薪酬管理_技能薪酬體系與能力薪酬體系

第3章技能薪酬體系與能力薪酬體系 薪酬體系的設計無非有兩種 或是基于職位 或是基于任職者 盡管前者在薪酬管理體系的使用的絕對量上還是處于主導地位 而在當前倡導 以人為本 的薪酬體系中 技能薪酬 能力薪酬的使用越來越呈現(xiàn)上升的趨勢 通過本章的學習 你應該能夠掌握 1 技能和能力薪酬體系出現(xiàn)的原因2 技能和能力薪酬體系的概念3 技能和能力薪酬體系的共同點和差別4 技能和能力薪酬體系實施所需的條件5 技能和能力薪酬體系各自的優(yōu)缺點6 技能和能力薪酬體系實施的步驟和方法 7 寬帶薪酬體系的優(yōu)點及局限性 3 1技能薪酬體系 3 1 1薪酬體系的設計 基于職位還是基于任職者 在傳統(tǒng)職位薪酬體系中 員工的薪酬取決于他們所在的職位 扁平化的組織結構使得通過職位晉升獲得薪酬提升的機會變得越來越少 薪酬體系的設計必須給員工成長留出空間 必須有職位頭銜之外的東西去激勵員工 以任職者為基礎的薪酬體系是一種更好的解決問題之道 3 1 2技能薪酬概述技術和所具備的一種新的能力為基礎來進行支付工資報酬 技能薪酬的雛形可見于中世紀行會制的學徒制中 現(xiàn)在的技能薪酬實際上是很久以前的報酬方法的回歸 1990年 51 的美國大企業(yè)在至少一部分員工中實行了技能薪酬 國內也有越來越多的企業(yè)開始采用這種思路來進行薪酬制度的設計 3 1 3技能薪酬制 skill basedpay 實施的條件1 實施技能薪酬制度的兩個成功案例 案例1通用磨坊 GeneralMills 一家生產 即榨汁 的工廠的生產過程有四個階段 一是原料處理 接受并加工原材料 二是混合 將原汁配制成果味飲料 三是裝瓶 用機器吹塑軟包裝瓶 裝入果汁 封口 四是包裝 用機器不斷將封好的瓶子包裝為6盒裝 在付酬方式上 采用技能薪酬制 將每個生產階段作為一個技能區(qū) 每個技能區(qū)有8種代表不同知識和技能提高程度的等級 每獲得一項升級都會得到價值相等的加薪 為了順利實施技能薪酬制 在培訓方面做了相應的調整 對每個技能區(qū)的每個等級進行培訓 并由生產團隊安排 每個獲得特定技能證書的雇員將負責培訓輪換到該職位的下一位雇員 案例2北方電訊公司 NorthernTelecom 根據對技術人員和工程師的調查 公司總結出他們工作中所運用的硬件 軟件 客戶數據庫 文件存檔 網絡接觸面 書面交流 人際交往等7個主要方面的技能 每個方面根據其運用到的具體技術劃分為4個等級 組織專家對技術人員和工程師目前具有的技能種類和每種技能的等級進行評定 確定每位員工的底薪 員工每提高一級技能或獲得一項新的技能在得到評定委員會的認可后 就可獲得相應的加薪 2 技能薪酬體系的實施條件通過對兩個公司實施技能薪酬體系的對比 可以分析實施技能薪酬制的若干條件 1 健全的技能評價體系健全的技能評價體系 至少要包括以下三個方面 一是技能評價的主體 二是技能評價的要素 三是技能評價的等級 2 扁平化的組織結構 3 工作結構性較高 專業(yè)性較強 4 高度的員工參與 5 完備的培訓機制 3 技能薪酬體系的優(yōu)點和局限性 1 技能薪酬體系的優(yōu)點 從企業(yè)的角度來說 技能薪酬體系的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面 第一 提高員工的靈活性和多功能性 從而有利于員工和組織適應市場上快速的技術變革 第二 技能薪酬體系有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解 第三 有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 而不是去謀求報酬盡管很高但是卻并不擅長的管理職位 第四 技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 第五 技能薪酬體系有助于高度參與型管理風格的形成 2 技能薪酬體系的局限性 第一 由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資 那么企業(yè)的薪酬成本可能會出現(xiàn)超額增長 第二 技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資 