論企業(yè)成本管理畢業(yè)論文.doc

中南大學(xué)題 目：企業(yè)成本管理學(xué)生姓名：指導(dǎo)老師：學(xué) 院：專業(yè)班級(jí)：完成時(shí)間：2011.03目錄摘 要1第一章 成本管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益21.1成本管理的概念21.2成本與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系31.3成本與經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系4第二章 我國(guó)企業(yè)成本管理的問(wèn)題42.1 企業(yè)價(jià)值補(bǔ)償不足4第三章 企業(yè)有效成本管理的改進(jìn)措施63.1摒棄成本控制的“完美主義”6第四章 邯鋼成本控制的案例分析84.1邯鋼改革背景84.2邯鋼的目標(biāo)成本管理的具體做法104.3邯鋼式目標(biāo)成本管理的基本特點(diǎn)11結(jié) 論12參考文獻(xiàn)13摘 要成本管理是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中起非常重要的作用，全面成本管理是一項(xiàng)由淺入深，由點(diǎn)到面的長(zhǎng)期工作。本文闡述了成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利益的關(guān)系，并就我國(guó)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題提出改善方案。 關(guān)鍵詞成本管理，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)濟(jì)利益，問(wèn)題改善，邯鋼改革 緒 論企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，怎么使盈利更多更長(zhǎng)久，在企業(yè)面臨價(jià)格下跌原材料上漲“兩面夾擊”的今天，低成本戰(zhàn)略無(wú)疑是傿走出困境的當(dāng)務(wù)之急，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)提升競(jìng)爭(zhēng)力最根本有效的策略。第一章 成本管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益1.1成本管理的概念成本，通常是指產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，指為獲得一定的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的生產(chǎn)性耗費(fèi)，這種耗費(fèi)與社會(huì)生產(chǎn)力和社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系。成本管理是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)成本計(jì)劃，成本核算，成本分析，成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理的對(duì)象最終是資本流出，包括歷史成本的，現(xiàn)在的，未來(lái)的資金耗費(fèi)。成本管理的目的是充分動(dòng)員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求在不違反法律法規(guī)，不影響顧客滿意度，不侵害員工利益，不影響技術(shù)進(jìn)步，不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以最少經(jīng)營(yíng)耗費(fèi)取得最大的經(jīng)營(yíng)成果。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應(yīng)包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理人員 要發(fā)動(dòng)廣大職工群眾，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，增強(qiáng)全員的成本管理意識(shí)，實(shí)行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度的挖掘企業(yè)降低成本的潛力，提高企業(yè)整體成本管理水平。1.2成本與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系成本反映了生產(chǎn)者投入的生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)換為一定量產(chǎn)品的物質(zhì)技術(shù)關(guān)系；經(jīng)濟(jì)效益作為生產(chǎn)者從事生產(chǎn)活動(dòng)所獲得的凈收益，其量的大小由這一物質(zhì)技術(shù)關(guān)系決定。投入生產(chǎn)過(guò)程中的生產(chǎn)要素配置結(jié)構(gòu)越合理，生產(chǎn)要素向產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換效率越同，同量的生產(chǎn)要素投入獲得的產(chǎn)出越多，單位產(chǎn)品成本越低，在產(chǎn)品售價(jià)既定的前提下，經(jīng)濟(jì)效益越好。1.3成本與經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系成本不僅僅與經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)，也同經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)。這是因?yàn)槌杀咀鳛樵谝欢ㄉa(chǎn)關(guān)系下所發(fā)生的生產(chǎn)耗費(fèi)，不僅反映著生產(chǎn)要素的生產(chǎn)效率，而且反映著一定的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。按照馬克思的成本價(jià)格理論觀點(diǎn)由于生產(chǎn)商品的勞動(dòng)耗費(fèi)中為資本家提供剩余價(jià)值的勞動(dòng)部分，不需資本家支付任何代價(jià)，所以，對(duì)資本家來(lái)說(shuō)，商品的生產(chǎn)費(fèi)用，是由資本的耗費(fèi)來(lái)計(jì)量的，亦即生產(chǎn)成本包括生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值C與勞動(dòng)力工資V兩個(gè)組成部分。包含在成本中的工資、津貼、補(bǔ)助、福利費(fèi)等項(xiàng)目，就是勞動(dòng)者參與收益分配的具體方式。