怎樣做老板.doc

怎樣做老板？談“海底撈”餐廳最近一個(gè)上海朋友讓我寫(xiě)一個(gè)東西，是關(guān)于一個(gè)火鍋店的材料，說(shuō)了一個(gè)我還不熟悉的名稱(chēng)“海底撈”。我沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)它的經(jīng)營(yíng)模式和服務(wù)理念。但是我通過(guò)其他人對(duì)它的感受，感覺(jué)到這正是我多年向往的。它的領(lǐng)頭人張勇做到了。做老板，有三種層次，第一種：利用各種特殊的社會(huì)資源把企業(yè)做大，包括人脈（權(quán)利）資源，礦產(chǎn)資源等。其結(jié)果是以社會(huì)環(huán)境和自然環(huán)境惡化為代價(jià)的。我們的富豪榜中這樣的人物很多，這也是老百姓仇富的主要因素。第二種：利用勞動(dòng)力資源，獲取剩余價(jià)值。我們幾乎所有的產(chǎn)業(yè)富豪基本上都是這個(gè)模式。老板們千方百計(jì)的研究馬克思剩余價(jià)值理論，把它發(fā)揮的淋漓盡致。就算是把自己的這個(gè)圈子（比如一個(gè)公司，一個(gè)家族，甚至一個(gè)村莊）都變成富翁，但是還是建立在更多人，奉獻(xiàn)出更多的剩余價(jià)值的基礎(chǔ)上。這是窮富差別產(chǎn)生的主要因素。第三種：在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的同時(shí)，無(wú)形中推動(dòng)了社會(huì)發(fā)展，甚至改變了社會(huì)結(jié)構(gòu)。比如美國(guó)的企業(yè)家福特，建立自己的汽車(chē)王國(guó)時(shí)，提出了“制造人人都買(mǎi)得起的汽車(chē)”和首先讓“每一個(gè)員工都買(mǎi)的起汽車(chē)”。要知道當(dāng)年的汽車(chē)可是絕對(duì)的高端奢侈品！這好像我們的地產(chǎn)老板發(fā)出要讓每一個(gè)在工地干活的打工仔都買(mǎi)得起別墅一樣。福特的這個(gè)理念，實(shí)際上引領(lǐng)了美國(guó)社會(huì)的發(fā)展和變革。因?yàn)橹挥羞@樣，工人的下一代才不會(huì)是工人，才不會(huì)依舊依靠出賣(mài)體力來(lái)為社會(huì)貢獻(xiàn)。同理，農(nóng)民的下一代就不會(huì)是農(nóng)民，不會(huì)依靠農(nóng)業(yè)來(lái)養(yǎng)家糊口。結(jié)果是，美國(guó)的農(nóng)民只占人口的5%。不但解決了全國(guó)人民吃飯問(wèn)題，而且富富有余，美國(guó)至今還是農(nóng)產(chǎn)品出口大國(guó)。美國(guó)的工人比例也在下降，而他們的后代，基本上扛起了信息產(chǎn)業(yè)的大旗，以比爾蓋茨為代表的這一代人顯然已經(jīng)領(lǐng)飛于世界。使美國(guó)社會(huì)的成功轉(zhuǎn)型，成了順理成章的事情。所以福特成了與華盛頓、林肯比肩的人物?？v觀國(guó)內(nèi)的大多數(shù)老板，包括很多著名公司的老板，基本上都是千方百計(jì)的在每一個(gè)員工身上玩命的想方設(shè)法的賺取剩余價(jià)值。勞動(dòng)法下來(lái)，第一個(gè)不是想怎么給員工增加福利，而是研究怎么對(duì)付員工。所以我們的老板可能進(jìn)入了富豪階層，都是他的員工，尤其是那些打工仔，農(nóng)民工。他們的收入別說(shuō)不能培養(yǎng)下一代，就是養(yǎng)家糊口都成問(wèn)題。從個(gè)人來(lái)講，我們可能進(jìn)入世界的富豪榜，但國(guó)家而言，可能會(huì)離世界發(fā)達(dá)國(guó)家的和諧水平，越來(lái)越遠(yuǎn)。但是，海底撈的老板給了我們一個(gè)新的榜樣。許多人光顧“海底撈”后，都有一個(gè)共同的感受：那里的食物可能不是最好，但是每個(gè)員工的服務(wù)都是盡心盡力，甚至無(wú)可挑剔的。看看海底撈的老總是怎么樣對(duì)待員工的吧，“大部分餐館的員工都是住在地下室，而海底撈的員工則住在正規(guī)公寓里，離上班地點(diǎn)走路不超過(guò)20分鐘，有空調(diào)暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還能免費(fèi)上網(wǎng)，公司還專(zhuān)門(mén)雇人給員工打掃衛(wèi)生，甚至換洗被單；海底撈三分之一的員工來(lái)自四川，張勇專(zhuān)門(mén)在簡(jiǎn)陽(yáng)建立了一所寄宿制學(xué)校，讓員工的孩子都能夠受到較好的教育，也解決了他們的后顧之憂(yōu)；海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的部分獎(jiǎng)金由公司直接寄給員工的父母，讓這些生活在農(nóng)村的父母?jìng)兡樕媳陡泄獠??！