創(chuàng)新者到底有何不同.docx

創(chuàng)新者到底有何不同？創(chuàng)新者不是天生的。一個人的創(chuàng)新能力中，遺傳只占25%的作用，其余75%源自于后天的訓(xùn)練。假如有兩個雙胞胎，一個人坐在家里看電視，一天沒有什么其他活動，另一人卻積極與他人交談，并積極參與各種活動，系統(tǒng)觀察周圍世界，做筆記，拍照和提出各種諸如“怎么辦？”“為什么？”“怎么樣？”的問題。那么，后者的創(chuàng)新能力要比前者高得多。在后天的訓(xùn)練中，是什么造就了創(chuàng)新者的與眾不同呢？來自哈佛大學(xué)商學(xué)院和INSEAD商學(xué)院的三位教授研究了近3000名企業(yè)家的創(chuàng)新能力，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者在五個方面比其他人要做得更加出色：聯(lián)想、觀察、試驗(yàn)、疑問和人脈。當(dāng)然，不是所有創(chuàng)新者在這五個方面都做得特別出色，比如說，貝佐斯善于做各種實(shí)驗(yàn)探索，喬布斯的聯(lián)想技能則深邃難測。以喬布斯的創(chuàng)新能力為例。喬布斯是一個聯(lián)想能力超強(qiáng)的人，他從書法中獲得的靈感促成了蘋果操作系統(tǒng)的誕生。把書法知識和計(jì)算機(jī)這兩個不同領(lǐng)域的構(gòu)想成功連結(jié)起來，為Macintosh電腦屏幕構(gòu)思了所見即所得的視覺化操作系統(tǒng)。聯(lián)想能力強(qiáng)的人善于把似乎互不相干的問題或點(diǎn)子連接起來，挖掘新的方向，直到找到適合自身企業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)子。再比如說貝佐斯。他小時候經(jīng)常在他祖父的農(nóng)場過暑假。當(dāng)農(nóng)場的機(jī)器發(fā)生故障時，他的祖父就會在杰夫的幫助下嘗試自己修復(fù)機(jī)器，他們會做各種實(shí)驗(yàn)，直到機(jī)器恢復(fù)運(yùn)作。這種敢于嘗試的作風(fēng)后來成為亞馬遜可貴的企業(yè)文化。貝佐斯花了七到九年的時間做各種嘗試最后建成了擁有巨大藏書量的書庫，經(jīng)過無數(shù)次嘗試后，建成了亞馬遜獨(dú)到的商業(yè)模式。每個人的創(chuàng)新方式都不一樣，找到屬于自己的創(chuàng)新方式，發(fā)展自己的創(chuàng)新能力，正是本期專題的訴求所在。創(chuàng)新大挪移 作者:亨利 切斯布羅（Henry W. Chesbrough） 安德魯 加曼（Andrew R. Garman） 發(fā)表于:2010-03-02 經(jīng)濟(jì)困難時期，許多企業(yè)都聚焦于核心業(yè)務(wù)，把精力和資源都傾注在短期內(nèi)最有可能獲利的項(xiàng)目上，并迅速決定哪些項(xiàng)目與自己的核心業(yè)務(wù)最為匹配。應(yīng)該承認(rèn)，這是一種精明的短期戰(zhàn)略。然而，這種按短期贏利能力來決定創(chuàng)新項(xiàng)目主次的僵化模式對企業(yè)極為不利：它可能把許多有潛力的項(xiàng)目中止在早期研發(fā)階段，從此束之高閣。長此以往，半途而廢的創(chuàng)新項(xiàng)目太多，勢必會危及企業(yè)核心業(yè)務(wù)之外的增長能力。由此看來，如果聚焦戰(zhàn)略持續(xù)時間過長或執(zhí)行過于死板，就有可能成為企業(yè)增長的大敵。因?yàn)榇绞袌鰪?fù)蘇時，企業(yè)已經(jīng)失去了再創(chuàng)輝煌的根基。開放式創(chuàng)新或許是解決這個問題的關(guān)鍵所在。