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者既可以通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率以降低單位產(chǎn)品中的費(fèi)用支出，也可以通過(guò)降低工資水平、縮減補(bǔ)貼與津貼、裁減人員等形式壓低成本費(fèi)用水平。前者體現(xiàn)著人與自然關(guān)系的優(yōu)化，后者則體現(xiàn)著人們之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的變動(dòng)。 第二章 我國(guó)企業(yè)成本管理的問(wèn)題2.1 企業(yè)價(jià)值補(bǔ)償不足生產(chǎn)資料價(jià)格不斷上漲，使企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值流失嚴(yán)重，價(jià)值補(bǔ)償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費(fèi)比較嚴(yán)重。2.2 產(chǎn)品損失成本增加 企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)陳舊落后，原材料質(zhì)量不好，運(yùn)輸管理不善，以及生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生大量的次品，廢品造成的質(zhì)量損失嚴(yán)重。2.3 企業(yè)成本信息核算失真 成本核算不實(shí)，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達(dá)到某一目的進(jìn)行人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，潛虧嚴(yán)重，企業(yè)虛盈實(shí)虧。2.4 成本管理短期行為嚴(yán)重 由于近年來(lái)，承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制不夠完善，企業(yè)只包利潤(rùn)，不包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴(yán)。2.5 成本管理意識(shí)薄弱 沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益無(wú)須加強(qiáng)成本管理的重要性，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是企業(yè)成本的較量。2.6 企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)理念 成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，而意味著高效率，但未必就是高效益。許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過(guò)提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本越低。在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤(rùn)也就越高，這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何，片面地通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低產(chǎn)品成本。將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏與存貨，提高短期利潤(rùn)。造成這種現(xiàn)象的原因救災(zāi)與企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)理念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū),似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤(rùn)越高。2.7 傳統(tǒng)成本管理落后，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，成本管理范疇過(guò)窄。 受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往重生產(chǎn)成本管理，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)二市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本決不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本發(fā)生，與此相適應(yīng)， 成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)有物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本，資本成本、服務(wù)成本，環(huán)境成本等。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。在管理領(lǐng)域上，只限于對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本進(jìn)行核算和分析，沒(méi)有拓展到技術(shù)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測(cè)和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。第三章 企業(yè)有效成本管理的改進(jìn)措施3.1摒棄成本控制的“完美主義” 成本管理與產(chǎn)品質(zhì)量管理一樣，伊始很難達(dá)到極小投入、最大收益的完美境界，而是通過(guò)一個(gè)不斷改進(jìn)的過(guò)程，才能逐漸實(shí)現(xiàn)盡量少的投入、盡量大的收益。PDCA由質(zhì)量管理引申到成本管理可以表達(dá)成本管理過(guò)程的循環(huán)性，但因其并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理應(yīng)控制的范疇，這模糊了質(zhì)量管理的控制方向性，引申到成本管理照樣缺乏方向性，這是其最大的遺憾。這里，企業(yè)必須要先定義成本管理的控制范疇，然后再分析這些定義的合理性，再計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理過(guò)程，以增強(qiáng)成本管理控制的方向。另外，企業(yè)進(jìn)行成本管理的過(guò)程中，追求單個(gè)成本管理的完美性是必要的，但更要強(qiáng)調(diào)各個(gè)成本管理對(duì)象的協(xié)調(diào)性，因?yàn)閱蝹€(gè)完美，可能會(huì)造成整體的最不完美。3.2過(guò)程管理與結(jié)果管理目標(biāo)一致 在進(jìn)行成本管理時(shí)，企業(yè)大多更強(qiáng)調(diào)成本的過(guò)程管理，相信做好每個(gè)過(guò)程的管理肯定能達(dá)到一個(gè)好的結(jié)果。