應的，是銷售經(jīng)理決不能夠“見利忘義”，不能忘記做人做事的大義。常年外派，銷售經(jīng)理接受公司的管理相對松散，又面對各種放任自流的機會和利益誘惑，這對銷售經(jīng)理的品格是巨大考驗 至少，銷售經(jīng)理不能忘記下列“大義”： 1、 國家法律法規(guī) 2、 公司基本管理制度 3、 不在財務上動歪心思 4、 不坑害不套取合作伙伴 5、 保障工作時間 如果能夠堅持大義，以君子愛財，取之有道的精神，拼命去追逐回款，就具備了做銷售經(jīng)理的底氣。 二、 策劃 根據(jù)管理學的觀點，銷售經(jīng)理就是一個管理者，它進行任何一項工作之前，必須做好工作計劃，包括執(zhí)行公司既定的方案；根據(jù)營銷學的觀點，營銷方案如何具體化執(zhí)行，必須根據(jù)市場實際情況，制定執(zhí)行方案。因此，面對具體市場，銷售經(jīng)理，首先必須有策劃的能力。例如： 年度、季度、月度回款計劃如何分解；通過何種方式實現(xiàn)回款，回款的節(jié)奏如何；公司的指導性市場推廣方案，是否完全適合本地市場，哪些可以完全執(zhí)行，哪些需要增加針對性；為了執(zhí)行好公司的指標和方案，如何有效調(diào)配本市場的資源；本市場資源不足，如何向公司求助，等等。 一個合格的銷售經(jīng)理，面對公司的指標，必須迅速判斷，拿出對應的策劃方案，從而使公司的指令真正落到實處。 三、 執(zhí)行和變通 銷售經(jīng)理，就是公司派出去，帶著作戰(zhàn)方案，征戰(zhàn)疆場的將軍。作為一名士兵，他首先必須是一名不折不扣的執(zhí)行者，是公司作戰(zhàn)方案的完美詮釋者。 銷售經(jīng)理容易犯的錯誤，是經(jīng)常自以為是，往往認為公司的市場部或決策者不了解市場，亂做方案，亂下指令。他們的很多反映和認識是有價值的，但往往表現(xiàn)出本位主義或局域市場的片面性。在這種心理的指導下，銷售經(jīng)理在執(zhí)行上經(jīng)常打折扣，影響了公司決策的效果。但是，正如很多銷售經(jīng)理的認識一樣，他們對市場直接的認識最深刻，有時候，市場的實際狀況同公司的預設發(fā)生了很大變化，銷售經(jīng)理就應該在遵從公司指令的前提下，適度變通，提高執(zhí)行的效果。從小的方面來說，例如，公司指令進行“五一大促”，舉行大規(guī)模ROADSHOW，如果某市場當天下大雨，就應該及時變通為室內(nèi)活動；例如公司主推保濕性護扶品，南方市場就應當適度變通 執(zhí)行中的變通不是為了鉆空子，而是為了更好的執(zhí)行 從事銷售管理多年，深刻地體會到：管理的核心是控制?？刂凭拖耖_閉水閘，如果出現(xiàn)開閉閘時頗感費力的時候，你的管理中肯定已經(jīng)存在著令自己頭疼的問題。成功的管理著一定是把握住了控制的杠桿，像放風箏一樣收放自如?？刂剖欠竦轿?，則是控制的關鍵點。比如，管理者傳達的指令是“1”，執(zhí)行者接受的指令同樣是“1”，而不是“0.9”或“0.8”等數(shù)字，只有這樣才叫控制到位了?？刂撇坏轿坏牡胤剑覀兎Q之為管理盲區(qū)。 銷售經(jīng)理是企業(yè)和市場的唯一對接橋梁，因此，企業(yè)如果無能力控制銷售經(jīng)理，也就無能力控制市場！筆者在工作中發(fā)現(xiàn)，在管理銷售經(jīng)理中，有五個管理盲區(qū)是容易被高層管理者所忽視的。 一是心態(tài)管理盲區(qū)： 雖然目前還沒有“心態(tài)管理”這一名詞，但事實上目前很多管理者或企業(yè)主是相當看重職員的心態(tài)的。良好心態(tài)來源于職業(yè)道德、個人修養(yǎng)和社會閱歷，所以，職員有良好的心態(tài)對一個企業(yè)來說是非常重要的。 銷售經(jīng)理更需要有良好的心態(tài)，因為銷售經(jīng)理是離企業(yè)管理視線最遠的職員，他們在一線市場，山高皇帝遠，如果沒有良好的心態(tài)，出問題的概率會相當高。比如，如果銷售經(jīng)理懷著撈一把就走的心態(tài)，你派他去招商，他一般會選擇有錢沒網(wǎng)絡實力的經(jīng)銷商，或為達到簽約目的而隨便承諾經(jīng)銷商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。 目前許多企業(yè)為了追求銷售業(yè)績，想方設法招聘有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，考核的標準只有銷售經(jīng)驗，心態(tài)考核則成了盲區(qū)。結果大部分銷售經(jīng)理在一年內(nèi)都基本消失了，當然這里有企業(yè)的原因也有銷售經(jīng)理個人的原因，但關鍵的原因是企業(yè)未重視心態(tài)管理的原因。