柳傳志基礎(chǔ)管理是締造聯(lián)想的基石.doc

柳傳志：基礎(chǔ)管理是締造聯(lián)想的基石撰文柳傳志我們的同行、合作者，我們的投資人以及經(jīng)濟(jì)學(xué)家都對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題感興趣：聯(lián)想是憑什么戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的？聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)到底能夠支持多久？ 我想從根本上回答這個(gè)問(wèn)題，就要談一談我對(duì)管理的理解。 我們可以把企業(yè)管理理解得更廣義一些，看成是一座房子，分了三個(gè)部分。一部分是房頂，一部分是圍墻，一部分是地基。 屋頂部分可以看作是企業(yè)運(yùn)作層面的管理，比如一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、服務(wù)等。 第二部分是圍墻部分，是指流程層面的管理，比如物流、資金流、信息流的管理，像ERP、CRM等等。 很多學(xué)者、投資界的分析員都想了解聯(lián)想在這兩方面是怎樣做的，比如聯(lián)想產(chǎn)品有能力每年在全國(guó)600個(gè)中小城市開展示會(huì)，到底是怎樣組織的，效果如何？聯(lián)想在中國(guó)有幾千家代理和專賣店，它是怎樣管理銷售渠道的？怎樣建立服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的，成本如何？ 又比如，在中國(guó)由于文化基礎(chǔ)、語(yǔ)言、習(xí)慣等問(wèn)題，對(duì)PC應(yīng)用的要求和西方是不同的。西方可以把PC作為一個(gè)規(guī)范的平臺(tái)提供給家庭用戶，用戶自己去處理上網(wǎng)的問(wèn)題，去配置應(yīng)用軟件。而在中國(guó)最好是提供買回家就能用的電腦。在1999年我們開發(fā)了一種一鍵上網(wǎng)的電腦，不用裝MODOM，不用裝軟件，不用到電信局去辦手續(xù)，這一切都替你辦好了，買回家按一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)，這種產(chǎn)品獲得了極大的成功，大大擴(kuò)大了我們的市場(chǎng)份額。雖然我們?cè)诤诵募夹g(shù)上沒(méi)有能力和西方大企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)，但是我們可以發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)。產(chǎn)品技術(shù)就是把成熟的技術(shù)根據(jù)市場(chǎng)的需要組成產(chǎn)品。那么聯(lián)想又是如何了解客戶需求形成產(chǎn)品技術(shù)的呢？像剛才談到的一鍵上網(wǎng)的電腦等等。 綜上所述，凡是在這方面的工作，我們都可認(rèn)為是屬于屋頂部分的管理，即運(yùn)作管理中的內(nèi)容。 聯(lián)想在1999年到2000年花了500萬(wàn)美元，300個(gè)人建成了自己的ERP系統(tǒng)，這使得聯(lián)想的管理效率大為提高。以前每個(gè)月末，要由100個(gè)會(huì)計(jì)，努力工作一個(gè)月才可能得到這個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況，而且很難說(shuō)是準(zhǔn)確的。而現(xiàn)在只要兩天的時(shí)間，CEO就可以拿到經(jīng)營(yíng)結(jié)果了，CEO在任何時(shí)間都可以了解任何地點(diǎn)聯(lián)想的機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)記錄。我們的庫(kù)存周期由以前的40天壓縮到20天，應(yīng)收賬由35天壓縮到22天，壞賬損失率為萬(wàn)分之五。在PC行業(yè)越來(lái)越難做的時(shí)候，我們聯(lián)想的凈利潤(rùn)卻由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。 這些都是ERP系統(tǒng)的功勞，這屬于圍墻部分，即流程管理部分的內(nèi)容。 而以上這些都不是我想講的主要內(nèi)容。 在我上面描述的屋頂圖中的第三部分，即地基部分，我稱為企業(yè)的管理基礎(chǔ)部分，亦即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，才是我想要談的主要內(nèi)容。 