在簡(jiǎn)單的生產(chǎn)情況下，或許這一想法有效，但在復(fù)雜度和技術(shù)含量比較高的情形下，這一思維不一定正確，主要因?yàn)槌杀竟芾韺?duì)象之間存在彼此消長(zhǎng)的矛盾關(guān)系以及各個(gè)部門之間也存在職能和溝通的障礙，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)各個(gè)成本對(duì)象的最小化，結(jié)果是改善過(guò)頭而增加一些不必要成本或是一種成本減小而另一種成本增加，前面所舉的低成本的采購(gòu)和產(chǎn)品高質(zhì)量的例子足夠說(shuō)明這點(diǎn)。這樣使得結(jié)果管理的目標(biāo)沒(méi)有很好貫徹，甚至過(guò)程管理還會(huì)架空預(yù)算，增加一些不善成本。因此，在成本過(guò)程管理和結(jié)果管理中，更應(yīng)突出結(jié)果管理，過(guò)程管理應(yīng)服從結(jié)果管理。3.3認(rèn)清不善成本 增值作業(yè)和非增值作業(yè)并不是衡量應(yīng)付成本和不善成本的標(biāo)準(zhǔn)，衡量不善成本應(yīng)從產(chǎn)品純生產(chǎn)成本、效率成本、資金占用成本、人力資源成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、安全成本、環(huán)保成本、客戶營(yíng)銷成本等八個(gè)方面綜合考慮結(jié)果成本是否最優(yōu)化，然后再對(duì)不善成本進(jìn)行有效的控制。我國(guó)很多企業(yè)因?yàn)橘Y金有限和訂單不穩(wěn)定的原因使其難以形成最佳規(guī)模生產(chǎn)，而且每位員工所創(chuàng)產(chǎn)值偏低，銷售及管理費(fèi)用偏高，使中小企業(yè)獲利能力一般低于大企業(yè)。加上這些企業(yè)技術(shù)起點(diǎn)相對(duì)較低，工藝、設(shè)備往往落后，高級(jí)專門人才不足，很難實(shí)施全面技術(shù)更新，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利空間，制約著企業(yè)發(fā)展壯大。中小企業(yè)成本管理基礎(chǔ)比大企業(yè)要薄弱，由于缺乏成本核算數(shù)據(jù)和成本分析技巧，因此也沒(méi)有進(jìn)行成本的控制，特別是對(duì)因管理失誤和浪費(fèi)所造成的管理不善成本控制。對(duì)采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本和營(yíng)銷成本控制的方法不到位，企業(yè)總成本總是降不下來(lái)，這才是中小企業(yè)成本管理的癥結(jié)。另外，中小企業(yè)因工資與福利待遇相對(duì)較差，人員的更替率相當(dāng)高。如果實(shí)際人員的更替率高于公司計(jì)劃或者同行業(yè)的的更替率，那么就使人力資源引進(jìn)成本、培訓(xùn)成本、服務(wù)成本、評(píng)價(jià)成本和譴散成本出現(xiàn)重復(fù)性浪費(fèi)。人員譴散所造成的后續(xù)損失：新招聘工人技術(shù)不熟練或操作錯(cuò)誤而導(dǎo)致質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本、非正常效率損失成本、直接安全損失成本、環(huán)境污染損失成本等管理不善成本。這些成本的嚴(yán)重性是不可低估的。第四章 邯鋼成本控制的案例分析4.1邯鋼改革背景自1991年來(lái)，河北省邯鄲鋼鐵總廠（以下簡(jiǎn)稱邯鋼）作為一家始建于1958年的老廠，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高，利潤(rùn)連年快速增長(zhǎng)，整體實(shí)力逐年壯大，已經(jīng)由過(guò)去一個(gè)普通的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國(guó)11家特大型鋼鐵企業(yè)行列。然而，同樣是這家鋼鐵廠，1990年時(shí)邯鋼還是與國(guó)內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡，鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力減弱，生產(chǎn)的29個(gè)品種有26個(gè)虧損，總廠處于難以為繼的狀況。雖然總廠虧損已經(jīng)到了難以為繼的狀況，可是各個(gè)分廠報(bào)表中的所有產(chǎn)品卻都是盈利，因此工人和干部的工資獎(jiǎng)金照發(fā)，一點(diǎn)也感受不到市場(chǎng)的壓力和總廠虧損的困難。短短幾年時(shí)間，邯鋼在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有效遏制住成本持續(xù)上升連續(xù)虧損的勢(shì)頭，走出經(jīng)濟(jì)效益滑坡的低谷，完成由一般虧損企業(yè)到明星企業(yè)的轉(zhuǎn)變，邯鋼人是如何取得成功的？當(dāng)時(shí)的邯鋼處于賠錢狀態(tài)，根本問(wèn)題是產(chǎn)品成本高。邯鋼當(dāng)家人劉漢章認(rèn)為邯鋼產(chǎn)品成本高，歸根究底是職工并沒(méi)有真正當(dāng)家理財(cái)，主人翁地位沒(méi)有得到落實(shí)，企業(yè)是廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，但真正對(duì)每臺(tái)機(jī)器每件產(chǎn)品負(fù)責(zé)的是直接操作的員工。人民是創(chuàng)造歷史的動(dòng)力，只有全廠職工人人當(dāng)家理財(cái)，企業(yè)才能搞好搞活。同全國(guó)其它大中型鋼廠一樣，邯鋼長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式，這就像一堵無(wú)形的墻，隔斷了分廠與市場(chǎng)之間的聯(lián)系，墻外邊是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)波濤洶涌的汪洋大海，邯鋼這條大船快被沖翻了，而墻里邊的分廠和廣大職工由于采用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式的低進(jìn)低出核算，卻感受不到市場(chǎng)的巨大的壓力。在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)所采用的原料和產(chǎn)品價(jià)格都是上級(jí)人為確定的，這種定價(jià)與市場(chǎng)相脫節(jié)，所以分廠和職工壓力不大，以致分廠報(bào)盈總廠報(bào)虧的結(jié)果。邯鋼人發(fā)現(xiàn)不是產(chǎn)品沒(méi)人要，而是產(chǎn)品成本高企業(yè)效益差。顯然，單靠提高產(chǎn)量大投入增效益的路走不通了，必須在降低成本做文章。于是，邯鋼自1991年開(kāi)始推行以“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革。