因為新職員和企業(yè)必須經(jīng)過一個磨合期，職員良好的心態(tài)就會成為潤滑劑，減少兩者間的摩擦。比如，銷售經(jīng)理有與企業(yè)共同成長的心態(tài)，他就不會因為短期達不到期望值而產(chǎn)生離開的念頭。 心態(tài)管理是一種感性管理，準確地說，只能憑管理者對職員的日常細節(jié)去感覺去判斷其心態(tài)，掌握他的實際想法后通過談心的方式去感化，如果無法感化或通過調(diào)查認為不合適聘用，建議立即辭退，否則后患無窮。 二是業(yè)績管理盲區(qū)： 絕大部分企業(yè)都將銷售業(yè)績作為是考核銷售經(jīng)理的重要指標或唯一指標。筆者認為這是不合理的，或者是不現(xiàn)實的。因為在營銷年代，一個產(chǎn)品的銷售量是受綜合因素影響的，包括產(chǎn)品本身的定位、質(zhì)量、價格、包裝等內(nèi)在因素，還包括廣告策略、廣告投放量、經(jīng)銷商實力、終端鋪貨、終端出樣、終端促銷等外在因素。而作為一個銷售經(jīng)理，在產(chǎn)品到達經(jīng)銷商倉庫后，其力所能及且屬于其職責范圍的只有終端鋪貨、終端出樣和終端促銷等三項工作，也就是說，銷售經(jīng)理只要把這三項工作做好，就算合格的了，其它影響銷售量的因素是作為銷售經(jīng)理無法控制的。比如，產(chǎn)品質(zhì)量不好，影響了銷售量，公司不投入廣告，也會影響銷售量。如果只以銷售量來考核銷售經(jīng)理的業(yè)績，是否有點冤呢？ 事物總是存在因果關系的，產(chǎn)品銷售也一樣。因產(chǎn)品好、廣告好、渠道好和終端好，結果肯定銷售好。所以，終端業(yè)績的考核是絕大部分企業(yè)對銷售經(jīng)理業(yè)績管理的盲區(qū)。筆者曾對公司的區(qū)域經(jīng)理設計了以終端考核為主（重獎重罰），銷售量考核為輔（有獎無罰）的業(yè)績管理制度，區(qū)域經(jīng)理們認為公司這樣考核業(yè)績，他們心服口服，執(zhí)行起來也相當順利。部分內(nèi)容如下，可作為大家參考： 區(qū)域經(jīng)理業(yè)績考核獎罰辦法： 1、月銷售任務獎 未完成月銷售任務70%的該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理無獎金；達到70%以上的，按實際完成銷售任務比例乘以3000元，作為該獎金。 2、鋪貨獎 在規(guī)定時間完成鋪貨任務的該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理，每人獎勵3000元。 3、月產(chǎn)品陳列獎 陳列分數(shù)獎金數(shù)陳列分數(shù)獎金數(shù)314015元/分415020元/分5125元/分月產(chǎn)品陳列獎按陳列分數(shù)進行獎勵的考核辦法： a、在貨架上產(chǎn)品正面陳列面每一小盒為1分、每一個禮盒為4分； b、從已鋪貨終端中隨機抽出10家進行檢查打分，總分合計是陳列分數(shù)； c、當月檢查算當月的。 4、月終端包裝獎 包裝終端數(shù)需達到已鋪貨終端10%的終端任務才能獲得此獎。月終端包裝獎按產(chǎn)品禮盒包裝數(shù)乘以5元進行獎勵。 考核辦法： a、公司出錢產(chǎn)生的終端包裝不計算在內(nèi)； b、在終端貨架頂、櫥窗、產(chǎn)品展示架或其它可供產(chǎn)品展示的地方，每1禮盒正面為1分，按已包裝終端總分合計是終端包裝分數(shù)； c、每包裝一個終端需及時通知公司； d、當月檢查算當月的。 5、處罰辦法 1） 規(guī)定時間內(nèi)鋪貨率達不到80%時，處罰2000元； 2） 月產(chǎn)品陳列考核30分以下（不含30分）的考核區(qū)域，罰款500元； 3） 月終端包裝數(shù)量低于已鋪貨終端10%的，罰款500元； 銷售經(jīng)理給人的感覺應該是叱咤風云，天馬行空，瀟瀟灑灑，游山玩水，手握實權，享受高薪。但有誰能真正的洞悉他們在高薪的背后所承受的千鈞壓力，所付出的殫精竭慮。其實他們也是靠業(yè)績求生存，靠指標來工作的家伙。在拼搏的背后，人們想了解和走進這個群落，他們也渴望得到社會的認同和理解。在這里我們節(jié)選一位消費品類民營企業(yè)銷售經(jīng)理的工作日記，來勾勒其一個月期間的工作軌跡，去體驗一下他們的生活，以饗天下所有在營銷崗位上奮斗渴望成為銷售經(jīng)理的營銷人，也期待能與所有的職業(yè)經(jīng)理人乃至老板找到心靈深處精神家園的強烈共鳴。 （一）2004年6月1日 晴 星期二 今天的天氣真好，一年一度的六一終究沒有辜負兒童的期望，他們可以和父母一同去公園和娛樂城玩?zhèn)€天昏地暗。驅車去單位的路上，看到一家家?guī)е⒆尤ネ珗@的路上，想到自己孤獨的營銷職涯，內(nèi)心不時感到一陣的凄涼，但一想到還有很多事情需要處理，自己馬上又沒有心情想這些了，不由得加快了油門。 來到單位，看了一下助理整理好放在辦公桌上的各個分公司的報表，打了幾個電話詢問了一些具體情況。按照計劃，帶著H市的督導，巡檢正在搞大型促銷的3個公園、龍塔景觀、太陽島風景區(qū)。在每一個促銷場地，我精心察看每一個場景的設置是否科學，促銷員語言是否到位，效果如何，與培訓和預期相比差距有多大。 看到促銷現(xiàn)場熱鬧的情景，我陷入了沉思，如果促銷結束了，我的魔卡（新產(chǎn)品：作者注）真的會有魔法顯靈那樣的火起來嗎？ 一直檢查到晚6點，感到很累，也有點餓了，中午吃的加州牛肉面當時就沒吃好，再這樣營銷人的職業(yè)病胃痛又該犯了，還是別泡面了，去吃必勝客吧。 （二）2004年6月3日 小雨 星期四 昨晚來了幾個老經(jīng)銷商，喝了不少白酒，感到頭昏昏沉沉的。本來自己不想去的，但這幾個經(jīng)銷商去D公司開會回來路過，自己很想從他們口里得到一些行業(yè)信息和戰(zhàn)略舉措，因為這兩年冰品市場競爭太激烈了。 A分公司這兩天銷量上升很快，自從砍掉代理商自行運作以來一直運作的不錯，但銷量上個新臺階又很困難，為此表面平靜的我心里十分的焦急。 晚上10點多了，我還在辦公室趕寫區(qū)域市場的精細化方案，值班的小李拿了一只冰淇淋送給我，說了句讓我?guī)缀趼湎聹I來：“經(jīng)理，食堂的飯都涼了，吃個冰淇淋吧，脆皮的餓了也管用?！蔽也恢歉袆舆€是辛酸，總之感觸很深. （三）2004年6月7日 晴 星期一 今天公司的周早會上讓我感到很是難堪，我們銷售部幾乎拼盡了全力，新品銷售不景氣就怨銷售嗎？氣死我也！每每這時我就強迫自己在心里默念一首詞“落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色。”于是心里就空曠清朗的多了，不然自己的脾氣太火爆了。 本來我是主張磨刀不誤砍柴功的，精心的作一下市場調(diào)研，可研發(fā)部小范圍的口感測試，沒有讓銷售全面參與，本身就不科學。 但這一切委屈，我又不能轉嫁給我的下屬和弟兄們，我只能繼續(xù)施加壓力，希望他們別放棄，穩(wěn)扎穩(wěn)打。 不管是運籌帷幄久經(jīng)考驗的老銷售經(jīng)理，還是新走馬上任的新銷售經(jīng)理，都希望知道基層銷售人員以及銷售中層管理者喜歡什么樣的銷售經(jīng)理，自己做的如何，然而在其位謀其政者往往得不到最為貼切的答案，大都為銷售經(jīng)理比較認可的回音，但未必是最為客觀的的詮釋。 一 業(yè)務代表和業(yè)務經(jīng)理喜歡銷售經(jīng)理擁有的九項特質(zhì)： 1. 一視同仁，和藹可親。 大多數(shù)的畢業(yè)生選擇營銷這個行業(yè)，都不是僅僅為了基本的生活，都希望有個良好的發(fā)展前景和未來。特別是進入這個行業(yè)能堅持下來從業(yè)代做起的人，幾乎都是有一定營銷素質(zhì)、意志堅韌并充滿激情的年輕人。因此他們并不在乎眼前的艱苦和勞累，也能承受指標的壓力和客戶的刁難，但他們更為在意的是企業(yè)和領導為他們營照的平臺，一旦坎坷太多，他們脆弱的一面往往暴露無疑。因此他們很是忌諱高層的營銷經(jīng)理任人唯系，更是憎恨其任人唯親，一視同仁公平平等是他們認可和接受一個銷售經(jīng)理的基本條件。 銷售經(jīng)理的下屬希望他們的領導和藹可親，不清高孤傲，也是對銷售經(jīng)理期望比較感性的一面。特別是業(yè)務代表對這一點認可度更高，很多大企業(yè)業(yè)務代表很多，大多分布于各個駐外的分支機構，招聘渠道又各異，因此業(yè)務代表對公司高層期望值很高。我聽區(qū)域經(jīng)理說個一個案例，某外資企業(yè)一個很出色的業(yè)務主管辭職后，很多人不解，干的挺好收入不菲，區(qū)域經(jīng)理也很重視，為什么要辭職呢，這個主管的答案讓大家更加困惑和感傷：我不想永遠做個主管，但我做了二年多，銷售經(jīng)理連我的名字都叫不上來，我想換個環(huán)境。業(yè)務員渴望成功和認同，在追求物質(zhì)豐富的同時，做銷售經(jīng)理的一定不能忽視他們的精神需求，否則他們的內(nèi)驅會有問題。 2.善于傾聽，不武斷專行。 做銷售經(jīng)理一定不要剛愎自用，應善于傾聽基層銷售人員的不同意見和見解，并對員工適當?shù)年P懷，以發(fā)揮人的主觀能動性。很多區(qū)域經(jīng)理反映和抱怨他們的經(jīng)理很武端，不愿傾聽。