我所談的基礎(chǔ)管理又分了兩個(gè)部分：一部分是企業(yè)的機(jī)制、體制；第二部分是經(jīng)營(yíng)管理理念。 先談企業(yè)的機(jī)制、體制。 一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)健全的法人治理結(jié)構(gòu)。股東是誰(shuí)，它有什么權(quán)責(zé)，董事會(huì)、管理層各有什么權(quán)責(zé)應(yīng)該清清楚楚，這些在西方企業(yè)中都是再明白不過(guò)的事情。然而在過(guò)去的中國(guó)，這是個(gè)很大的問(wèn)題。一個(gè)沒(méi)有進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造的國(guó)有企業(yè)說(shuō)不清主人是誰(shuí)，說(shuō)不清主人應(yīng)該管什么。這樣，它的管理層要不然就權(quán)力無(wú)邊，要不然經(jīng)營(yíng)的基本權(quán)力就被主人收走，管理者根本無(wú)法管理。 我所在的企業(yè)聯(lián)想，當(dāng)年是中國(guó)科學(xué)院投資20萬(wàn)元興辦的，當(dāng)然就是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。所幸的是我的老板中國(guó)科學(xué)院的院長(zhǎng)很開明，一是在開辦的時(shí)候他同意了我的三條要求：我有人事任命權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，他們都不干預(yù)。這保證了我能開展正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但只有經(jīng)營(yíng)權(quán)，而沒(méi)有股份也是不行的。高科技企業(yè)都是在滾動(dòng)中發(fā)展，我們是這樣，美國(guó)的高科技企業(yè)也不例外，IBM、微軟、英特爾、Cisco都是一樣。企業(yè)在由小變大的過(guò)程中要冒無(wú)數(shù)風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)辦大以后它的豐碩果實(shí)和創(chuàng)始人毫無(wú)關(guān)系，我想任何人都不會(huì)冒這種風(fēng)險(xiǎn)，承受這種壓力。 而我們當(dāng)時(shí)就只有承受風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，而沒(méi)有任何享受分配的權(quán)力。在中國(guó)，創(chuàng)業(yè)者不僅有商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，甚至還要承受政策風(fēng)險(xiǎn)。 什么是政策風(fēng)險(xiǎn)？我舉一個(gè)例子。 1987年，我們第一次實(shí)行承包制，我們的銷售經(jīng)理和他的部門工作得很出色，到了年底他超額完成任務(wù)，僅他一個(gè)人就要拿6000元人民幣獎(jiǎng)金，這在當(dāng)時(shí)是個(gè)很大的數(shù)字，我作為總經(jīng)理一個(gè)月的工資才100元。問(wèn)題麻煩在當(dāng)時(shí)國(guó)家制定的稅種里有一種獎(jiǎng)金稅，當(dāng)你的獎(jiǎng)金超過(guò)你三個(gè)月的工資后要交300%的獎(jiǎng)金作為稅金。 我和副總經(jīng)理在一起開會(huì)研究怎么辦。有三條路。第一條，堅(jiān)決兌現(xiàn)我們的承諾，發(fā)放獎(jiǎng)金，也嚴(yán)格交稅。這樣做的結(jié)果是企業(yè)的財(cái)政能力無(wú)法承受，甚至交稅會(huì)把企業(yè)交垮。 第二條，不兌現(xiàn)我們的承諾，和員工講，沒(méi)想到你們超額完成這么多任務(wù)，今年沒(méi)有這么多錢發(fā)給你們，以后每年陸續(xù)發(fā)放，這會(huì)在員工中失信。 第三條，采取偷稅的辦法，用支票換現(xiàn)金，把獎(jiǎng)金發(fā)了，但不記賬。這樣做當(dāng)然是很不好的。但是很不幸的是我們就選擇了第三條道路。 結(jié)果第二年?yáng)|窗事發(fā)，我們少交稅的事情被查出來(lái)了，我們企業(yè)被罰了9萬(wàn)多元，我受到了警告。但只差一年，9萬(wàn)元錢的分量就不那么重了，而就在這一年國(guó)家的稅法改成了現(xiàn)在的所得稅，廢除了以前那種不合理的使企業(yè)完全無(wú)法發(fā)展的獎(jiǎng)金稅。 從這件事情上可以看到辦企業(yè)是多么艱難。當(dāng)時(shí)中國(guó)有很多民營(yíng)企業(yè)，他們都在偷逃稅款，他們是為了自己的私利。