但是在經(jīng)濟(jì)困難的時候，最能幫助企業(yè)的應(yīng)該是常被大家忽視的輸出式開放式創(chuàng)新。這類創(chuàng)新是指企業(yè)把部分資產(chǎn)或項(xiàng)目放到公司外部去運(yùn)作，這樣不僅能節(jié)省投資在這些項(xiàng)目上的大量時間和資金，還能培養(yǎng)新的供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系，促進(jìn)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展壯大，并帶來利潤豐厚的商業(yè)授權(quán)收入。本文作者總結(jié)了輸出式開放式創(chuàng)新的五大舉措，所有這些舉措都能讓企業(yè)聚焦于當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)，同時保存未來的增長機(jī)會。舉措一：成為原有內(nèi)部項(xiàng)目的客戶或供應(yīng)商假如你的企業(yè)正在尋求一項(xiàng)重要的能力，但你自己無力研發(fā)，也無法從公開市場上收購，而且其他業(yè)內(nèi)外企業(yè)也渴望這種能力，那么就與這些企業(yè)合作，共同出資開發(fā)并成立獨(dú)立的公司，然后成為該公司的首位客戶。舉措二：把非戰(zhàn)略性項(xiàng)目交給別人開發(fā)假如你的企業(yè)要重新聚焦于核心業(yè)務(wù)，而你發(fā)現(xiàn)一些相近的互補(bǔ)項(xiàng)目占用了過多的精力、時間和資金，同時外部企業(yè)可能對這些項(xiàng)目有興趣并想投資，那么就把這些項(xiàng)目剝離出去，交給有能力開發(fā)的投資者。項(xiàng)目由別人來投資推動，你可以保留部分股權(quán)，在項(xiàng)目成功時分享成果。日后這些項(xiàng)目如果經(jīng)營得很好，你甚至可以把它們買回來。舉措三：讓知識產(chǎn)權(quán)為你自己和他人發(fā)揮更大價值假如你的企業(yè)有大量閑置的知識產(chǎn)權(quán)，它們不產(chǎn)生任何直接的經(jīng)濟(jì)效益，而且你知道如果不進(jìn)一步開發(fā)，這些知識產(chǎn)權(quán)的價值就會逐漸蒸發(fā)，那么就讓外部合作伙伴來挖掘閑置知識產(chǎn)權(quán)的價值，進(jìn)一步加以開發(fā)，并向你支付授權(quán)費(fèi)。許多企業(yè)通過這種方式，每年可回籠研發(fā)經(jīng)費(fèi)的10%20%。舉措四：即便自己沒有增長，也要壯大你的生態(tài)系統(tǒng)假如你的企業(yè)積極投入創(chuàng)新，不斷與客戶、合作伙伴、行業(yè)專家、同業(yè)協(xié)會等進(jìn)行合作，尋求未來的商機(jī)，那么就積極尋找潛在創(chuàng)新合作伙伴，壯大你的生態(tài)系統(tǒng)。舉措五：創(chuàng)建開放平臺，以降低成本、擴(kuò)大參與假如你的內(nèi)部創(chuàng)意可能引起外界的興趣，可能取得突破性進(jìn)展，甚至改變整個行業(yè)的游戲規(guī)則，那么就考慮創(chuàng)建開放平臺，促進(jìn)信息和創(chuàng)意的交流，或提供共享的設(shè)施和服務(wù)。雖然輸出式開放式創(chuàng)新具有顯著的優(yōu)點(diǎn)，但你不要低估了實(shí)施難度。在實(shí)施輸出式開放式創(chuàng)新時，你必然會面對文化、政治與組織方面的挑戰(zhàn)。這時候，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略高管的領(lǐng)導(dǎo)下，通盤考慮來實(shí)施這些復(fù)雜舉措。