闭?qǐng)注意，這是一個(gè)餐廳，不是IT公司！張勇做的事情很簡(jiǎn)單很自然，卻抓住了所有員工的心，讓員工們能夠義無(wú)反顧地跟著他干，這就是為什么我們總能夠看到海底撈每一位員工臉上那真誠(chéng)的笑容，因?yàn)槟鞘前l(fā)自他們內(nèi)心的微笑。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是要有環(huán)境條件的。這個(gè)環(huán)境不是你給他多少錢(qián)，給他多大壓力。而是要營(yíng)造一個(gè)寬松歡快的環(huán)境?！皩?duì)于直接與客戶(hù)打交道的服務(wù)員來(lái)說(shuō)，他們的需求五花八門(mén)，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度流程，等于只雇傭了他們的雙手，這是最虧本的生意，因?yàn)槿说碾p手根本無(wú)法超越機(jī)械。在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中，張勇定的標(biāo)準(zhǔn)只有一條：讓顧客滿(mǎn)意！而至于具體讓顧客滿(mǎn)意的方法，則靠一線服務(wù)員臨場(chǎng)根據(jù)自己的判斷完成。海底撈的成功之處就在于解放了員工，讓員工從機(jī)器回歸到了人，讓員工自己有思考的能力。在一般的企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)高管的事，一般員工只需要做好自己的工作，而在海底撈，創(chuàng)新則是每個(gè)人的事。想想看，當(dāng)海底撈6000多名員工都在進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，那一項(xiàng)項(xiàng)讓顧客驚喜的差異化服務(wù)出現(xiàn)在海底撈也就不足為奇了?；蛟S正像海底撈官方網(wǎng)站上所說(shuō)的那樣，在海底撈工作的員工是在“用雙手改變自己的命運(yùn)”，而他們的同行無(wú)非是在用雙手養(yǎng)家糊口罷了。在每一個(gè)海底撈的辦公室里，墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來(lái)源。每個(gè)月，由各大部長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì)，會(huì)對(duì)員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評(píng)判，一經(jīng)評(píng)上就會(huì)推廣到各個(gè)分店，員工可以獲得2002000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)?！庇萌瞬灰?，是許多老板常掛在嘴上的話，可是真正能夠做到的沒(méi)有幾個(gè)。說(shuō)真話，要做到“用人不疑”是有條件的。如果沒(méi)有“海底撈”這樣的一系列條件，也是不可能真正“用人不疑”的。“在海底撈，200萬(wàn)以下的開(kāi)支均由副總負(fù)責(zé)，大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)是100萬(wàn)元，30萬(wàn)元以下各店店長(zhǎng)就可以簽字，而這些管理者與張勇都沒(méi)有任何的親戚關(guān)系，問(wèn)一下，那個(gè)私人企業(yè)敢這么做？除了對(duì)管理者的授權(quán)外，張勇對(duì)一線員工也充分授權(quán)，海底撈的一線員工都有免單權(quán)。“君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國(guó)人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇”，張勇正是以這種以誠(chéng)相待的精神，使得海底撈的員工都愿意把公司當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)做?！比硕际怯凶非蟮?，但是如果一個(gè)單位僅僅是在經(jīng)濟(jì)上待遇上暫時(shí)滿(mǎn)足于員工，那么還是不可能真正吸引住人。因?yàn)槿说挠旧砭褪菬o(wú)止境的。