而我是一個(gè)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理，我要承受責(zé)任，卻和我的利益毫無(wú)關(guān)系。由此可見，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)理怎么會(huì)有積極性呢？ 對(duì)于聯(lián)想，對(duì)于我個(gè)人，很幸運(yùn)的是我的老板中國(guó)科學(xué)院的院長(zhǎng)和副院長(zhǎng)們是很開明的人。他們考慮到這一點(diǎn)，因此，在1993年的時(shí)候，就和我討論如何在聯(lián)想實(shí)行股份制改造，如何使聯(lián)想的創(chuàng)始人和管理層擁有股份的問(wèn)題。然而，在當(dāng)時(shí)中國(guó)有一個(gè)機(jī)構(gòu)叫國(guó)有資產(chǎn)管理局，只有他們才能代表國(guó)家對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制的改造。我的股東中國(guó)科學(xué)院沒(méi)有這個(gè)權(quán)力，于是在1993年科學(xué)院就和我們制定了一個(gè)變通的辦法，即股東給員工獎(jiǎng)勵(lì)35%的分紅權(quán)，也就是說(shuō)規(guī)定每年分配利潤(rùn)的35%是獎(jiǎng)勵(lì)給創(chuàng)業(yè)者和骨干員工的。 我在當(dāng)時(shí)就和我們的管理層一起做了一個(gè)分配方案，制定了分配的原則，創(chuàng)業(yè)骨干應(yīng)該分多少，管理層應(yīng)該分多少，員工應(yīng)該分多少。這個(gè)方案被討論通過(guò)了。今天看來(lái)我們做了一件非常重要而又聰明的事。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家分的是一張“空餅”，誰(shuí)也不知道將來(lái)會(huì)有多大的利潤(rùn)可以分配，所以討論分配原則的時(shí)候就容易通過(guò)，大家不會(huì)太計(jì)較。如果到了今天，已經(jīng)形成了一張很大的餅了，再來(lái)討論方案那就會(huì)困難一百倍了。 但是從1993年開始，每年的利潤(rùn)產(chǎn)生了以后，我們并沒(méi)有把它真正分配到個(gè)人，主要原因還是太多的錢我們不敢發(fā)。一直到了2001年，在國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我們真正進(jìn)行了股份制改造。具體做法是由會(huì)計(jì)師事務(wù)所，把聯(lián)想的資產(chǎn)做了估價(jià)，然后算出了35%的價(jià)值，再打個(gè)7折是對(duì)我們的優(yōu)惠。由員工出錢把股權(quán)買下來(lái)。員工哪里來(lái)的錢呢？就是從1993年開始應(yīng)分未分的錢積攢起來(lái)的，就買下了這個(gè)股權(quán)?，F(xiàn)在我們聯(lián)想的創(chuàng)始人和骨干員工就有了35%的股份，真正實(shí)現(xiàn)了股份制的改造。 股份制改造有什么好處么？我來(lái)說(shuō)一件最直觀的好處： 今天聯(lián)想做得這么出色是因?yàn)楣芾韺尤且蝗河心芰?、有?chuàng)新精神的年輕人，而和我一起創(chuàng)業(yè)的老員工都退下來(lái)了。這些創(chuàng)業(yè)者跟著我，創(chuàng)業(yè)期間吃盡了千辛萬(wàn)苦，只掙很少的工資。今天，企業(yè)做大了，我對(duì)他們說(shuō)你們能力不夠，回家去吧，我要換年輕人來(lái)工作，他們肯定不會(huì)同意的。就好像他們種下一顆桔子樹，澆水施肥，到樹長(zhǎng)大了，結(jié)果實(shí)了，卻要他們回家去，這是不可以的?，F(xiàn)在進(jìn)行了股份制改造，我們可以對(duì)他們說(shuō)，我要請(qǐng)更好的園丁來(lái)工作，但是到桔子熟了的時(shí)候，我們會(huì)把桔子送到你們的家里去，這樣他們就很高興了。他們積極支持年輕人工作，年輕人有了廣闊的舞臺(tái)就做出了更精彩的表演。 在1999年我感到我的體力遠(yuǎn)不如從前了。以前我每天工作到晚上八點(diǎn)以后，還要看專業(yè)書籍和雜志，因?yàn)镮T這個(gè)行業(yè)發(fā)展的實(shí)在太快了。而現(xiàn)在我到了晚上八點(diǎn)就感到精疲力竭了。當(dāng)我知道我的年輕助手每天到十點(diǎn)后才開始看專業(yè)雜志的時(shí)候，我就覺(jué)得我也應(yīng)該從CEO的位子上退下來(lái)了。今天楊元慶接了我的班，我覺(jué)得他做得比我好，我由衷地感到高興，因?yàn)槠髽I(yè)的利益和我的利益是完全一致的。