4.2邯鋼的目標(biāo)成本管理的具體做法1以市場(chǎng)可以接受的產(chǎn)品價(jià)格為基礎(chǔ)，考慮國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平、本單位歷史最好水平和可以挖掘的潛力，提出目標(biāo)利潤(rùn)；然后據(jù)此倒算出企業(yè)必須控制的成本，也即是目標(biāo)成本。目標(biāo)成本=該產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格目標(biāo)利潤(rùn)總廠應(yīng)攤的管理費(fèi)。2將相應(yīng)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)在全公司的范圍內(nèi)層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個(gè)人，以此作為各級(jí)的工作目標(biāo)和公司對(duì)各級(jí)進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。3實(shí)行“成本否決”的獎(jiǎng)懲制度，即完不成成本指標(biāo)，別的工作干得再好，也要否決全部獎(jiǎng)金，以成本和效益作為分配和對(duì)干部業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。在這一過(guò)程中，他們首先肯定了一點(diǎn)：企業(yè)目標(biāo)成本的控制管理要靠全體員工的努力，降低成本是企業(yè)上至廠長(zhǎng)、下至每一個(gè)員工的共同目標(biāo)，每個(gè)人都要分擔(dān)成本指標(biāo)或成本費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)行全員、全過(guò)程的成本管理；在確定成本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們反復(fù)進(jìn)行測(cè)算，確定合理、先進(jìn)的單位目標(biāo)成本，本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，核定出全廠53個(gè)主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；為了把成本指標(biāo)落實(shí)到實(shí)處，公司將1萬(wàn)多個(gè)綜合指標(biāo)分解到二級(jí)廠和處室，然后他們?cè)偌?xì)化成10萬(wàn)個(gè)小指標(biāo)，層層分解落實(shí)到有關(guān)科室、工段、班組和員工個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，使每個(gè)員工的工作都與市場(chǎng)掛鉤，真正形成了“市場(chǎng)重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的責(zé)任體系。為了保證目標(biāo)成本管理的實(shí)施，邯鋼還對(duì)公司的管理體制進(jìn)行了改革。一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。1990年到1995年，總廠和分廠的管理科室從503減少到389個(gè)，管理人員占職工人數(shù)的比重從14%下降到12%；二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能；三是實(shí)現(xiàn)“卡兩頭、抓中間”的管理方法。這兩頭一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品的銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，很抓生產(chǎn)過(guò)程中的“跑、冒、漏、滴”。通過(guò)推行和不斷完善市場(chǎng)核算機(jī)制，邯鋼取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。從1990年到1998年，邯鋼產(chǎn)量由110萬(wàn)噸增加到344萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入由102億元提高到801億元（含稅），實(shí)現(xiàn)利稅由 21億元增加到10億元，其中利潤(rùn)由100萬(wàn)元增加到7億元，走出了一條主要靠?jī)?nèi)涵挖潛、內(nèi)部積累，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)迅速增值的良性發(fā)展道路。邯鋼還為國(guó)有企業(yè)樹(shù)立了光輝的榜樣。邯鋼的目標(biāo)成本管理，救活了幾個(gè)嚴(yán)重虧損的大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)，一大批鋼鐵企業(yè)通過(guò)學(xué)邯鋼走出了困境，迎來(lái)了生機(jī)。4.3邯鋼式目標(biāo)成本管理的基本特點(diǎn) 1.引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。通過(guò)改變過(guò)去那種傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算模式，把脫離實(shí)際的，一年一度不變的，以國(guó)家指令性價(jià)格核算固定不變的“內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格”，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)的“內(nèi)部結(jié)算價(jià)格”，把引入市場(chǎng)機(jī)制作為新型經(jīng)營(yíng)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)條件2、改變了核算方式。通過(guò)實(shí)行模擬市場(chǎng)核算，將H級(jí)廠使用的原燃材料、勞務(wù)產(chǎn)品、自制半成品和出廠產(chǎn)品價(jià)格均以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)來(lái)核算，以此核算各廠產(chǎn)品成本和計(jì)算各廠內(nèi)部利潤(rùn)，為采取“倒推法”測(cè)算分廠產(chǎn)品目標(biāo)成本，實(shí)施成本否決制度提供了基礎(chǔ)條件。 3、改變了目標(biāo)成本確定方式。實(shí)行“倒推法”，從產(chǎn)品市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)格開(kāi)始，從虧損產(chǎn)品入手確定目標(biāo)成本，并且自己把握原燃料項(xiàng)目的差異，推算出上一步驟產(chǎn)品的目標(biāo)成本水平，即以生產(chǎn)流程的逆方向從后向前，依次推算出材坯鋼鐵燒焦等各步驟的產(chǎn)成品及半成品的目標(biāo)成本和進(jìn)廠原燃