創(chuàng)業(yè)的營銷計劃.ppt

創(chuàng)業(yè)管理 2020 1 14 2 第一部分創(chuàng)業(yè)營銷概述 第二部分創(chuàng)業(yè)營銷環(huán)境分析 第三部分目標市場選擇 第四部分市場進入戰(zhàn)略與策略 2020 1 14 3 創(chuàng)業(yè)營銷概述 第一部分 2020 1 14 4 對什么是創(chuàng)業(yè)營銷 目前還沒有一個準確的概念 我們認為 所謂創(chuàng)業(yè)營銷 是指一個新創(chuàng)業(yè)企業(yè)或第二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)把自己的新產品推向新市場的營銷 創(chuàng)業(yè)營銷的營銷主體是創(chuàng)業(yè)型企業(yè) 包括新創(chuàng)業(yè)企業(yè)和二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè) 創(chuàng)業(yè)營銷的客體是新產品創(chuàng)業(yè)營銷的對象是新市場 2020 1 14 5 多數情況下 一個新企業(yè)成功或失敗的原因是營銷而非技術 一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的營銷完全不同于一個成熟企業(yè)的營銷 把一個成熟企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和策略用于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是不合適的 而且也是非常危險的 2020 1 14 6 企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期和衰退期四個階段 不同的階段 應該采取不同的營銷策略 創(chuàng)業(yè)期采取市場進入策略 成長期采取市場擴張策略 成熟期采取市場鞏固策略 衰退期采取市場轉型策略 2020 1 14 7 如何來分析他的產品和市場 如何制定他的營銷戰(zhàn)略和策略 應該采用什么方式來進入市場 如何突破進入市場過程中的障礙 如何來組織自己最初的營銷隊伍 2020 1 14 8 創(chuàng)業(yè)營銷環(huán)境分析創(chuàng)業(yè)營銷目標市場確立創(chuàng)業(yè)營銷目標確立創(chuàng)業(yè)營銷戰(zhàn)略計劃創(chuàng)業(yè)營銷策略規(guī)劃 2020 1 14 9 創(chuàng)業(yè)營銷環(huán)境分析 第二部分 2020 1 14 10 人口統(tǒng)計環(huán)境 年齡結構 家庭結構 人口流動 受教育程度 民族構成經濟環(huán)境 人均收入與收入分配 消費者支出模式 2020 1 14 11 自然環(huán)境 原材料 能源供應 環(huán)境污染 政府對自然資源的管理技術環(huán)境 技術變革 企業(yè)研究與發(fā)展預算 產品的改進 關于技術革新的法規(guī) 2020 1 14 12 政治環(huán)境 約束企業(yè)的立法 實施法規(guī)的政府部門 倫理和社會責任的強調文化環(huán)境 持久的核心價值觀 亞文化及其變化 2020 1 14 13 波特五力模型競爭內容 產品 價格 渠道 促銷 信譽 識別競爭對手的目標與戰(zhàn)略評估競爭對手 優(yōu)劣勢評估 競爭反應評估 競爭情報系統(tǒng)建設 波特五力模型 2020 1 14 15 原材料供應者產品生產者產品銷售者產品消費者市場競爭者市場管理者 2020 1 14 16 目標市場選擇 第三部分 2020 1 14 17 市場細分 MARKETSEGMENTATION 按照購買者所需要的個別產品或營銷組合 將一個市場分為若干不同的購買者群體 并描述他們的輪廓 目標市場選擇 MARKETTARGETING 選擇一個或幾個準備進入的細分市場 市場定位 MARKETPOSITIONING 建立與傳播該產品在市場上的關鍵特征與利益 2020 