則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤 第三 技能薪酬體系的設計和管理都要比職位薪酬體系更為復雜 4 技能薪酬體系設計的流程圖3 1技能薪酬體系設計流程 1 建立技能薪酬體系設計小組建立起一個由企業(yè)高層管理人員組成的委員會 其主要任務是 確保技能薪酬體系的設計與企業(yè)總體的薪酬戰(zhàn)略和長期經營戰(zhàn)略保持一致 制定技能薪酬體系設計小組的章程并且批準計劃 對設計小組的工作進行監(jiān)督 對設計小組的工作提供指導 審查和批準最終的技能薪酬體系設計方案 批準和支持技能薪酬體系的溝通計劃 2 進行工作任務分析技能薪酬體系的付酬要素應當是那些對于有效地完成任務來說至關重要的技能 因此 設計技能薪酬體系的首要工作是要系統(tǒng)描述所涉及到的各種工作任務 在工作分析的基礎上 設計小組需要評價各項工作任務的難度和重要性 然后重新編排任務信息 對工作任務進行組合 從而為技能等級和相應薪酬的確定打下基礎 3 技能等級的界定與定價 技能等級模塊的界定 所謂技能等級模塊 skiIlblock 是指員工按照既定的標準完成工作任務必須能夠執(zhí)行的一個工作任務單位或者是一種工作職能 通過工作分析 我們可以確定技能模塊中所包括的工作任務 然后據此對技能模塊進行等級評定 技能模塊定價的方法一是直接評定法 二是將技能模塊歸結到 比照市場職位 后 再調查這些 比照市場職位 的市場工資水平 然后將職位所需的技能逐一分離 根據 比照市場職位 的市場工資水平確定其中所包含的技能的市場工資水平 三是在第二種方法的基礎上 引進 內部價值比較系數 即在技能市場工資水平的基礎上再根據技能對企業(yè)的價值高低調整工資水平 四是技能的內部定價法 下面我們詳細闡述這四種方法 4 技能的分析 培訓和認證 員工技能分析 員工技能的評價者應由員工的直接上級 同事 下級以及客戶共同組成 培訓計劃 一是員工的培訓需要 二是采用何種方式進行培訓最合適 表3 1企業(yè)廣泛使用的培訓方法 技能資格的認證與再認證 表3 2某制造企業(yè)機械枝師的技能等級認證方式在技能等級評定和認證完成后 每隔一段時間 還要對技能水平進行重新認證 我國企業(yè)在實施技能薪酬體系時應特別注意的問題 第一 技能的認證問題 一是技能評價的機構 二是技能評價的要素 三是技能評價的等級 第二 技能的利用問題 一是技能評價的要素 二是工作的重新設計 三是業(yè)績的考核 第三 技能的培訓問題 第四 技能的發(fā)展問題 3 2能力薪酬體系 3 2 1能力薪酬體系概述全球競爭的加劇迫使公司將提高核心競爭力作為孜孜以求的目標 而核心競爭能力的本質就是附加在企業(yè)人力資源 資本 身上的核心知識和技能 以及對這些核心知識和技能的整合 共享及不斷學習和創(chuàng)新 的能力 企業(yè)薪酬設計就應該向具備這些知識和技能的員工傾斜 基于任職者的薪酬方案包括技能薪酬體系和能力薪酬體系 技能薪酬體系是根據員工所掌握的與業(yè)務相關的技能數量和水平來支付工資的 這種薪酬方案廣泛運用于藍領員工 特別是知識工作者 因為他們的工作很少能提煉出操作性的技能 決定他們績效的東西不是知識與技術 而是某些品質與特征 近年來 越來越多的知識員工使得更多的組織采用基于能力的薪酬方案 3 2 2能力薪酬體系的優(yōu)點與局限性1 能力薪酬體系的優(yōu)點一是員工獲得了更多的發(fā)展機遇 二是支持扁平型組織結構 三是鼓勵員工對自身發(fā)展負責 四是對組織學習具有支持作用 2 能力薪酬體系的局限性當然能力薪酬體系也確實會給企業(yè)帶來風險 首先 為與能力薪酬體系配套 需要為員工提供充足的培訓機會 這可能導致培訓費用大量增加 其次 除非員工有機會使用他們獲得的所有能力 否則這些能力將變得毫無價值 再次 當員工到達了工資結構的頂端時 他們會感到受挫折并離開公司 因為再沒有機會增長工資了 這將導致流失率提高 由于在控制和鑒定員工能力方面需要花費相當多的時間和人力 人力資源部門將變得臃腫和不靈活 而準確評價一種能力的價值可能是困難的 這也是人力資源管理需面對的挑戰(zhàn) 總之 能力薪酬體系不是靈丹妙藥 管理者必須仔細將能力薪酬體系與整體人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相匹配 