這確實(shí)是項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。但如果這些舉措能減輕經(jīng)濟(jì)衰退的沖擊，又不會犧牲未來的增長機(jī)會，付出這些心血和努力就是值得的。創(chuàng)新者的DNA 作者: 發(fā)表于:2010-01-26 創(chuàng)新和創(chuàng)意是企業(yè)成長的關(guān)鍵動能。最近的一項(xiàng)重大研究顯示，最具創(chuàng)意的企業(yè)家均具備五種“發(fā)現(xiàn)技能”。INSEAD教授赫爾葛瑞格森（Hal Gregersen）等三位作者經(jīng)過對將近3000名企業(yè)主管長達(dá)六年的創(chuàng)新力研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者必須具備這五種技能，但不一定要做到樣樣精通。一些知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人好比蘋果的史蒂夫喬布斯(Steve Jobs)和亞馬遜的杰夫貝佐斯（Jeff Bezos）都有自己獨(dú)特的創(chuàng)新優(yōu)勢，因此，葛瑞格森指出，創(chuàng)新企業(yè)家不一定是樣樣精通。Intuit的斯科特庫克（Scott Cook）有很強(qiáng)的觀察能力；S創(chuàng)辦人馬克班尼夫（Marc Benioff）則有很強(qiáng)的人脈；而貝佐斯更善于做各種實(shí)驗(yàn)探索；喬布斯的“聯(lián)想”技能則深邃難測。雖然作者們把這五種技能稱為“創(chuàng)新者DNA”，葛瑞格森說，這些技能其實(shí)是“一種習(xí)慣、一種實(shí)踐及一種生活方式”，也就是說這些技能不純粹是天賦，而是經(jīng)過練習(xí)可后天培養(yǎng)的技能。葛瑞格森指出：“每個人都有其獨(dú)特的DNA，而在創(chuàng)意方面，我們每個人都有自己獨(dú)特的一套技能激發(fā)靈感，挖掘創(chuàng)新思想?！睂ν央p胞胎的研究顯示，只有20%到25%的創(chuàng)造力源于遺傳。這“意味著其余的75%到80%來自我們生活的世界中，”葛瑞格森解說，“因此，假設(shè)同卵孿生兄弟的其中一人坐在家里看電視，一天沒有什么其他活動；而另一人卻積極與他人交談，從和10個人交談中得到10個不同的觀點(diǎn)，并積極參與各種活動，系統(tǒng)觀察周圍世界，做筆記，拍照和提出各種諸如怎么辦？為什么？怎么樣？的問題?？上攵?，這兩個孿生兄弟誰比較有可能產(chǎn)生創(chuàng)意點(diǎn)子？”葛瑞格森進(jìn)一步指出：“顯然，那個活躍于各種創(chuàng)造性行為的孿生兄弟可能遺傳了某些創(chuàng)意基因，但這并不是創(chuàng)意的主要動因?！蔽宸N主要的發(fā)現(xiàn)技能聯(lián)想 有創(chuàng)意的企業(yè)家善于把似乎互不相干的問題或點(diǎn)子連接起來，挖掘新的方向，直到他們找到適合自身企業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)子。例如，蘋果公司首席執(zhí)行官喬布斯對書法的興趣就引致了公司以圖形為基礎(chǔ)的使用方便的Macs操作系統(tǒng)的產(chǎn)生?！八前褧ㄖR和計(jì)算機(jī)這兩個不同領(lǐng)域的構(gòu)想成功連結(jié)起來，為Macintosh電腦屏幕構(gòu)思了所見即所得的視覺化操作系統(tǒng)?！庇^察 葛瑞格森說，有些最具創(chuàng)新能力的企業(yè)家是“很細(xì)致的觀察家”，好比Intuit的創(chuàng)辦者斯庫克?！