運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)營管理.pptx

運(yùn)營管理operationsmanagement,授課教師：馮華授課學(xué)生：碩士研究生/mba授課時(shí)間：2014年2月-5月,星巴克咖啡,想去喝一杯咖啡嗎?你回答說想要某種特別的東西，比如愛斯普利索(espresso)或者卡布奇諾咖啡(cappuccino)。那么，我們也許應(yīng)該和數(shù)以百萬計(jì)的人一樣去星巴克咖啡店()。誰曾想到有人能夠?qū)⑾窨Х冗@樣的平常產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成為高檔消費(fèi)品?創(chuàng)業(yè)者霍華德舒爾茨(howardschultz)做到了這一點(diǎn)。15年前，他購買了17個(gè)店鋪的西雅圖連鎖商店并獲得了全球性的成功?，F(xiàn)在這一連鎖機(jī)構(gòu)在28個(gè)國家擁有5689家店鋪，2001年的銷售額為26億美元且利潤達(dá)1.8億美元。利潤的年均增長率高達(dá)30%。顯然，這里面一定正在發(fā)生著某些特別的事情。,課前思考：,星巴克咖啡,獲得這種杰出業(yè)績的秘訣是什么呢?主要就是星巴克公司的經(jīng)營服務(wù)戰(zhàn)略。想一想在星巴克咖啡店消費(fèi)時(shí)會(huì)得到什么吧。毫無疑問，你會(huì)得到你所挑選的異乎尋常的咖啡，如拿鐵(lattes)、愛斯普利索或者卡布奇諾，你還可以得到一份三明治、甜品和一張你喜歡的流行藝術(shù)家的cd，甚至是為特定場合而包裝的咖啡。此外你還可以期待一些創(chuàng)新。,星巴克咖啡,你可以選擇使用愛斯普利索自動(dòng)咖啡機(jī)，或者使用星巴克預(yù)付費(fèi)卡以加快服務(wù)速度，使用這種卡的交易時(shí)間可以縮短一半。你甚至還希望在某些商店里使用星巴克快遞服務(wù)，這種服務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供更快捷的服務(wù)。顧客還可以通過電話或網(wǎng)站預(yù)訂飲料和糕點(diǎn)并預(yù)先付款，這一類訂單通過包裝上的顧客姓名送貨。在北美和歐洲，有大約1200家星巴克店可以訪問互聯(lián)網(wǎng)。你也可以享受所營造的適合聊天、交友的高檔環(huán)境(有些顧客說他們是“新潮的”)以及由咖啡大師傅(baristas)提供的友好服務(wù)。,星巴克咖啡,這一戰(zhàn)略超出了提供給顧客的實(shí)際服務(wù)或產(chǎn)品的范圍。星巴克喜歡將商店集中在暢銷區(qū)以提高總收入和市場份額。例如，在西雅圖每9400人就有一家星巴克咖啡店。在曼哈頓24平方英里的土地上有124家星巴克咖啡店或者說每12000人就有一家星巴克咖啡店。商店之間相互靠得很近時(shí)送貨成本和商店經(jīng)營成本都會(huì)低一些。星巴克能夠在16周或更短時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)并開張一家新店，并且能夠在3年內(nèi)收回最初的投資。,星巴克咖啡,雖然星巴克的經(jīng)營模式十分成功，但是也存在著必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。例如，為了在國內(nèi)市場已經(jīng)成熟的條件下保持增長勢頭，星巴克必須將注意力投向國際市場。星巴克希望在世界范圍內(nèi)將商店數(shù)量翻倍，達(dá)到10000家，其中大多數(shù)是在國外新開設(shè)的商店。全球化擴(kuò)張是有風(fēng)險(xiǎn)的，這種風(fēng)險(xiǎn)并非僅僅是每家商店的利潤會(huì)降低一些這么簡單。大多數(shù)這種國際化的商店是由合伙人經(jīng)營的，因此降低了星巴克所占的份額。