他們特別忌諱在沒有敘述完的情況下被銷售經(jīng)理打斷陳述：不可能，你的方案行不通。 做個善于傾聽的經(jīng)理對每個領導者都很重要。 3.遇有成就，不吝贊美。 做銷售經(jīng)理的應該清楚，每個業(yè)務人員做好了本職工作，做出了業(yè)績，都在為銷售經(jīng)理的大指標添磚加瓦。因此遇有下屬員工做的出色，應及時給予稱贊和認可，并予以引導和栽培，以提高其工作的積極性。否則日復一日的重復營銷枯燥的工作，不停的提升工作的精細度，慢慢的業(yè)代和主管會失去往日的激情，導致效率降低，營銷隊伍的核心競爭力也隨之減弱和空心化。 4.忠于團隊，勇?lián)刎煛?銷售經(jīng)理作為銷售隊伍的航母，應該為整個團隊著想，精心打造其戰(zhàn)斗力。使其隊伍安心工作不受其他部門的排擠和影響。在整個團隊都付出很大的代價全力以赴仍沒有完成公司下達的任務時，作為團隊的最高領導，應深刻分析政策方面的深層原因，并勇于承擔責任，不要試圖在團隊中找到并不影響整體運作的弊端加以放大，導致替罪羊的出現(xiàn)。這也反映了一個高級職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德素質(zhì)，也是很多鼠目寸光的一些經(jīng)理人常用的一個舍卒保己的常用手段之一。 5.善于溝通，營照良好的營銷空間。 作為銷售經(jīng)理，基層銷售人員希望高層能將銷售部的開拓空間擴大，營照良好的營銷氛圍。使銷售部的業(yè)務流程、財務流程、物流流程、客戶的信用額度等制度化條理化，而且有突發(fā)機制不僵硬，從而使銷售人員避免陷入與各個部門協(xié)調(diào)傳單的瑣屑的工作之中。 6.身先士卒，常下市場，運籌于市場之中，指揮于前線之中。 很多銷售經(jīng)理喜歡看銷售報表和數(shù)據(jù)，并充分參考區(qū)域經(jīng)理的報告以及市場部的方案，以此來指揮市場，走訪市場也象皇上巡查，水過地皮濕，根本起不到效果。這樣的經(jīng)理是得不到基層銷售人員的認可和尊敬的，往往暗地里職責其閉門造車，娃哈哈的總裁宗慶后深受業(yè)內(nèi)尊敬和欽佩，除了可人的業(yè)績和智慧外，就是他經(jīng)常下市場參與一些一線銷售戰(zhàn)場的工作的好習慣，一個總裁尚且如此何況我們這些專業(yè)做營銷的呢，總司令在前線，軍長怎能總在后方研究地圖呢？ 7.對公司深度了解，能為銷售人員答疑解難。 作為一名銷售經(jīng)理本身也應該對公司有著深度的理解和對行業(yè)的精確掌握。包括對公司的創(chuàng)業(yè)歷史、企業(yè)文化、感人軼事、產(chǎn)品知識、產(chǎn)品工藝、宏觀政策、價格政策、行業(yè)競爭剖析等了解透徹，并有自己的觀點，這樣在不涉及公司機密的情況下，可以讓銷售人員感到你是一個絕佳的資料來源，并能從你身上學到很多知識，從而也為執(zhí)行力的貫徹打下潛移默化的基礎。 8.態(tài)度積極，充滿激情，深諳成功激勵學。 大凡心態(tài)積極的人都希望在一個充滿激情和戰(zhàn)斗力的組織隊伍中工作，這樣工作時候有個良好的心態(tài)和動力，而不僅僅在指標的壓力下前行。這樣在快樂營銷的同時自己也能得到成長和提升。所以他們希望自己有個工作態(tài)度積極，充滿活力和激情，并善于學習和激勵的上司。 9.好教練，好導師，好朋友。 銷售人員不但希望人力資源部發(fā)揮作用，組織更多實用的培訓，同時更加希望銷售經(jīng)理本身就是一個教練甚至好的導師，這樣隨時可以接受他的培訓和指導，從而提高自己的業(yè)務作戰(zhàn)能力 ，如果能和銷售經(jīng)理成為切磋營銷技藝的朋友或知己更是他們的良好心愿?？释麑W到更多的本領，渴望成功，這是目前中國大多數(shù)基層營銷人士的一個勢不可擋的健康趨勢。 與此同時，銷售經(jīng)理在工作中，對業(yè)代和區(qū)域經(jīng)理也有自己認可的標準，對工作的認可，對能力的評估，在人力栽培和選拔上也有自己的一套辦法和原則，這些管理者在這個層面上也有很多共性，羅列出來，供這兩個人群斟酌和思量。 銷售經(jīng)理作為一個企業(yè)發(fā)展的“排頭兵”，直接面對市場一線，處于市場與企業(yè)、企業(yè)與員工之間信息溝通的中間環(huán)節(jié)，不僅起著傳達總部信息、反饋員工意見和市場信息的作用，而且還必須深刻領會總部的指令并靈活地加以執(zhí)行，可謂責任重大。其作用如同臨陣沙場的將軍，如果指揮不利輕則損兵折將，重則全軍覆沒，必是不可小窺，大有“得一士而國興，失一士而國亡”之勢。 A化妝品公司的某市分公司銷售情況一直不是很理想，究其主要原因是沒有一個優(yōu)秀的領軍人物，導致市場管理混亂，業(yè)績不佳。