六大反思新創(chuàng)咨詢公司的成長煩惱.doc

六大反思：新創(chuàng)咨詢公司的成長煩惱還記得三年前的那次咨詢公司創(chuàng)業(yè)熱潮嗎？眾多“海龜”和“土鱉”紛紛扛起了自己的大旗，開辦了各類管理顧問公司，形成了繼網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)之后的第二次創(chuàng)業(yè)浪潮。滿懷著“咨詢產(chǎn)業(yè)在中國必有美好的明天”的憧憬，筆者也成為了其中的一員。然而，三年以后的今天，我們無奈地發(fā)現(xiàn)，50%的“同志們”在一年內(nèi)就下馬了，活過三年的不超過20%，活下來的也很少有人能突破二百萬年營業(yè)額的瓶頸。總的看來，創(chuàng)業(yè)成功的不超過5%。新創(chuàng)咨詢公司存活率為何如此之低？為何有太多的“成長煩惱”？從自己的親身體驗出發(fā)，筆者覺得有六點值得反思。反思一：從零開始的時代已經(jīng)過去很多咨詢創(chuàng)業(yè)者在制訂創(chuàng)業(yè)計劃時總是習(xí)慣性地過高估計自己、過低估計困難，津津樂道于“上百億的咨詢市場”、“羅蘭貝格又拿到了1600萬大單”等等，著迷于“自主研發(fā)的獨特咨詢產(chǎn)品”，而忽視市場開發(fā)的難度。由于這種認(rèn)識上的誤區(qū)，很多新創(chuàng)咨詢公司一開始就處于沒有客戶積累和“等米下鍋”的情形。因此，如果命運之神在半年或者大半年不降臨的話，開門之日就是關(guān)張之時。曾經(jīng)有一個初涉此道的同行朋友告訴我“激情和能力就能成功”，我只能回答他，沒有初期客戶支持，激情只能讓你筋疲力盡，而能力將是無奈等待。正確的法則是，創(chuàng)業(yè)之前就能擁有客戶，開業(yè)之時就能獲取訂單，如果開局不利你將一生處于咨詢創(chuàng)業(yè)，而一生都不能完成咨詢創(chuàng)業(yè)。反思二：純咨詢的業(yè)務(wù)模式?jīng)]有生命力由于“咨詢”一詞常常具有宗教般的魔力，而咨詢創(chuàng)業(yè)者又多數(shù)來自于咨詢業(yè)或知名公司的幕僚部門，所以新創(chuàng)咨詢公司常常偏愛麥肯錫式的“純咨詢”只做策略規(guī)劃而不做戰(zhàn)術(shù)實施；為了所謂的“客觀和第三方立場”而與顧客保持距離，不深入?yún)⑴c客戶日常經(jīng)營；不對咨詢結(jié)果負(fù)責(zé)而強調(diào)咨詢項目制等等。經(jīng)驗證明，在目前中國企業(yè)普遍缺乏執(zhí)行力的情況下，新創(chuàng)咨詢公司純咨詢的業(yè)務(wù)模式是沒有生命力的。咨詢業(yè)務(wù)是無形的，因而缺少直接的、可感知的客戶價值；客戶付錢很久以后才能得到它的完整存在。這種特殊性使得咨詢不可避免要進入戰(zhàn)術(shù)層面，因為戰(zhàn)術(shù)是可以直接感知的，客戶也無須惴惴不安地等得太久。很多“專業(yè)”的咨詢創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為葉茂中是“假咨詢、真廣告”，然而正是這種強調(diào)戰(zhàn)術(shù)(影視與設(shè)計等)的業(yè)務(wù)模式使得葉茂中的營銷咨詢業(yè)務(wù)能夠如火如荼。和君創(chuàng)業(yè)“投行咨詢”的業(yè)務(wù)模式也無可辯駁地證明了戰(zhàn)術(shù)在增加顧客可感知咨詢價值上的強大作用，因此才幾年時間和君創(chuàng)業(yè)就敢說“兩百萬以下的業(yè)務(wù)我們已經(jīng)不大感興趣了”。反思三：全案業(yè)務(wù)必須從見效快的項目開始這一代的咨詢創(chuàng)業(yè)者通常都具備承攬全案業(yè)務(wù)的“雄心”，為了實現(xiàn)“一攬子咨詢服務(wù)提供商”的目標(biāo)，他們從一開始就會采取團隊創(chuàng)業(yè)的方式，力爭每個人都能夠獨當(dāng)一面，組合起來能夠囊括全局。隨后的服務(wù)設(shè)計、案例整理和客戶教育無一不在貫徹爭取全案業(yè)務(wù)的宗旨。