,星巴克咖啡,而且，顧客的組成結(jié)構(gòu)也會(huì)改變。過去連鎖店的成功主要建立在生育高峰期出生的顧客群基礎(chǔ)上。然而新一代更年輕的潛在顧客對(duì)星巴克品牌的力量和形象并不買賬，轉(zhuǎn)而被拿鐵一族和播放搖滾音樂的形象所取代。售價(jià)3美元一杯的咖啡不再具有吸引力，他們覺得在星巴克商店是多余的人，在這種店里和他們一樣多余的是柜臺(tái)后的咖啡大師傅。商店的經(jīng)營模式還依賴于雇用大量的低薪員工。讓員工滿意是使星巴克商店提供的服務(wù)成功的關(guān)鍵；而在傳統(tǒng)低薪且長時(shí)間艱苦工作的環(huán)境中，要使員工滿意是一種特殊的挑戰(zhàn)。,星巴克咖啡,星巴克在經(jīng)過挑選的商店里增加了許多服務(wù)創(chuàng)新，就是為了吸引新一代顧客而進(jìn)行的努力。可見，成功的公司必須不斷評(píng)估自己的戰(zhàn)略，并不斷更新所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，以此來反映人口結(jié)構(gòu)的變化和顧客需求的變化。但是，星巴克公司是否能夠繼續(xù)保持高速增長，我們還要拭目以待。,事件：2013年10月20日，央視調(diào)查：中國星巴克咖啡為何比其他國家貴？,一杯354毫升拿鐵咖啡的價(jià)格：北京：27元人民幣；英國倫敦:24.25元人民幣；美國芝加哥:19.98元人民幣；印度孟買:14.6元人民幣。業(yè)內(nèi)人士揭秘，每杯星巴克拿鐵物料成本不足4元，你怎么看？,中國制造業(yè)的尷尬：賣咖啡比做芯片利潤高100倍！,事件：央視調(diào)查星巴克咖啡價(jià)格高,當(dāng)?shù)貢r(shí)間23日，舒爾茨對(duì)美國哥倫比亞廣播公司表示，星巴克對(duì)中國媒體抱怨咖啡售價(jià)高感到“震驚”。他說，星巴克在中國開了1000多家店，公司業(yè)務(wù)在透明經(jīng)營以及消費(fèi)者和中國政府信賴的基礎(chǔ)上健康發(fā)展。而在華開展業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)和公司為在華經(jīng)營所做的投資，決定了星巴克在中國市場的售價(jià)略高于其他市場。他強(qiáng)調(diào)：“做這則報(bào)道的人其實(shí)不了解有關(guān)情況，我覺得這件事情已經(jīng)過去了?！贝饲埃偛课挥诿绹餮艌D、位居財(cái)富500強(qiáng)之列的咖啡連鎖巨頭在22日發(fā)出聲明稱，所謂星巴克在華利潤率高于美國的說法是錯(cuò)誤的，售價(jià)高是由于中國當(dāng)?shù)貑T工培訓(xùn)和物資采購成本高使然。此外，中國消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣與西方不同，西方顧客通常買了咖啡帶走，而中國消費(fèi)者則長時(shí)間停留在店中。,應(yīng)對(duì)：星巴克ceo蘇爾茨回應(yīng),運(yùn)營管理,第三編：價(jià)值鏈設(shè)計(jì)7.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與選址8.精益系統(tǒng)第四編：價(jià)值鏈運(yùn)作9.信息技術(shù)與預(yù)測10.綜合計(jì)劃與庫存管理11.資源計(jì)劃12.生產(chǎn)調(diào)度,第一編：通過運(yùn)營競爭1.作為競爭武器的運(yùn)營2.運(yùn)營戰(zhàn)略3.流程設(shè)計(jì)策略第二編：流程設(shè)計(jì)與改造4.流程分析5.流程能力6.流程布局,大規(guī)模定制,新服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā),競爭優(yōu)先級(jí)與競爭能力,市場分析,公司戰(zhàn)略,2.