既然找到了病根，就要盡快醫(yī)治，公司總部不惜重金從競爭對手那里挖來一位銷售經(jīng)理C君。 C君是營銷專業(yè)科班出身，又在市場一線打拼多年，剛來公司沒幾天就找到了影響公司業(yè)績的幾大因素：第一，銷售部與其他部門的溝通問題，造成資源整合不利，信息不能及時反饋給公司，形成銷售部門孤軍奮戰(zhàn)的局勢；第二，市場管理混亂，所有業(yè)務人員象無頭蒼蠅一樣沒有目標的工作；第三，人才流失給企業(yè)進一步擴大市場份額帶來的壓力。 按照常理，應是“新官上任三把火”，但C君接手銷售部后，則是輕輕地燃起了無數(shù)把小火，慢慢理順部門，一手抓市場，一手抓管理，并針對企業(yè)所面臨的問題逐一解決，使得A公司短短半年內(nèi)便在東北市場迅速崛起。 C君所管理的銷售部共有12名員工，經(jīng)過幾天的觀察并逐個談話后，發(fā)現(xiàn)銷售部的實際情況比他想象的還要糟糕，十幾個人在市場上東扎一頭，西撞一下，根本就沒有明確的市場細分，這種情況下，不但影響整個團隊的銷售業(yè)績，而且不利于團隊的團結，經(jīng)常因為客戶的沖突引起內(nèi)部糾紛，一名銷售主管每天忙著協(xié)調(diào)、分單、報表，基本上無暇顧及市場的考察與監(jiān)督，長期混亂的工作狀態(tài)讓這些曾經(jīng)驍勇善戰(zhàn)的業(yè)務精英一點工作的熱情都沒有，有的正在等待合適的跳槽機會，形勢十分嚴峻。C君為了盡快解決銷售部的問題，果斷的實行了內(nèi)部改革： 明確職責應需所變，讓適當?shù)娜俗鲞m合的事 經(jīng)過了解，C君發(fā)現(xiàn)這名銷售主管是由原來一名業(yè)績很好的業(yè)務員提升的，其主要特長是善于溝通，C君則根據(jù)其特點將這名銷售主管提升為銷售部副經(jīng)理，主要職責是與公司其他部門協(xié)調(diào)溝通。從銷售主管提升到部門副經(jīng)理之后，其干勁倍增，首先與人事部協(xié)調(diào)，解決了業(yè)務員的交通補助和誤餐補助問題，讓員工的積極性提高了很多；其次，把市場反饋的產(chǎn)品定位偏差問題報告給企劃部，企劃部則及時修正定位偏差，讓公司產(chǎn)品信息更有效的傳達給目標客戶。 其他11名業(yè)務員分成四大業(yè)務小組，第一小組，全面負責市內(nèi)二批業(yè)務，由1名業(yè)務員組成；第二小組，負責周邊縣市及郊區(qū)的批發(fā)業(yè)務，由2名業(yè)務員組成；第三小組，負責市內(nèi)大賣場業(yè)務，由3名業(yè)務員組成；第四小組，負責市內(nèi)商超業(yè)務，由5名業(yè)務員組成。 在此基礎上，又新招聘了一名銷售部文員，負責接聽電話，并配合銷售部副經(jīng)理配單報表等工作，而C君則親自擔任市場督導一職，檢驗所有員工的工作成果。 理順業(yè)務模式的，讓工作更有序 既然有了明確的分工，大家的工作目標已經(jīng)開始明朗，下面就具體到工作方法上，C君對業(yè)務員提出了“兩保”、“三先”、“四定”的業(yè)務模式，并把大賣場客戶進行了合理的分配，商超小組則是按照市內(nèi)的五個城區(qū)劃分的。 “兩保” 旨在保證商家利益，建立長期的合作關系。其主要內(nèi)容一是保證到期無條件換貨；二是保證商家單品利潤，并在完成一定銷售額后給予相應的獎勵。 “三先” 旨在提高服務質(zhì)量，在激烈的市場競爭中爭得先機。C君要求業(yè)務員無論面隊新老客戶都要做到進門先問好，以便給客戶留下良好的印象，在客戶銷售產(chǎn)品的時候會自然會因為感情因素主動推介你的產(chǎn)品。其余“兩先”分別為定貨先送到和有促銷活動先通知，并及時把促銷品送到客戶那里。在這“三先“模式中，最難完成的工作是定貨先送到，需要配送部門的積極配合，這時，銷售部副經(jīng)理就起到了很大的作用，說服了配送部門的經(jīng)理，讓配送部加班加點保證貨物的及時送達，當然，有些小店的貨量較少的時候，業(yè)務員就不辭辛苦地用自行車送貨。正是公司每一個員工的努力，讓A公司在該市擁有最講信譽、送貨最及時公司的榮譽稱號。 “四定” 即定時、定人、定線、定車。C君要求所有業(yè)務員對客戶要進行定時回訪，避免缺貨情況的發(fā)生。定人、定線原則一是為了客戶服務的長期性考慮，二是固定的業(yè)務員對自己所轄區(qū)域情況比較熟悉，不會花費冤枉跑冤枉路，大大提高了員工的日常工作效率。而定車則是為了能夠保證貨物的及時送達。當然，固定的車輛也要堅持定線原則。 銷售考核的兩難境地銷售是企業(yè)生存的命脈，企業(yè)遍布在全國各地的銷售經(jīng)理們把握著企業(yè)的一條條生命線，如何對營銷經(jīng)理進行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。 