控制職能(1).ppt

第七章控制職能,第七章控制職能,第一節(jié)控制的概念第二節(jié)控制的過程第三節(jié)控制的類型第四節(jié)有效控制系統(tǒng)的基本原則第五節(jié)有效控制系統(tǒng)的特性,2019/11/30,3,第六節(jié)控制技術和方法【案例應用】西湖公司的管理控制【錄像案例】信息高速公路,2019/11/30,4,今天的企業(yè)再也不能像過去那樣通過層級系統(tǒng)預算和其他傳統(tǒng)的控制方法將企業(yè)團結在一起將企業(yè)凝聚在一起的將是意識形態(tài)?？铝炙辊U羅斯,2019/11/30,5,經過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的,【開篇案例】哈勃望遠鏡的研制,2019/11/30,6,那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產如此精密的鏡片。,2019/11/30,7,具體原因是，在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。,2019/11/30,8,具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。,2019/11/30,9,美國國家航天管理局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關心。事后航天管理局中一個由6人組成的調查委員會的負責人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了。”,2019/11/30,10,【討論題】1.什么是控制？說明控制在管理中的作用。2.如何設計良好的控制系統(tǒng)？,哈勃望遠鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。,第一節(jié)控制的概念,法約爾：“在一個企業(yè)中，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制對每件事、每個人、每個行動、每個組織的成效都起作用?！?一、控制的作用,控制在管理中的作用有兩方面：檢驗作用，它檢驗各項工作是否按預定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性；調節(jié)作用，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調整整個管理過程。,二、控制的目的,在現(xiàn)代的管理活動中，控制工作要達到2個方面的目的：1、解決“急癥問題”;2、解決“慢性病癥”.,三、控制與計劃,從計劃職能有效實施的角度來說：控制是指監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程?？刂剖且罁?jù)計劃檢查衡量計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調整行動以保證使按計劃進行；或調整計劃使活動與計劃相吻合。,三、控制與計劃,計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實際與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。因此計劃和控制是密不可分的。,四、控制和組織,當管理人員做出如何影響下屬行為和業(yè)績的決定時，就構成了組織結構的第二層基礎：組織控制?？刂频囊粋€主要來源是文化。,2019/11/30,18,組織控制的目的是給管理者提供一個能夠激勵下屬朝著實現(xiàn)組織目標方向努力的手段，并給管理者提供有關組織及其成員如何適當完成任務的具體反饋。,四、控制和組織,四、控制和組織,從組織控制的角度來說：控制是管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差，使他們有效地從事實現(xiàn)組織目標所需的行動的過程。管理的控制職能，是對組織的計劃、組織、領導等管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標以及為此而擬訂的計劃得以實現(xiàn)。,第二節(jié)控制的過程,控制過程的基本工作可分為四個階段：確定控制標準；衡量實際成效；鑒別并分析偏差；采取糾正措施。,一、確定控制標準,所謂標準即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度。控制標準的制定是控制能否有效實施的關鍵。對照標準管理人員可以判斷績效和成果，標準是控制的基礎，離開標準實施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會變得毫無意義。,控制標準有定量和定性兩大類之分。控制標準主要是對效率、質量、對顧客響應和創(chuàng)新等具有競爭優(yōu)勢因素作為評估目標來制定的。,定量的控制標準：實物量標準，如企業(yè)中的產品產量、工時定額等；貨幣標準，如產品成本、銷售收入、應交稅金、利潤等；時間標準，如生產線的節(jié)拍、生產周期、交貨期、維修間隔等；綜合標準，如勞動生產率、廢品率、市場占有率、投資回收率等。,典型的標準是財務業(yè)績四種標準：利潤率（投資收益率、銷售毛利率）；現(xiàn)金比率（流動比率、速動比率）；杠桿比率（資產負債率、長期償還比率）；周轉率（存貨周轉率、平均收帳率）。,比較理想的控制標準是可考核的標準。通常，所制定的控制標準應滿足以下幾個方面的要求：要使標準便于對各部門甚至每個人的工作進行衡量，當出現(xiàn)偏差時，能找到相應的責任單位或責任人。,2019/11/30,27,建立的具體標準都應該有利于組織整體目標的實際；標準應與未來發(fā)展相結合，應有利于組織的長期興旺發(fā)達；標準要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；,2019/11/30,28,標準應是經過努力可以達到的，標準應具有一定的彈性，當環(huán)境發(fā)生變化時有一定的適應性，特殊情況能夠做到例外處理。,二、衡量實際成效,控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標準進行比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進一步采取有效的控制措施提供全面準確的信息。,2019/11/30,30,管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時應該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個問題。1.衡量什么，這是處理有效控制的關鍵。2.如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進行衡量。,常采用四種收集信息的方式：個人觀察。統(tǒng)計報告。口頭匯報。書面報告。,三、鑒別并分析偏差,在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。,一般認為，造成實際工作結果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。計劃操作原因，是指計劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差；,四、采取糾正措施,2019/11/30,34,外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因；計劃不合理原因，是指計劃制定時不切合實際，標準基于錯誤的假設和預測制定的而難于達到。