3 2 3能力薪酬體系的設計的方法1 提煉組織核心能力潘漢爾德和哈默 1990 將核心能力定義為 組織中的積累性學識 特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識 企業(yè)中的人力資源是核心能力的主要來源 戰(zhàn)略目標 核心能力 核心人才 相應的人力資源管理策略 2 能力分析茨威爾 2002 認為能力是決定工作績效的持久的品質和特征 因此區(qū)分績效出眾者的標準不是知識或技能 而是能力 咨詢公司將能力定義為 那些優(yōu)秀員工比普通員工表現(xiàn)更為一致的行為 不需推斷 假設或解釋的可觀察行為 非單個行為 的集合 米爾科維奇 2002 提出了一個 冰山模型 即個人能力存在于五個領域 技能 專業(yè)知識的反映 知識 信息的積累 自我意識 態(tài)度 價值觀 自我形象 性格 處理問題的方法 動機 驅動行為經常存在的思想 普遍認可的觀點是能力必須是可測量 可觀察因而是可以鑒定的 能力指員工應該具備以下核心專長與技能 1 知識 2 技能 3 專業(yè)經驗與成果 4 專業(yè)規(guī)范 3 能力分級將組織的所有職位分成若干職系 每一職系又包括若干職種 如專業(yè)類包括財務 人力資源 計劃 采購等職種 最后將每一職種分為高 中 初 每一職級分為三個等 職等則與薪等 工資等級 一一對應 圖3 3能力分級示意圖 4 能力評價 1 專業(yè)知識評價 2 專業(yè)經驗與成果評價 3 專業(yè)技能評價 4 行為評價 5 能力薪酬體系的確立圖3 4能力分級與薪等的對應關系能力薪酬體系的成功推行需要一個條件 即基于能力的組織文化 茨威爾認為 組織成功是建立在以下三大基石之上 組織中領導層的能力 組織中員工的能力 企業(yè)文化是否能培育能力并使之最大化 表3 3職位薪酬體系 技能薪酬體系能力及薪酬體系與的區(qū)別 3 3寬帶薪酬 3 3 1寬帶薪酬的基本含義及其興起背景1 寬帶薪酬的含義所謂 寬帶薪酬 與傳統(tǒng)的所謂 窄帶薪酬 對相對而言 即將傳統(tǒng)的較多薪酬等級壓縮成較少級別 同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大 從而形成一種新的薪酬體系 一般來說 每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100 或100 以上 一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別 每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200 300 2 寬帶薪酬體系產生的歷史背景 圖3 5傳統(tǒng)配置和寬帶結構的工資帶 3 3 2寬帶薪酬的特點及其作用1 寬帶薪酬的優(yōu)點和作用 1 支持扁平型組織結構 2 能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高 3 有利于職位的輪換 4 能密切配合勞動力市場上的供求變化 5 有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變 6 有利于推動良好的工作績效 2 寬帶薪酬的缺點 晉升困難 穩(wěn)定感差 業(yè)績要求高如果業(yè)績考核做不到位 采取 寬帶薪酬 員工工資浮動可能大起大落 給員工造成極強的不穩(wěn)定感 對公司缺少歸屬感 同時會使員工對管理的公正性 公平性 合理性產生懷疑 造成組織凝聚力下降 當然這種緊張不是寬帶薪酬本身之過 而是業(yè)績考核失誤的后果 寬帶薪酬會使得晉升比較困難 3 實施寬帶薪酬需要注意的問題薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥 薪酬寬帶也并不適用于所有的組織 它在那種新型的 無邊界 組織以及強調低專業(yè)化程度 多職能工作 跨部門流程 技能工種的團隊型組織中非常有用 本章從技能 能力薪酬體系所產生背景入手 向大家介紹了這兩種薪酬體系的內容 特點以及實施的步驟 并在文末介紹了基于技能 能力工資的寬帶薪酬體系 在這一章里所推介的知識 工具和方法 闡明的