如果僅從銷售收入來考核，對于擴大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量不計成本的負面效應，三株公司就吃過這個虧。 如果要求銷售經(jīng)理對利潤負責任，當然總部的成本壓力會減小，但銷售經(jīng)理的獨立性太強，很有可能在地區(qū)市場做大，總部會逐漸失去對他的控制，營銷體系隨時都有分崩離析的危險。 那么，怎么樣建立一套機制，既對經(jīng)理們的業(yè)績進行考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)？ 銷售管理的難題對銷售經(jīng)理的管理和考核，最通常的弊病是重結果不重過程。很多公司對地區(qū)經(jīng)理的管理方法就是那種年底我就問你要結果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結果不重過程的管理方法會造成很多失控的現(xiàn)象，有很多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的情況：業(yè)務員黑天摸地、銷售經(jīng)理花天酒地、廣告鋪天蓋地 第二個常見的弊病，是對銷售經(jīng)理的指標體系設計不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重于銷售計劃完成率，而對其他的指標，不夠重視。 比如說，對營銷經(jīng)理手下的業(yè)務員的能力不考核的話，最后導致的結果就會很嚴重: 、好多銷售經(jīng)理都認為，這個客戶是我的，不愿意讓營銷員來接，他親自接，經(jīng)理變成了一個大業(yè)務員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內(nèi)勤人員的角色，經(jīng)理做業(yè)務，營銷員只管開開單，送送貨，最后造成營銷整體隊伍的癱瘓。 2、造成人員的巨大浪費。經(jīng)理變成了一個大業(yè)務員，下面的人呢，肯定都沒有發(fā)揮應該發(fā)揮的能力，所以下面人員的工資全都浪費掉了。 、營銷隊伍沒帶起來，經(jīng)理一旦跳槽，這個市場就出現(xiàn)了空白點，所有的客戶全被帶走了。 考核銷售經(jīng)理的五項指標對銷售的考核，首先要有準確的定位，即考核的對象是誰？因為銷售經(jīng)理和銷售人員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經(jīng)理的考核。 第一個方面，設計一套考核的指標體系。僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數(shù)為10 0分。 第一項指標，銷售計劃完成率（40分）。 指銷售經(jīng)理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。 也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。 第二項指標,考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達標率(20分）。 營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業(yè)務員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務，不管業(yè)務員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。 這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。 具體來說，他的銷售人員達標人數(shù)達到90以上，就可以得到20分。我們不要求銷售經(jīng)理手下的銷售人員100全是合格的，只要90合格就很不錯了，另外不合格的10淘汰換血。 如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，說明這樣的經(jīng)理領導能力太差，只能做業(yè)務員不能帶隊伍。 第三個指標，銷售費用使用率（20分）。 所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。 第四個指標，信息系統(tǒng)管理（15分）。 這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。 第五個指標，工作態(tài)度（5分）。 