,四、采取糾正措施,四、采取糾正措施,對應使得控制標準出現(xiàn)如下三種情況問題：控制標準不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和領導工作不力等原因造成的。,2019/11/30,36,控制標準本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使原本適用的標準不合時宜。控制標準本身不合理，過高或者過低。,第三節(jié)控制的類型,一、控制的基本類型二、反饋控制與前饋控制三、其它控制類型,一、控制的基本類型,控制系統(tǒng)在考核輸入轉換輸出各個階段的業(yè)績時，按照這三個階段對控制工作進行分類，形成3種基本的控制類型：1.輸入階段的預先控制；2.轉換階段的過程控制；3.輸出階段的事后控制。,2019/11/30,39,一、控制的基本類型,一、控制的基本類型,預先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預測，防止問題在隨后的轉換中出現(xiàn)。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。,2019/11/30,41,過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進行到轉換過程中，即企業(yè)生產或經營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取糾正措施。,一、控制的基本類型,事后控制：這是常見的控制類型。當系統(tǒng)最后階段輸出產品或服務時，來自系統(tǒng)內部對產生結果的總結和系統(tǒng)外部顧客與市場的反應，都是在計劃完成后進行的總結和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供借鑒。,一、控制的基本類型,一、控制的基本類型,控制循環(huán)示意圖,2019/11/30,44,1.預先控制2.過程控制3.事后控制,二、反饋控制與前饋控制,根據(jù)控制信息的性質不同，可將控制工作劃分為反饋控制(FeedbackControl)和前饋控制(Feed-forwardControl)兩種類型。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，共目的是防止已經發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。,二、反饋控制與前饋控制,前饋控制就是以系統(tǒng)的輸入或主要干擾的變化信息作為饋入信息，以此來預測由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運行過程中可能產生的偏差，并據(jù)此對系統(tǒng)的輸入做出相應的調整，以實現(xiàn)有效控制。,三、其它控制類型,根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制3種類型。正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機構進行控制。,2019/11/30,48,群體控制是指不通過正式控制過程進行的控制。它基于非正式組織的價值觀念和行為準則，由員工組成參與并采取的控制行動。自我控制是指個人有意識地去按某一行為規(guī)范進行活動。,三、其它控制類型,第四節(jié)有效控制系統(tǒng)的基本原則,一、控制要反映計劃要求;二、控制要與組織結構相適應;三、控制應突出重點，強調例外;四、控制應具有及時性;五、控制應具有客觀性;六、控制應具有準確性;七、控制應具有靈活性;八、控制應具有經濟性.,第五節(jié)有效控制系統(tǒng)的特性,準確性適時性經濟性靈活性通俗性,標準合理性戰(zhàn)略高度強調例外多重標準,第六節(jié)控制技術和方法,一、預算控制1.預算的編制2.預算的種類（1）收入預算（2）支出預算（3）現(xiàn)金預算（4）資金支出預算,2019/11/30,52,(5)資產負債預算3.預算的作用及缺點（1）作用（2）缺點,2019/11/30,53,二、生產控制對供應商的控制庫存控制質量控制三、管理信息控制系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)的內部結構如下圖所示：,管理信息系統(tǒng)內部運行結構,2019/11/30,55,四、其它控制方法1.計劃評審法;2.線性規(guī)劃;3.經營審計。,2019/11/30,56,【復習題】1.在管理中控制的作用是什么？2.計劃和控制是如何產生聯(lián)系的？3.為什么在控制過程中“衡量什么”比“如何衡量”更關鍵？4.現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)會給管理者的工作帶來哪些變化？5.反饋控制中的優(yōu)缺點是什么？,2019/11/30,57,【案例應用】西湖公司的管理控制西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化品公司。開始只是經營指甲油，后來逐步發(fā)展成為具有一定規(guī)模的化妝品公司，資產已達6000萬元。李先生于1984年發(fā)現(xiàn)自己身患絕癥后對公司的發(fā)展采取了2個重要的措施：,2019/11/30,58,1、制定公司要向科學醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標；2、高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔任董事長。雷先生上任后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃：,2019/11/30,59,在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟了一個新行業(yè)，同時開設一個憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個新部門所需產品的貨源、運輸渠道。與此同時，他在全公司內建立了一個嚴格的控制措施：要求各個部門制定出每月的預算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案，每月定期舉行依次由各個部門,2019/11/30,60,經理和顧客代表參加的管理會議，要求各部門經理在會上提出自己本部門在當月的主要工作目標和經濟來往數(shù)目。同時他特別注意資產回收率、銷售邊際及生產成本等經濟動向，他也注意人事、財務收入和降低成本費用方面的工作。,2019/11/30,61,由于實行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功。到20世紀80年代末期，年銷售量提高24%，到1990年達到20億元。然而，進入90年代以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題：1992年出現(xiàn)公司有史以來第一次收入下滑、產品滯銷、價格下跌。主要問題：1、化妝品市場的銷售量已達到飽和狀態(tài)。,2019/11/30,62,2、該公司制造的高級香水一直未打開市場，銷售情況沒有預期的那樣樂觀。3、國外公司擠占了本國市場。4、公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進，得罪經銷商，公司形象沒有很好的