拔覀儾稍L他的時候談到他如何獲得靈感創(chuàng)造Quicken軟件。首先他先觀察他太太處理家庭財(cái)務(wù)時所遇到的種種不便，后來他太太購買了一些理財(cái)軟件，卻發(fā)現(xiàn)幫助不大，理財(cái)過程仍然繁瑣。通過對這些行為細(xì)節(jié)的觀察，庫克得出了制作有助于他太太有效解決問題的快捷理財(cái)軟件的構(gòu)想?！焙髞碛滞ㄟ^對早期蘋果電腦的了解，庫克創(chuàng)造了有豐富網(wǎng)上功能、簡單快捷的家庭和個人財(cái)務(wù)管理軟件Quicken。該軟件一面世即廣受歡迎。實(shí)驗(yàn) 線上零售商亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫貝佐斯小時候經(jīng)常在他祖父的農(nóng)場過暑假。當(dāng)農(nóng)場的機(jī)器發(fā)生故障時，他的祖父就會在杰夫的幫助下嘗試自己修復(fù)機(jī)器。他們會做各種實(shí)驗(yàn)，直到機(jī)器恢復(fù)運(yùn)作。即使農(nóng)場里的動物生病，他的祖父母也不求助于獸醫(yī)，而是自己做各項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，找醫(yī)治辦法?！耙虼?，杰夫的成長過程就受這種積極態(tài)度的影響，即，面臨挑戰(zhàn)時自己想辦法解決?！备鹑鸶裆f：“這種敢于嘗試的作風(fēng)后來成為亞馬遜可貴的企業(yè)文化?！眮嗰R遜最初的想法只是通過互聯(lián)網(wǎng)在無庫存情況下銷售書籍?！澳鞘亲畛醯南敕?。我們忘了他花了七到九年的時間做各種嘗試最后建成了擁有巨大藏書量的書庫?！本褪沁@樣，在經(jīng)過無數(shù)次嘗試后，貝佐斯建成了亞馬遜獨(dú)到的商業(yè)模式。疑問 我們工作的核心就是解決問題。一個人也許善于觀察或做實(shí)驗(yàn)，“但如果他沒有任何疑問，就不太可能去觀察探索或找出結(jié)論；因?yàn)樗赡軓臎]有想過這些問題?！备鹑鸶裆赋??！斑@些成功企業(yè)家都有事事疑問的特質(zhì)?！辈豢煞裾J(rèn)，其中一些在觀察能力上比他人更勝一籌，但談到質(zhì)疑能力，他們都旗鼓相當(dāng)，有超強(qiáng)的質(zhì)疑能力?！白铍y忘的是我與寶潔公司前CEO雷富禮（A.G. Lafley）的訪談。在此之前，我準(zhǔn)備了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題，并談到我們正在進(jìn)行的研究。但在訪談中，他問我的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我問他的問題，因?yàn)樗麑ξ覀兊难芯宽?xiàng)目充滿好奇?！绷硪晃坏湫褪沁~克爾戴爾（Michael Dell）?！拔以煺娴貑栠~克爾對于周遭世界他有沒有什么特別喜歡問的問題，他立即回應(yīng)道這是一個愚蠢的問題，因?yàn)槿绻矣凶钕矚g發(fā)問的問題，大家早就知道答案了。所以他的回答是面對周遭世界，我總是想辦法提出疑問，從與他人談話中找到新的構(gòu)想。我想這就是這些創(chuàng)新企業(yè)家都擁有的特質(zhì)?！苯⑷嗣} 通常，談到建立人動脈，人們就聯(lián)想到工作、職業(yè)或是社交生活。在創(chuàng)造力方面，建立人脈有著新的定義?！皠?chuàng)新者刻意接觸那些與自己觀點(diǎn)不同的人并與之交談，從而擴(kuò)大自己的知識范疇?！备鹑鸶裆f。他指出，富有創(chuàng)新和創(chuàng)意精神的企業(yè)家通常喜歡與那些與自己“觀點(diǎn)完全不同的人”建立聯(lián)系，定期與他們討論想法以獲得“完全不同的觀點(diǎn)”。