運(yùn)營戰(zhàn)略,作為決策模式的運(yùn)營戰(zhàn)略,跨組織的運(yùn)營戰(zhàn)略,圖2.1競爭優(yōu)先級(jí)：公司戰(zhàn)略與職能領(lǐng)域戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,思考：,工程設(shè)計(jì)部門財(cái)務(wù)部門管理信息系統(tǒng)部門營銷部門運(yùn)營部門,運(yùn)營戰(zhàn)略對(duì)跨組織的各個(gè)部門的重要性！,對(duì)服務(wù)與產(chǎn)品以及創(chuàng)造這些服務(wù)與產(chǎn)品所需的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)各種備選的服務(wù)或產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。對(duì)提供全球范圍市場數(shù)據(jù)以及競爭者信息的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。確定企業(yè)為了在市場中進(jìn)行競爭而需要?jiǎng)?chuàng)造的服務(wù)或產(chǎn)品。確定最佳的運(yùn)營戰(zhàn)略，對(duì)創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的流程進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場戰(zhàn)略。,2.1公司戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略闡述企業(yè)將要從事的業(yè)務(wù)范圍，分析環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)遇與威脅，明確所要達(dá)到的成長目標(biāo)。還要考慮經(jīng)營戰(zhàn)略問題，或者說是一個(gè)企業(yè)如何使自己與競爭者形成差異的問題。指出了企業(yè)的總體方向，提供了實(shí)施全部組織職能的指導(dǎo)框架。,（1）戰(zhàn)略思考,制定公司戰(zhàn)略涉及到三方面的考慮：（1）對(duì)經(jīng)營環(huán)境的變化進(jìn)行監(jiān)測并做出相應(yīng)調(diào)整；（2）確定并開發(fā)企業(yè)的核心能力；勞動(dòng)力設(shè)施市場和財(cái)務(wù)技能系統(tǒng)與技術(shù)（3）開發(fā)企業(yè)的核心流程?？蛻絷P(guān)系流程新服務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)流程訂單履行流程供應(yīng)商關(guān)系流程,（2）全球化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟境外選址,2.2市場分析,市場分析首先將企業(yè)的顧客進(jìn)行細(xì)分，然后識(shí)別每一個(gè)細(xì)分市場的需要。,（1）市場細(xì)分,可以用來確定細(xì)分市場的一些特征：人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素心理因素行業(yè)因素,（2）需求評(píng)估,就是識(shí)別每一個(gè)細(xì)分市場的需求，并對(duì)競爭者應(yīng)對(duì)這些需求的情況進(jìn)行評(píng)估。對(duì)市場需求可以進(jìn)行以下分類：服務(wù)或產(chǎn)品需求交付系統(tǒng)需求批量需求其他需求,2.3競爭優(yōu)先級(jí)與競爭能力,競爭優(yōu)先級(jí)(competitivepriorities)是流程必須擁有的關(guān)鍵維度，企業(yè)依靠競爭優(yōu)先級(jí)來使現(xiàn)在和將來的內(nèi)、外部顧客滿意。