1 14 18 市場細分化 目標市場選定 市場定位 1 確定細分變量和細分市場2 勾勒細分市場的輪廓 3 評估每個細分市場的吸引力4 選擇目標細分市場 5 為每個目標細分市場確定可能的定位觀念6 選擇 發(fā)展和溝通所挑選的定位觀念 2020 1 14 19 地理因素地區(qū)城市規(guī)模密度氣候 人文因素年齡性別家庭規(guī)模家庭類型家庭生命周期家庭月收入職業(yè)教育宗教種族國籍 心理因素社會階層生活方式 AIO尺度 個性 行為變量購買時機追求的利益使用者情況使用率忠誠度準備 待購 階段對產品的態(tài)度 熱愛 肯定 不感興趣 否定 敵對 案例 麥當勞瞄準細分市場需求 回顧麥當勞公司發(fā)展歷程后發(fā)現 麥當勞一直非常重視市場細分的重要性 而正是這一點讓它取得令世人驚羨的巨大成功 市場細分主要是按照地理細分 人口細分和心理細分來劃分目標市場 以達到企業(yè)的營銷目標 而麥當勞的成功正是在這三項劃分要素上做足了功夫 它根據地理 人口和心理要素準確地進行了市場細分 并分別實施了相應的戰(zhàn)略 從而達到了企業(yè)的營銷目標 一 麥當勞根據地理要素細分市場麥當勞有美國國內和國際市場 而不管是在國內還是國外 都有各自不同的飲食習慣和文化背景 麥當勞進行地理細分 主要是分析各區(qū)域的差異 如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的 通過把市場細分為不同的地理單位進行經營活動 從而做到因地制宜 每年 麥當勞都要花費大量的資金進行認真的嚴格的市場調研 研究各地的人群組合 文化習俗等 再書寫詳細的細分報告 以使每個國家甚至每個地區(qū)都有一種適合當地生活方式的市場策略 例如 麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念 并以美國式產品牛肉漢堡來征服中國人 但中國人愛吃雞 與其他洋快餐相比 雞肉產品也更符合中國人的口味 更加容易被中國人所接受 針對這一情況 麥當勞改變了原來的策略 推出了雞肉產品 在全世界從來只賣牛肉產品的麥當勞也開始賣雞了 這一改變正是針對地理要素所做的 也加快了麥當勞在中國市場的發(fā)展步伐 二 麥當勞根據人口要素細分市場通常人口細分市場主要根據年齡 性別 家庭人口 生命周期 收入 職業(yè) 教育 宗教 種族 國籍等相關變量 把市場分割成若干整體 而麥當勞對人口要素細分主要是從年齡及生命周期階段對人口市場進行細分 其中 將不到開車年齡的劃定為少年市場 將20 40歲之間的年輕人界定為青年市場 還劃定了年老市場 人口市場劃定以后 要分析不同市場的特征與定位 例如 麥當勞以孩子為中心 把孩子作為主要消費者 十分注重培養(yǎng)他們的消費忠誠度 在餐廳用餐的小朋友 經常會意外獲得印有麥當勞標志的氣球 折紙等小禮物 在中國 還有麥當勞叔叔俱樂部 參加者為3 12歲的小朋友 定期開展活動 讓小朋友更加喜愛麥當勞 這便是相當成功的人口細分 抓住了該市場的特征與定位 三 麥當勞根據心理要素細分市場根據人們生活方式劃分 快餐業(yè)通常有兩個潛在的細分市場 方便型和休閑型 在這兩個方面 麥當勞都做得很好 例如 針對方便型市場 麥當勞提出 59秒快速服務 即從顧客開始點餐到拿著食品離開柜臺標準時間為59秒 不得超過一分鐘 針對休閑型市場 麥當勞對餐廳店堂布置非常講究 盡量做到讓顧客覺得舒適自由 麥當勞努力使顧客把麥當勞作為一個具有獨特文化的休閑好去處 以吸引休閑型市場的消費者群 2020 1 14 24 目標市場選擇方式 無差異市場營銷 差異市場營銷 集中市場營銷 目標市場選擇依據 企業(yè)資源 產品同質性 市場同質性 競爭對手的選擇 目標市場選擇方法 SWOT方法 無差異市場營銷 美國的可口可樂公司最具代表性 1886年 一位叫班伯頓的藥劑師發(fā)明了可口可樂的配方 并開始投入生產 一百多年以來 不論是在北美還是全球 都是奉行的無差異化營銷策略 保證了可口可樂的的品質口感始終如一 使之成為一個全球的超級品牌 差異市場營銷 在世界著名的跨國公司中 寶潔公司是實行差異化營銷的典型 它的洗衣粉就有11個品牌 中國婦孺皆知的有強力去污的 碧浪 價格較高 去污亦強但價格適中的 