如筆者有一位從事戰(zhàn)略咨詢的朋友所兜售的“全面管理飛躍套餐”就包括了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織重建、流程優(yōu)化、績效管理、企業(yè)文化等幾乎覆蓋企業(yè)所有經(jīng)營領(lǐng)域的“重頭戲”。雖說“只有偏執(zhí)狂才能生存”，但是對全案業(yè)務(wù)的偏執(zhí)卻會讓你不能生存。理由有二：一是新創(chuàng)公司通常并不具備操作全案業(yè)務(wù)的能力(這是麥肯錫的領(lǐng)地而不屬于夢想家們)，二是沒有客戶基礎(chǔ)的全案項目會在客戶內(nèi)部形成強大的反對之聲。這一點筆者有切膚之痛，曾經(jīng)與某娛樂公司達(dá)成過行銷方面的年度全案服務(wù)，但新的營銷總監(jiān)走馬上任之后就迅速地收回了這一協(xié)議。原因很簡單，他認(rèn)為我們的服務(wù)正是他的本職范圍，他不愿意無所事事地被架空，僅僅保留銷售行政事務(wù)。對新創(chuàng)管理咨詢公司來說，全案業(yè)務(wù)導(dǎo)向是不現(xiàn)實的，至少是無法貫徹執(zhí)行的。解決的途徑就是分階段進行而采取大動干戈式的“休克療法”，先易后難，而且一開始就要去謀求提高能看得見的業(yè)績，或許這樣才能走得更遠(yuǎn)。反思四：不聚焦就是與死亡接吻很多咨詢創(chuàng)業(yè)者都高估了自己，高喊“打敗麥肯錫”的口號，使得他們在還不是麥肯錫的情況下已經(jīng)像麥肯錫一樣行事了，拒絕將自己鎖定在某個特定的行業(yè)里，盲目地追求“十項全能”、“一統(tǒng)江湖”。公司剛注冊就“擁有6大事業(yè)部和3大辦事處”，頭銜上冠有董事總經(jīng)理、首席咨詢師、知名公司總顧問、十大人、理論創(chuàng)始人等字樣，諸多現(xiàn)象舉不勝舉?，F(xiàn)在看來，這不過是小孩穿著大人衣服的淺薄者游戲，不但不能幫助自己，反而會葬送自己。筆者有一位才能未見得優(yōu)長的朋友由于專注于服裝領(lǐng)域的門店管理，三四年間聲名鵲起；同樣還有位才華橫溢的朋友，從戰(zhàn)略、組織、品牌到企業(yè)文化四處晃悠，有洞察力的他卻從來找不到能洞察他的客戶。反思五：前景取決于客戶是否能夠深度開發(fā)新創(chuàng)咨詢公司往往重視新客戶開發(fā)，忽視老客戶挖潛。迫于生計的壓力，必須不斷找到新的食物，這一點可以理解。但是，如果咨詢公司是“花花公子”式地追逐新客戶，結(jié)果常常是死得更快，因為從新客戶到新客戶將耗盡所有以前積累的資源。筆者曾經(jīng)算過一筆賬，在一個老客戶身上獲取的利潤最多只能支撐對5到10個新客戶的開發(fā)成本，如果不能產(chǎn)生即期業(yè)務(wù)，辛苦的結(jié)果只是為中國旅游業(yè)打工。對于新創(chuàng)咨詢公司而言，顧客占有率比顧客數(shù)量重要得多，提高“單產(chǎn)”常常比擴大“播種面積”更有獲利前景。過分地追求新客戶常常會像“狗熊掰棒子”一樣使老客戶紛紛離去，根據(jù)地如果丟了的話，紅旗還能打多久？反思六：從主唱到獨唱結(jié)果是每個人都唱不成新創(chuàng)咨詢公司團隊成員能夠走到一起，初衷一定“優(yōu)勢互補、資源整合”。但是創(chuàng)業(yè)者們往往沒處理好組織設(shè)計的問題，在做“組織建筑師”時常常會在自己的地基上埋下兩顆“定時炸彈”：第一顆“定時炸彈”，股東和經(jīng)營者的地位根本擺不平。本來咨詢公司的慣例是合伙人制，但新創(chuàng)咨詢公司由于面臨強大的業(yè)務(wù)和資金壓力，不得不對合伙人制度做出權(quán)益應(yīng)變的修改，出資不參與業(yè)務(wù)的“錢柜”和出關(guān)系不參與業(yè)務(wù)的“潤滑油”會被引進到合伙人中來。然而這種初期看起來天衣無縫和自鳴得意的安排所埋下的隱患足以引起后期的糾葛。第二顆“定時炸彈”，出名后從主唱到獨唱的宿命。很多合伙人缺乏合作基礎(chǔ)，創(chuàng)立之初他們考慮更多的是自己需要幫助而不是如何幫助別人。初期弱小時還能夠保持一致對外，然而隨著羽毛漸豐，他們開始不滿意于現(xiàn)存的權(quán)利分配