重點(diǎn)考慮九個(gè)主要競爭維度，分四類：,你是否在尋找從西瓜到幼兒合聲鋼琴一類的便宜貨?一家能滿足這類需要的公司就是科斯科價(jià)格俱樂部()，一個(gè)擁有347個(gè)商店，年收入為310億美元且利潤為5.42億美元的批發(fā)俱樂部。與其最接近的一個(gè)競爭對(duì)手是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店，其200多個(gè)商店產(chǎn)生的年收入比科斯科公司少10億美元。個(gè)人或企業(yè)顧客每年向科斯科公司支付45-100美元的會(huì)員費(fèi)，可享受成批購買印花商品及其他大幅打折商品的特殊待遇。,實(shí)踐2.1：科斯科公司利用運(yùn)營產(chǎn)生利潤,是什么使得科斯科公司如此成功?通過制定支持其零售觀念的顧客驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營戰(zhàn)略，科斯科價(jià)格俱樂部將顧客的需求與公司的運(yùn)營聯(lián)系起來。科斯科公司的競爭優(yōu)先級(jí)是低成本運(yùn)營、質(zhì)量及柔性。參觀一下科斯科價(jià)格俱樂部的一個(gè)商店，就可以證明這些競爭優(yōu)先級(jí)是正確的。,實(shí)踐2.1：科斯科公司利用運(yùn)營產(chǎn)生利潤,1、低成本運(yùn)營顧客因低價(jià)而來到科斯科價(jià)格俱樂部，由于對(duì)流程的設(shè)計(jì)是為了提高效率，所以價(jià)格有可能很低。商店實(shí)際上就是一個(gè)倉庫，在這里產(chǎn)品堆在有小標(biāo)簽的托盤上。新產(chǎn)品可以快速地替代老產(chǎn)品。此外，由于大批量采購，科斯科價(jià)格俱樂部的管理人員在與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判時(shí)十分強(qiáng)硬。要求供應(yīng)商改變工廠的運(yùn)行，專門生產(chǎn)每件包裝更大、更便宜的產(chǎn)品。雖然科斯科價(jià)格俱樂部的邊際利潤很低，但年利潤卻很高，這是由于總量很大的緣故。,2、質(zhì)量顧客并不指望高水平的顧客服務(wù)，但是卻期待著高價(jià)值。除了低價(jià)之外，科斯科價(jià)格俱樂部承諾在任何時(shí)候都可以退換任何商品，以此作為所銷售物品的后盾。顧客信任科斯科，會(huì)員資格的延續(xù)率達(dá)到了86%這在該行業(yè)中是最高的。為了支持對(duì)高價(jià)值的需求，運(yùn)營部門必須保證產(chǎn)品在放進(jìn)商店時(shí)是高質(zhì)量且未被損壞的。,3、柔性當(dāng)沃爾瑪?shù)某兄袚碛?2.5萬種商品時(shí)，而科斯科價(jià)格俱樂部運(yùn)營的一個(gè)關(guān)鍵方面卻是在一家常規(guī)的商店中只持有4000種精心挑選的品種。但是，由于品種的頻繁變換，給再次到來的顧客帶來了一種“令人驚喜”的購物體驗(yàn)。為了適應(yīng)動(dòng)態(tài)的商店布局，流程必須具有柔性。另外，由于產(chǎn)品在不斷變化，還必須對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行仔細(xì)的管理。,2.3競爭優(yōu)先級(jí)與競爭能力,課堂互動(dòng):運(yùn)用競爭優(yōu)先級(jí)：以一家航空公司為例！,競爭能力(competitivecapability)是流程實(shí)際擁有并能夠交付的成本、質(zhì)量、時(shí)間和柔性維度。當(dāng)競爭能力達(dá)不到優(yōu)先級(jí)的要求時(shí)，管理層必須找到彌合差距的途徑，否則就要修改其優(yōu)先級(jí)。,兩個(gè)細(xì)分市場：頭等艙乘客(2)緊張、不穩(wěn)定的學(xué)習(xí)安排往往與自助餐廳服務(wù)時(shí)間不一致。