即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。 這個指標體系的設計思想，是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標跟他的市場運作的管理結合起來，通過指標體系的完善設計，來引導他的行為。 區(qū)域經(jīng)理，直面戰(zhàn)場前沿坐鎮(zhèn)指揮，必須具備強將素質(zhì)；他身先士卒，經(jīng)過血與火的磨練；他有堅強的拒絕干擾的信念；他有不凡的領導策略，在平易中顯示出眾的功力；他善于學習，揚長補短；他有堅韌不拔的毅力去實現(xiàn)自己的目標。 企業(yè)地區(qū)銷售經(jīng)理，就是軍隊的前線指揮員，他們的能力，直接決定戰(zhàn)役的成敗。毛澤東說：政治路線確定之后，干部就是決定的因素。如果，毛澤東沒有一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝的干部隊伍，單靠他的主義，是不可能取得天下的。俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。那么，如何做一個強將呢？ 1身先士卒 作為一名中層經(jīng)理，首先要有身先士卒的氣魄。 日本受知一中有過一個受人擁戴的校長，他到此任職時年僅30歲出頭。上任第一天，許多高年級的學生看不起這個嘴上沒毛的“長字輩”，故意在開校會時交頭接耳、嬉笑不休，不聽他的就職演說。 開完校會后，該校長當眾對調(diào)皮的學生說“你們看不起我，因而不認真聽講，破壞會場紀律，這是十分遺憾的。現(xiàn)在，我來和你們賽跑，如果我輸了，事情就算作罷；如果我贏了，你們今后就必須服從領導?！闭f完，就第一個進入跑道，那些鬧事的學生受到挑戰(zhàn)，個個都參加比賽，他們一邊跑一邊想：哼，怎么能敗給你這個年輕的校長！這場別開生面的競賽吸引了全校的師生，大家圍在操場周圍，等待比賽結果。隨著一圈一圈的增加，賽跑的學生逐漸減少，一個個都臉色灰白地退出比賽。最后，跑道上只剩下校長一個人。他依然精神抖擻地跑著。操場周圍響起熱烈的掌聲。 該校長的威信就在一場耐力和意志的競賽中樹立起來了，該學校的校風也因此煥然一新。 事實上生活中的許多道理說得口干舌燥，也不一定有好的效果，如果換用簡捷、直觀的行動，就會使對方刮目相看，就容易達到預期的目的。 因此，企業(yè)領導者在企業(yè)管理中，也必須有這種身先士卒帶領員工跟他跑的勇氣和魄力。例如，強調(diào)產(chǎn)品或服務質(zhì)量，盡管可以采取教育培訓、嚴格的質(zhì)量管理制度，但是，如果領導自己不表現(xiàn)出強烈的質(zhì)量行動，質(zhì)量是不可能有保證的。在這一方面，IBM的前身即美國現(xiàn)金出納機公司的創(chuàng)始人帕特森就是杰出的典范。此人對待中曲極為嚴厲，沒有一點兒人情味，但是他的最大長處，就是對本公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制得十分嚴格。有一次，他陪同一個代表團到工廠參觀，當走到一臺剛組裝好的出納機跟前時，為了顯示機器性能超群，操作簡單，他親自現(xiàn)場示范。不巧，這臺機器竟敢讓帕特森失望：按下去的鍵鈕未按設計要求彈回來。陪同參觀的公司其他人頓時都呆了。帕特森很不高興地又第二個鍵鈕,同樣失敗了。帕特森二話沒說,大步走開。一會兒,他氣沖沖地趕回來,手里拿著二把大鐵錘,猛砸那臺出了毛病的出納機,直到機器變成一堆破銅爛鐵為止。他嚴厲斥責有關負責人員后,對來訪客人說,對于不合格的產(chǎn)品廠本公司決不放過。 2堅定信念 管理干部具有堅定的信念，對帶動員工，具有不可估量的作用。1939年，毛澤東在給抗日軍政大學制定的3條校訓是：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。他將信念作為第一條。 作為中層經(jīng)理，必須能以堅定信念帶動員工。 某企業(yè)的K科長,是一個處處設法滿足部屬期待的干部。例如,在制定考核指標時,他總是先讓職工暢所欲言,如果大多數(shù)入認為考核指標過高,他就接納他們的意見,降低指標。有些人嫌管理過嚴,要求他把部分權力下放,讓他們自己放手干,K科長也盡量滿足他們的要求。 按理說,K科長對部下如此照顧,生產(chǎn)成績應該節(jié)節(jié)上升,但事實卻并非如此,該部門的業(yè)績處于中下游。 到了開總結會時,大家依然怪這怪那,滿腹牢騷。 有的說,是科長的指導方法不對頭; 有的說是工作的分配不合理; 等等,不一而足。 為了安撫大家的情緒,平息不滿,K科長又盡量吸取這些意見,修改了計劃。但是實施的結果仍然不理想,許多新的意見又冒了出來。 