這種人脈不分性別、年齡、行業(yè)、國籍甚至政治信仰?！耙虼?，并不存在誰是誰非的概念。創(chuàng)新者通過建立這樣的人脈關(guān)系獲得嶄新的觀點(diǎn)?！薄安贿^，創(chuàng)意并不是在交談中招之即來。有時，交談只是加深了他們自己的見解?！?JetBlue航空公司創(chuàng)辦人、現(xiàn)任巴西Azul航空公司總裁大衛(wèi)尼爾曼（David Neeleman）就在與一名公司職員交談時獲悉該職員得大費(fèi)周章地把票據(jù)交給乘客以便他們塔乘本公司的飛機(jī)，于是產(chǎn)生了無票據(jù)機(jī)票或電子機(jī)票的創(chuàng)新念頭?！耙虼?，那次與員工的交談使他獲得不同觀點(diǎn)并促使了創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。”顛覆性創(chuàng)新這項(xiàng)研究的另一名合著者克萊頓克里斯滕森（Clayton Christensen）是一名研究顛覆性創(chuàng)新的專家。葛瑞格森稱，這促使他們致力于挖掘“以創(chuàng)新顛覆行業(yè)”的幾大企業(yè)的成功根源。他們列出了全球最具創(chuàng)新公司的名單，并著手采訪這些公司的總裁或創(chuàng)辦人。接受采訪的有戴爾等人，其中一個問題是：“你們創(chuàng)辦戴爾（或亞馬遜等）時最初的想法是什么？”他們發(fā)現(xiàn)，幾位創(chuàng)新企業(yè)家對這個問題的答案大同小異。于是，他們以實(shí)驗(yàn)技能等基本技能為基礎(chǔ)制定了一項(xiàng)評估，并對“數(shù)以千計(jì)的企業(yè)家和企業(yè)經(jīng)理人”做了評估，“我們發(fā)現(xiàn)那些擁有這些技能和思維方式的人通常都能在生產(chǎn)程序、產(chǎn)品和服務(wù)上帶來新的突破；并能在公司內(nèi)外部鼓勵創(chuàng)新、積極發(fā)展新業(yè)務(wù)。而這通常都使公司獲益匪淺?！薄斑@些人引導(dǎo)創(chuàng)新的核心動力在于他們不滿足于現(xiàn)狀，努力用自己的方式進(jìn)行變革，讓世界對于自己和他人變得更加美好和舒適。當(dāng)然，在此過程中他們敢于承擔(dān)風(fēng)險，挑戰(zhàn)自己?！彪m然大多數(shù)企業(yè)的決策并“不重視或支持這類探索行動”，一些企業(yè)卻例外。例如，寶潔公司的市場營銷員平均每月花12小時觀察客戶行為。 “他們覺得這樣做很有成效，從中也獲得不少創(chuàng)新思維。其實(shí)觀察客戶行為很容易，但我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)很多公司卻做不到?！卞憻挷⑴囵B(yǎng)技能葛瑞格森說，這五種“發(fā)現(xiàn)技能”聽起來是“本能”，但當(dāng)付諸實(shí)際行動時，卻與本能不一致。這是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)世界“不重視這些技能”。那如何培養(yǎng)這些技能？專家的建議是：像孩子一樣充滿好奇?！爱?dāng)然花所有的時間來培養(yǎng)這些技能是不實(shí)際的。我們畢竟是有事業(yè)的大人。但最好每天花20%的時間，像四歲小孩一樣就周邊世界提出各種問題?！斑@些技能通常就是每個四歲小孩的本能。他們每天總有問不完的問題，而且對每個人都有不同的問題?！薄斑@種充滿好奇、善于提問的精神每個人在四歲時都有，但慢慢長大上學(xué)工作后，這種可貴的精神卻流失了?！睉c幸的時，這些技能并不是一去不復(fù)返，“我們可以從提問開始，重新培養(yǎng)質(zhì)疑精神?！