汰漬 突出物廉價美的 熊貓 洗發(fā)水則有6個品牌 有品位代表的 沙宣 潮流一族的 海飛絲 優(yōu)雅的 潘婷 新一代的 飄柔 此外 它還有8個品牌的香皂 4個品牌的洗滌液 4個品牌的牙膏 3個品牌的清潔劑 3個品牌的衛(wèi)生紙等 27 定位是指公司設計出自己的產品和形象 從而在目標顧客心目中確定與眾不同的有價值的地位 定位要求公司能確定向目標顧客推銷的差別數目及具體差別 并有效地向目標市場說明它與競爭對手之間如何不同 定位就是確立在消費者心目中的地位 2020 1 14 28 乞丐與商人故事的啟示市場定位步驟 確認本企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢 選擇比較競爭優(yōu)勢 顯示獨特的競爭優(yōu)勢 市場定位方法 初次定位 重新定位 對峙定位 回避定位 乞丐與商人 的啟示 一個乞丐站在路邊賣橘子 一名商人路過 向乞丐面前的紙盒里投入幾枚硬幣后 就匆忙趕路了 過了一會兒 商人回來拿橘子 口里連聲說 對不起 我忘了拿橘子 因為你我都是商人 幾年后 這位商人參加一個高級酒會 遇見一位衣冠楚楚的先生向他敬酒致謝 并告知說他就是當初賣橘子的乞丐 而他生活的改變 完全得益于商人的那句話 你我都是商人 初次定位 是指新成立的企業(yè)進入市場 企業(yè)新產品投入市場或產品進入新市場時 企業(yè)必須從零開始 運用所有的市場營銷組合 使產品特色確實符合所選擇的目標市場 以上的任何一種產品都有著鮮明的特色 統(tǒng)一鮮橙多 多喝多漂亮 酷兒 等等 這些獨特的定位均在消費者的意識中留下深刻印象 構成對消費者巨大而持久的吸引力 市場定位是企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略體系中的重要組成部分 奇瑞汽車經典營銷案例 市場地位 微型轎車市場霸主地位市場意義 憑借其品牌戰(zhàn)略和市場細分戰(zhàn)略 將中國微型轎車帶入了營銷競爭時代 市場效果 6個月銷售2 8萬多臺 創(chuàng)造單一品牌微型轎車銷售記錄案例背景 奇瑞汽車公司作為中國地方汽車企業(yè) 曾經成功推出奇瑞 旗云 東方之子 等性價比較高的轎車 并且憑借自主品牌的優(yōu)勢與合理的價格優(yōu)勢向國外出口轎車產品 已經在全國形成相當的知名度 明確的市場細分 鎖定時尚男女奇瑞QQ的目標客戶是收入并不高但有知識有品位的年輕人 同時也兼顧有一定事業(yè)基礎 心態(tài)年輕 追求時尚的中年人 一般大學畢業(yè)兩三年的白領都是奇瑞QQ潛在的客戶 人均月收入2000元即可輕松擁有這款轎車 許多時尚男女都因為QQ的靚麗 高配置和優(yōu)性價比就把這個可愛的小精靈領回家了 從此與QQ成了快樂的伙伴 奇瑞汽車經典營銷案例 明確的市場細分 鎖定時尚男女奇瑞公司有關負責人介紹說 為了吸引年輕人 奇瑞QQ除了轎車應有的配置以外 還裝載了獨有的 I say 數碼聽系統(tǒng) 成為了 會說話的QQ 堪稱目前小型車時尚配置之最 據介紹 I say 數碼聽是奇瑞公司為用戶專門開發(fā)的一款車載數碼裝備 集文本朗讀 MP3播放 U盤存儲多種時尚數碼功能于一身 讓QQ與電腦和互聯網緊密相連 完全迎合了離開網絡就像魚兒離開水的年輕一代的需求 奇瑞汽車經典營銷案例 奇瑞汽車經典營銷案例 獨特的品牌策略詮釋 年輕人的第一輛車 QQ 的目標客戶群體對新生事物感興趣 富于想象力 崇尚個性 思維活躍 追求時尚 雖然由于資金的原因他們崇尚實際 對品牌的忠誠度較低 但是對汽車的性價比 外觀和配置十分關注 是容易互相影響的消費群落 從整體的需求來看 他們對微型轎車的使用范圍要求較多 奇瑞把QQ定位與 年輕人的第一輛車 從使用性能和價格比上滿足他們通過駕駛QQ所實現的工作 娛樂 休閑 社交的需求 奇瑞汽車經典營銷案例 獨特的品牌策略詮釋 年輕人的第一輛車 奇瑞公司根據對QQ的營銷理念推出符合目標消費群體特征的品牌策略 在產品名稱方面 QQ在網絡語言中有 我找到你 之意 QQ 突破了傳統(tǒng)品牌名稱非洋即古的窠臼 充滿時代感的張力與親和力 同時簡潔明快 朗朗上口 富有沖擊力 在品牌個性方面 QQ 被賦予了 時尚 價值 自我 的品牌個性 