從調(diào)查中得到的另外三點(diǎn)發(fā)現(xiàn)也是kershaw所關(guān)心的:(1)大多數(shù)學(xué)生有汽車;(2)大多數(shù)學(xué)生的房間里有冰箱和微波爐;(3)學(xué)生從校園外訂購食物的次數(shù)。在校園里有車的學(xué)生的百分比84房間里有冰箱和微波爐的學(xué)生的百分比62在bsb有限公司以外地方消費(fèi)食物的學(xué)生的百分比43,案例：bsb有限公司，比薩之戰(zhàn)進(jìn)入校園,比薩決策,作為對(duì)市場調(diào)查結(jié)果的響應(yīng)，kershaw決定在烤肉店的食譜中增加比薩餅。在擴(kuò)充食譜的同時(shí)，她還開始了對(duì)整個(gè)校園的送餐服務(wù)?，F(xiàn)在學(xué)生不僅有更多品種，而且還擁有食品快速送到房間的便利條件。為了適應(yīng)這些變化，烤肉店里裝了一個(gè)比薩爐，并分配了存放比薩餅配料的空間，用以制作盒裝切塊比薩餅，以及準(zhǔn)備一些事先制作好以供隨時(shí)進(jìn)行最后烹制的比薩餅。對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行了制作比薩餅的培訓(xùn)，另外又聘用了一些人用自行車送貨。為盡量保持低成本和快速送貨，kershaw限定了可用的比薩澆頭種類。這樣，可以預(yù)選配備好有限品種的“標(biāo)準(zhǔn)比薩”，以便在收到訂單時(shí)以盡可能快的速度烹制。,案例：bsb有限公司，比薩之戰(zhàn)進(jìn)入校園,kershaw認(rèn)為，在烤肉店提供比薩服務(wù)的決策是正確的。過去10個(gè)月的銷售量和利潤穩(wěn)定提高。隨后的顧客調(diào)查指出，對(duì)合理定價(jià)和快速送貨的比薩有很高的滿意率。但kershaw認(rèn)識(shí)到成功也帶來了另外的挑戰(zhàn)。對(duì)比薩餅的需求給烤肉店的設(shè)施帶來了壓力。最初，為了放置比薩爐，提供制作和準(zhǔn)備的地方，占用了烤肉店其他活動(dòng)的空間。隨著比薩需求量的增長，對(duì)空間和設(shè)備的需求也在增加。分配給制作和烹飪比薩餅的現(xiàn)有設(shè)備和空間能力已無法滿足需要，并且送貨也開始延遲。更糟糕的是各種團(tuán)體也開始為各種校園活動(dòng)成批訂購比薩餅，使能力不足問題變得更為突出。,案例：bsb有限公司，比薩之戰(zhàn)進(jìn)入校園,成功,最后，對(duì)銷售數(shù)據(jù)的仔細(xì)研究表明，比薩餅的銷量開始穩(wěn)定。kershaw想知道生產(chǎn)能力問題以及由此引起的交貨延遲問題是否是銷售停止增長的原因。但是，另外有一些事情一直在困擾著她。在最近的一次談話中，烤肉店的主管mackkenzie告訴kershaw，最近兩個(gè)月以來，對(duì)食譜中沒有列出的比薩澆頭及組合的需求穩(wěn)步增長。她想知道校園市場是否受到了校外“比薩之戰(zhàn)”以及特制比薩出現(xiàn)的影響。,案例：bsb有限公司，比薩之戰(zhàn)進(jìn)入校園,成功,當(dāng)kershaw坐在辦公室時(shí)，她想到了昨天關(guān)于新食品區(qū)的公告。這將會(huì)增加來自其他小吃(dunkindonuts)和快餐(tacobell)的競爭。更令人擔(dān)心的是必勝客正打算投入設(shè)施，通過“現(xiàn)場訂餐”(walk-up-and-order)的方式供應(yīng)有限品種的比薩。必勝客不接受電話訂單，也不提供送貨服務(wù)。kershaw仔細(xì)考慮了幾個(gè)關(guān)鍵問題:對(duì)比薩的需求什么不再增加?新食品區(qū)對(duì)她的運(yùn)營會(huì)有什么影響?她是否應(yīng)該擴(kuò)展比薩的運(yùn)營?如果是，怎樣擴(kuò)展