這就體現(xiàn)出有一個(gè)很好的機(jī)制和體制對(duì)企業(yè)是多么的重要。 下面談管理基礎(chǔ)的第二部分經(jīng)營(yíng)管理理念。 在聯(lián)想有一套管理理念稱之為管理三要素。這三要素是：一、建班子；二、定戰(zhàn)略；三、帶隊(duì)伍。在聯(lián)想，每個(gè)員工都知道這個(gè)管理三要素，而經(jīng)理以上的員工都能把它運(yùn)用到實(shí)踐之中。 一、建班子 為什么要建班子呢？有三條原因：一是為了提高管理者的威信。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策是一個(gè)班子決定的，那么企業(yè)的CEO不管出差到哪里，這個(gè)決策依然會(huì)執(zhí)行；如果這個(gè)決策只是一把手一個(gè)人的決定，那么當(dāng)他不在時(shí)，他的下一級(jí)很可能不認(rèn)真執(zhí)行決定。很明顯，有一個(gè)班子，第一把手的威信是會(huì)提高的。二是為了群策群力，把幾個(gè)聰明人集合在一起努力工作，效果當(dāng)然會(huì)更好。三是為了對(duì)第一把手的制約。不論多能干，甚至偉大的人都會(huì)犯錯(cuò)誤，頭腦都會(huì)膨脹。因此，第一把手要被制約，被一個(gè)班子制約，被共同制定的規(guī)矩制約。這會(huì)使企業(yè)少犯錯(cuò)誤。 建班子的主要問(wèn)題是第一把手如何自律和如何調(diào)動(dòng)其他班子成員的積極性的問(wèn)題。對(duì)班子成員的積極性的激勵(lì)，除了物質(zhì)激勵(lì)以外，當(dāng)然主要是精神激勵(lì)，就是能給他們一個(gè)責(zé)權(quán)利一致的舞臺(tái)。同時(shí)要有一套規(guī)范的議事決策秩序，使他們感覺(jué)到自己真正是企業(yè)的主人，而不是第一把手想怎樣做就怎樣做。 建班子也有幾個(gè)難題，其中一個(gè)是“班子的成員如果不再適合了，如何出局”的問(wèn)題。我覺(jué)得主要是兩點(diǎn)：一是企業(yè)選班子成員，即高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，當(dāng)然要德才并重，如果不行，則以重德為主。企業(yè)德的標(biāo)準(zhǔn)是能不能把企業(yè)的利益放在第一位。因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展，班子的成員肯定是要更換的，如果班子的成員是品德不好的人，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)窮無(wú)盡的麻煩。所以以德為主給班子里人員更換打下了基礎(chǔ)。二是要把話放在桌面上說(shuō)。當(dāng)?shù)谝话咽终J(rèn)為某人有嚴(yán)重缺點(diǎn)時(shí)，你要當(dāng)面指出，希望他改正；如果以后再犯，你要認(rèn)真談話并發(fā)出警告；到最后當(dāng)他實(shí)在改正不了你再當(dāng)面和他談清要求他出局，他就不會(huì)有太大的震動(dòng)。當(dāng)然善后工作要做好。 聯(lián)想把建班子放在一個(gè)非常重要的位置，認(rèn)為班子不團(tuán)結(jié)，工作效率不高，這個(gè)企業(yè)一定好不了。因此每年都要開骨干學(xué)習(xí)班，研討建班子的問(wèn)題。 二、定戰(zhàn)略 聯(lián)想把制定戰(zhàn)略分了五步：一是遠(yuǎn)景；二是中長(zhǎng)期，比如三到五年的戰(zhàn)略目標(biāo)；三是制定達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的路線，具體講就是做什么或不做什么；四是設(shè)立短期目標(biāo)，當(dāng)年的或當(dāng)季的，然后分解為具體步驟；五是調(diào)整。 這些做法，說(shuō)起來(lái)和教科書大同小異，但是制定得正確與否卻決定了企業(yè)的生死存亡。 比如在1996年聯(lián)想制定的五條戰(zhàn)略路線中，其中有一條是走貿(mào)工技的路線。在西方的高科技企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中是先掌握一項(xiàng)技術(shù)，然后形成產(chǎn)品，然后再形成銷售，這是所謂技工貿(mào)的路線。而在聯(lián)想，由于成立時(shí)期我們完全不懂市場(chǎng)，不懂銷售，也沒(méi)有開發(fā)產(chǎn)品的啟動(dòng)資金，中國(guó)當(dāng)時(shí)也沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資公司，這就使我們先給外國(guó)企業(yè)做代理，學(xué)習(xí)和了解市場(chǎng)，而后才開發(fā)產(chǎn)品形成自己的品牌和技術(shù)。