K科長一向認為自己掌握了員工的期待,也多方設法滿足了他們的要求,然而結果卻適得其反,百思難解。 事實上,造成這種局面的最大責任還是在K科長身上。是他的領導方法讓部下產(chǎn)生了種種“非分”的期待。是他的事事遷就造成了這種“嬌寵”的局面。 必須明白,員工對領導的期待并不是固定的,是可以受領導方法的制約而改變的。換言之,只要你的方法對頭,勁頭十足,不愁員工不跟著你走。如果干部自己缺乏信心，事事迎合員工，而不論他們的要求是否正確，那么，員工中的惰性就會占上風，就會產(chǎn)生“打馬虎眼”的期待，整個部門也就彌漫起得過且過、混一天算一天的否風。員工其實并不感激過分地發(fā)揚民主，事事遷就手下的上司，因為這只能慫恿他們滋生更多的非分之想。出了差錯，他們又會推三卸四,羅列一大堆客觀理由,倘若你依然遷就,刻意迎合他們的意見,那么,新的不合理的要求又會接踵而來,如此形成惡性循環(huán)。 因此,采用這種領導手法,生產(chǎn)無論如何是提高不上去的。對于K科長這類干部,此時,必須改變手法,做到:一是不再隨意迎合部屬;二是以十足的信心和堅定的態(tài)度處理工作,對待部屬。在這樣的領導手下,員工也會抱有積極的期待:一是有這位干部的領導,可要好好干活;二是盡力在本職工作崗位上施展自己的才華。 事實上,任何一個企業(yè),既有工作意愿旺盛的員工,也有工作意愿低落的員工,兩者所占的比例約是“2:6:2”。 即有工作意愿的員工,約占20%（A型); 無工作意愿釣員工約占20%(C型); 介于兩者之間的,約占60%(B型)。 A型的特點是:具有自律性,干事積極主動,有進取精神; C型的特點是：對現(xiàn)實有某種不滿,愛發(fā)牢騷,干事消極; B型的特點是:隨波逐流,甘居中游。如果A型占了優(yōu)勢,就附和A型,自己也隨之有了工作意愿。如果C型占了優(yōu)勢,就附和C型,自己也就喪失了工作意愿。 因此,領導干部必須認識到這種規(guī)律性,同時必須清楚:在一個組織中,既會造出具有凝聚力的不成文法、慣例、氣氛,也會造就出無凝聚力的不成文法、慣例、氣氛。關鍵在于該組織中,A型和C型員工何者占上風: A型占上風,就表明領導干部沒有辜負員工的期待,造成了A性易于活躍的環(huán)境。 C型占上風,就表明領導干部的管理有差錯,從而引發(fā)員工的不滿或消極態(tài)度。 造成后一種局面的主要原因,是領導干部和員工缺乏有效的溝通,對員工的希望缺乏真正的了解,以致積怨過多。在這種情況下，如果領導干部仍然片面地下指示，發(fā)命令，非但C型員工不滿情緒會進一步增長，連A型和B型員工也會附和，對領導離心離德的力量就會更大。 毛澤東認為:任何有群眾的地方,大致都有比較積極的、中間狀態(tài)的和比較落后的三部分人。因此,領導者必須善于團結少數(shù)積極分子作為骨干,并憑借這批骨干去提高中間分子,爭取落后分子。如何抓兩頭呢?對積極先進的那一頭加以表揚、獎勵,對消極的那一頭加以批評、懲罰,號召人們向好的學習。 關于領導干部的堅定信念對員工的帶動作用,有一個動物實驗也是支持的:魚通常是成群活動,如果其中一條突然感到有危險而出逃,這種信息立即就傳遞給其它魚,有些魚就會仿效它,尾隨而逃。但是,過了不久,那些逃離的魚,就像受到磁鐵的吸引一樣,又游回到魚群中。魚群在活動時,有些魚也會因覓食游離魚群,但稍過一會兒,它們就會游回到集體。 有個生理學家做過一個實驗,他從飼養(yǎng)的魚群中捕捉一條魚,動手術取出它的前腦,然后放回水。這條無前腦的魚和其它伙伴沒有其他區(qū)別,只有一點不同,即當它離開魚群游走時,即使無其它魚尾隨,它也依舊向前游動。當它看見魚餌或逃避危險時,不像正常的魚那樣左盼右顧,而是毫不猶豫地向前直游。這種毅然決然的行動,會使其它的魚受到感染,不由得都跟隨它去。 因此,在一個組織中,如果領導干部的態(tài)度暖昧,毫無信念,群眾就不會跟著你,惟有態(tài)度明朗,信念堅定,群眾才會擁戴你。也有的干部靠耍弄手腕和權術,可以成功一時,不可能永遠有效，不僅是因為大道無術,更是因為群眾的眼睛是雪亮的。 3標準要高 管理干部不僅對自已要高標準嚴要求,而且對員工的要求標準也要高。但高不等于高不可攀。讓我們看一個索賠模擬試驗,這是美國一家公司曾經(jīng)做過的一次關于索賠的模擬試驗。 一群消費者是原告,因為使用某種眼藥而帶來后遺癥對制藥廠即被告提出起訴。消費者分成幾組,各自制定談判方案,分別與制藥廠交涉,索取賠償。 心理學家從觀察分析的結果發(fā)現(xiàn)了足以使談判有利于原告的“原則”: 第一個原則是:提出的希求越高,獲得的賠償金就越多。 在這個試驗中,有一組希求標準高,一開始就要求被告賠償200萬美元。經(jīng)過幾輪反復談判,獲得l60萬美元。另一組的希求標準低,一開始就