彼ㄗh每個人身邊帶一本日記，如果有什么問題就記下來，每天花幾分鐘時間來思考這些問題。一個月后，“你的問題將有所不同，你對問題的理解也將日益深刻，而付諸的解決辦法可能是以前想都沒有想過?！庇^察別人的時候最好也做做筆記，“不妨問問他們：從中學(xué)到了什么？印象最深刻的是什么？最感興趣的是什么之類的問題。如果和別人交談，最好找一些與自己不同類型的人，比如來自不同樓層、不同辦公樓、不同公司或不同國籍的人。這些都很容易，但遺憾的是很多人不愿在這方面花時間。”“在培養(yǎng)這些技能的同時慢慢就養(yǎng)成了一個習(xí)慣，”葛瑞格森說，“這就是創(chuàng)新企業(yè)家的與眾不同之處，正是這種生活方式造就了他們今日的成績。對于那些還未能在創(chuàng)新領(lǐng)域取得突破的人，不妨也嘗試嘗試?！北疚挠蒊NSEAD智庫網(wǎng)授權(quán)刊登。創(chuàng)新者的DNA有何不同 作者:杰弗里 戴爾（Jeffrey H. Dyer）哈爾 格雷格森（Hal B. Gregersen）克萊頓 克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 發(fā)表于:2010-03-02 “怎樣才能為公司發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人才？自己又怎樣更具創(chuàng)新能力？”這些問題讓高管傷透了腦筋?？上?，大多數(shù)人都不太了解，為什么某些人就是比別人更富創(chuàng)造性。為了尋找這些問題的答案，本文作者展開了一項(xiàng)長達(dá)六年的研究，研究了25名創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)家的習(xí)慣，并訪問了超過3,000名高管人員，以及曾創(chuàng)辦過創(chuàng)新型公司或是曾發(fā)明過新產(chǎn)品的500多個人。作者發(fā)現(xiàn)，在最具創(chuàng)新性的公司（只占被研究企業(yè)總數(shù)的15%），其高層主管并不會把創(chuàng)新工作推給他人。他們會親自上陣。但他們是怎么做的呢？通過研究，作者發(fā)現(xiàn)最有創(chuàng)造力的管理者獨(dú)具五大“探索技能”，它們分別是：聯(lián)想（associating）、質(zhì)疑（questioning）、觀察（observing）、試驗(yàn)（experimenting）和建立人脈（networking）。創(chuàng)新型CEO用于這些探索活動的時間，要比其他普通CEO多出50%。這些探索技能綜合起來，就構(gòu)成了本文作者所說的“創(chuàng)新者DNA”。探索技能1：聯(lián)想 聯(lián)想或者說，把看似無關(guān)的疑問、問題或來自不同領(lǐng)域的想法成功關(guān)聯(lián)起來的能力，是創(chuàng)新者DNA的核心所在。弗朗斯約翰松將這種現(xiàn)象稱為“美第奇效應(yīng)”，指的是文藝復(fù)興時期，意大利的美第奇家族曾將不同學(xué)科的人聚集在一起，如雕塑家、科學(xué)家、詩人、哲學(xué)家、畫家以及建筑師等等，結(jié)果新創(chuàng)意就在這些人各自領(lǐng)域的交叉點(diǎn)上大量涌現(xiàn)出來。這也是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫喬布斯經(jīng)常說的：“創(chuàng)造力就是把事情聯(lián)系起來?！碧剿骷寄?：質(zhì)疑 50多年前，彼得德魯克描繪了挑釁式質(zhì)疑的威力。他寫道：“重要且艱巨的工作，從來就不是尋找正確的答案，而是提