所以我們走的是貿(mào)工技的路線。 在2000年，我們制定戰(zhàn)略時(shí)就請(qǐng)國(guó)際咨詢顧問(wèn)公司幫助，我們請(qǐng)麥肯錫公司幫我們制定了20002005年的戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)在正在執(zhí)行中。 三、帶隊(duì)伍 什么是帶隊(duì)伍呢？它和戰(zhàn)略的關(guān)系好像“知”與“行”的關(guān)系。定戰(zhàn)略是“知”，知道我應(yīng)該如何做；而帶隊(duì)伍是“行”，只有一支好的隊(duì)伍才能實(shí)現(xiàn)“知”。 帶隊(duì)伍的實(shí)質(zhì)是三件事：一是讓你的員工有工作的積極性，有激情；二是讓你的員工有工作的能力；三是讓他們能結(jié)合在一起高效率地工作。 帶隊(duì)伍的具體內(nèi)容一是公司的組織結(jié)構(gòu)；二是規(guī)章制度。這兩點(diǎn)是為了保證能結(jié)合在一起高效率地工作。三是企業(yè)文化；四是激勵(lì)方式。這兩點(diǎn)是為了讓你的員工有工作的積極性和熱情。五是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)骨干員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)人物。這是為了提高員工的工作能力。 這五個(gè)方面都有很具體的內(nèi)容，我就不詳細(xì)講了。我只講幾個(gè)例子。 第一個(gè)例子，聯(lián)想開會(huì)不允許遲到，遲到了要被罰站。這個(gè)起因是因?yàn)槲覀兊膭?chuàng)始人都是科研人員，都比較個(gè)性化，隨便，每次開會(huì)必然遲到，浪費(fèi)很多時(shí)間。我們做了規(guī)定，不管什么原因，只要你沒(méi)請(qǐng)假，就要罰站一分鐘。這是很難過(guò)的一分鐘，會(huì)議停頓下來(lái)，像默哀一樣地度過(guò)一分鐘。這個(gè)制度執(zhí)行了十幾年了，我自己也被罰過(guò)三次。十幾年前我們公司才幾百人，今天有一萬(wàn)多人卻依然很好地執(zhí)行著，說(shuō)明這是多么不容易的事，而這件小事培養(yǎng)了整個(gè)公司說(shuō)到做到的作風(fēng)，制定了規(guī)劃就要堅(jiān)決執(zhí)行的作風(fēng)。 第二個(gè)例子，我們要求一般的員工要有“責(zé)任心”，在聯(lián)想任何人做事都要有“責(zé)任心”；中層干部、經(jīng)理級(jí)的員工則要求有“責(zé)任心”加“上進(jìn)心”，這就要有工作激情，要有創(chuàng)新精神。而高層骨干員工，不僅要有“責(zé)任心”、“上進(jìn)心”，還要有“事業(yè)心”，也就是要把聯(lián)想的事業(yè)作為自己的事業(yè)。為此聯(lián)想要給你認(rèn)股權(quán)證，讓你成為股東；要給你更大的舞臺(tái)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；而你必須要對(duì)聯(lián)想的文化、事業(yè)真正認(rèn)可，這樣的人才能提拔到聯(lián)想的核心層，才能成為核心班子的成員。在西方強(qiáng)調(diào)的是職業(yè)經(jīng)理人的概能念，職業(yè)經(jīng)理以他的操守和能力為企業(yè)工作，而哪個(gè)企業(yè)對(duì)他更合適，比如給的錢多，他就會(huì)到哪個(gè)企業(yè)去干。而具備了事業(yè)心的聯(lián)想的高層骨干，則是把聯(lián)想作為自己的生命。從聯(lián)想建立到今天，聯(lián)想平均每年流動(dòng)人員10%，但成立18年高層骨干幾乎沒(méi)有一個(gè)走的，這是聯(lián)想能從幾次危難中安然度過(guò)的重要原因。 在2000年時(shí)，我把一間上市公司根據(jù)業(yè)務(wù)的需要分成兩間，由兩個(gè)有才干的年輕人領(lǐng)導(dǎo)。分拆工作進(jìn)行得非常順利，他們的表現(xiàn)都非常出色。 他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣平穩(wěn)地接班呢？因?yàn)槲以诋?dāng)CEO時(shí)采用的工作方法分了三個(gè)階段。在早期，在我的員工素質(zhì)很低的時(shí)候，我采用指令式的領(lǐng)導(dǎo)。我的話是指令，你們堅(jiān)決執(zhí)行；后來(lái)干部的能力提高了