為什么我們所有服務(wù)行業(yè)都希望找年輕漂亮的，因?yàn)閹缀跛欣习灏ㄊ苡谜咦约阂矝](méi)有把她當(dāng)成終身職業(yè)。都是在吃“青春飯”。其實(shí)我們的老傳統(tǒng)完全不是這個(gè)樣子，想想看，為什么過(guò)去老字號(hào)跑堂的怎么全是年紀(jì)大的呢？但是在海底撈完美的實(shí)現(xiàn)了員工這一愿望。“海底撈除了財(cái)務(wù)部和工程部之外，所有的管理者都必須從基層員工做起，張勇信奉一條原則：不親身接觸過(guò)客戶(hù)的人永遠(yuǎn)也不知道他們?cè)谙胧裁?！而正是這種晉升通道的安排也讓員工看到了上升的希望，更激發(fā)了他們努力工作的動(dòng)力。在這里，學(xué)歷和工齡都不再是晉升的必要條件，在這里工作的人們都認(rèn)同這樣一條真理：只要努力，我的人生就有希望。海底撈現(xiàn)任北京和上海地區(qū)的總經(jīng)理，最初的職位是門(mén)童，這在大多數(shù)人眼里，這可能就跟黑人也能當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)一樣感到不可思議，似乎做了門(mén)童就應(yīng)該做一輩子門(mén)童，掃廁所的永遠(yuǎn)也做不了CEO，這一切在海底撈通通被打破：正是這些20多歲的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。他們不曾讀過(guò)大學(xué)，但他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信?！痹S多老板，都認(rèn)為，利潤(rùn)是企業(yè)的靈魂?？己斯镜囊罁?jù)也是利潤(rùn)為王。但是“君子愛(ài)財(cái)取之以道”在“在海底撈，公司從來(lái)不把利潤(rùn)作為考核的指標(biāo)，不僅不考核單店利潤(rùn)，整個(gè)公司也沒(méi)有利潤(rùn)考核指標(biāo)。這在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及MBA們看來(lái)是不可思議的：企業(yè)怎么可能不以利潤(rùn)作為考核指標(biāo)呢？沒(méi)有指標(biāo)員工怎么會(huì)有壓力？KPI、平衡計(jì)分卡這些東西不都在強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性嗎？頗具戲劇性的是，這家不以利潤(rùn)為考核指標(biāo)的企業(yè)，其贏利性卻出其的好，雖然無(wú)法獲取其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但從它沒(méi)有一分錢(qián)的負(fù)債，這十多年的發(fā)展完全是靠自有資金，沒(méi)有一家加盟店這些事實(shí)就可以看出，海底撈的盈利能力超強(qiáng)。那海底撈考核什么？海底撈對(duì)店長(zhǎng)的考核只有兩個(gè)指標(biāo)，一是顧客滿(mǎn)意度，二是員工的工作積極性。在海底撈，每個(gè)店都要求按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張人員做保障。這與大多數(shù)企業(yè)的做法又不同，在一般的企業(yè)，能夠由5個(gè)人做的事情，絕對(duì)不會(huì)讓6個(gè)人來(lái)干，因?yàn)樵谒麄冄壑校耸恰皺C(jī)器”，人越少成本越低，而在張勇看來(lái)，人是“人才”，盡快培養(yǎng)出人才，他才能開(kāi)出更多的海底撈連鎖店，真是思路決定出路！”實(shí)際上不把利潤(rùn)當(dāng)成指標(biāo)，恰恰是對(duì)員工要求的一種最好的貫徹。因?yàn)槊恳粋€(gè)員工不可能都有宏圖大志，不可能都有深遠(yuǎn)的前瞻性（服務(wù)員更是如此）。要求員工做“手段”比要求員工做“目的”更為高明更加實(shí)際。想起當(dāng)年中央臺(tái)東方時(shí)空剛剛開(kāi)辦，選擇“東方之子”人物，規(guī)定不選企業(yè)家，也是這個(gè)道理。如果太急功近利反而欲速而不達(dá)。甚至一開(kāi)始就歪了，也不可能有后來(lái)的輝煌。我們中國(guó)的餐飲業(yè)之所以沒(méi)有戰(zhàn)勝?lài)?guó)外那些“并不好吃”的品牌。原因有很多，除了我們沒(méi)有美國(guó)那樣的國(guó)家文化背景外，不能定量化、科學(xué)化是中餐的短門(mén)。但是短門(mén)也是長(zhǎng)門(mén)，我們雖然沒(méi)有發(fā)展成連鎖大企業(yè)。但是全球無(wú)所不知、無(wú)所不有的中國(guó)餐廳，被華