將消費群體的心理情感注入品牌內涵 其次是引人注目的品牌語言 富有判斷性的廣告標語 青年人的第一輛車 及 秀我本色 等流行時尚語言配合創(chuàng)意的廣告形象 將追求自我 張揚個性的目標消費群體的心理感受描繪得淋漓盡致 與目標消費群體產生情感共鳴 整合營銷傳播形成市場互動 QQ 作為一個嶄新的品牌 在進行完市場細分與品牌定位后 投入了立體化的整合傳播 以大型互動活動為主線 具體的活動包括QQ價格網絡競猜 QQ秀個性裝飾大賽 QQ網絡FIASH大賽等等 為 QQ 2003年的營銷傳播大造聲勢 相關信息的立體傳播 選擇目標群體關注的報刊媒體 電視 網絡 戶外 雜志 活動等 將QQ的品牌形象 品牌訴求等信息迅速傳達給目標消費群體和廣大受眾 各種活動 點 面 結合 從新聞發(fā)布會和傳媒的評選活動 形成全國市場的互動 并為市場形成了良好的營銷氛圍 在所有的營銷傳播活動中 特別是網絡大賽 動畫和內裝飾大賽 都讓目標消費群體參與進來 在體驗之中將品牌潛移默化的融入消費群體的內心 與消費者產生情感共鳴 起到了良好的營銷效果 奇瑞汽車經典營銷案例 重新定位 企業(yè)進行二次定位 使目標顧客對其產品新形象有一個重新的認識過程 1923年 可口可樂的第七任總裁將可口可樂定位為大眾日用飲品 二戰(zhàn)爆發(fā)后 可口可樂利用新聞媒體發(fā)起一場 第二次世界大戰(zhàn)與可口可樂 的大論戰(zhàn) 將產品定位為士兵更好休息的慰勞品和軍需物資 二戰(zhàn)結束后 和平再次降臨 可口可樂公司不失時機地亮出了 和平天使 的企業(yè)定位 產品也相應地變成了 爽心 怡神 的最佳飲品 70年代初 可口可樂在遭遇了百事可樂的挑戰(zhàn)之后 又將自己定位為 這是真品 暗示其他可樂都是在模仿可口可樂 對峙定位 迎頭定位 將產品定在與競爭者相似的位置上 針鋒相對式 定位 采用條件 1 能生產更好的產品 2 市場容量夠大 3 企業(yè)資源雄厚 實力超過對手 案例 在世界飲料市場上 作為后起的百事可樂進入市場時 就采用過這種方式 你是可樂 我也是可樂 與可口可樂展開面對面的較量 實行迎頭定位 企業(yè)必須做到知己知彼 力爭比競爭對手做得更好 否則 迎頭定位可能會成為一種非常危險的戰(zhàn)術 將企業(yè)引入歧途 回避定位 避強定位 避強定位 一種避開強有力的競爭對象的市場定位 企業(yè)突出宣傳自己的相對優(yōu)勢 在某些價值的產品屬性上取得領先地位 七喜 汽水突出宣傳自己不含咖啡因的特點 成為非可樂型飲料的領先者 2020 1 14 40 市場進入戰(zhàn)略與策略 第四部分 2020 1 14 41 質量領導戰(zhàn)略 如海爾服務領導戰(zhàn)略 如OTIS創(chuàng)新領導戰(zhàn)略 如SONY多樣化領導戰(zhàn)略 如海爾洗地瓜土豆的洗衣機關系領導戰(zhàn)略 如櫻花抽油煙機威望領導戰(zhàn)略 如賓利價值領導戰(zhàn)略 如本田雅閣廉價領導戰(zhàn)略 如格蘭仕 2020 1 14 42 確定挑戰(zhàn)對象 市場領導者 規(guī)模相似但經營不良的公司 規(guī)模小 有特色的公司尋找挑戰(zhàn)對象的弱點 4P 銷售 研發(fā) 財力 如IBM收購LOTUS 組織等挑戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇 正面挑戰(zhàn) 側翼進攻 佳能復印機 包圍進攻 產品 價格 渠道包圍 游擊進攻挑戰(zhàn)武器 價格折扣 低價產品 聲望產品策略 產品創(chuàng)新 改進服務品質 選擇新渠道 低成本 密集促銷 2020 1 14 43 選擇追隨對象 創(chuàng)新者 市場領導者 有成功模式者 直銷業(yè) 追隨戰(zhàn)略 全面追隨 距離追隨 好迪追隨案例 革新追隨 如松下公司的錄像機 追隨型戰(zhàn)略適合于具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態(tài)的技術信息機構與人員 較強的追隨能力 消化能力 吸收能力與創(chuàng)新能力的企業(yè) 例如雙匯集團就是采取了追隨策略而取勝的 雙匯火腿腸面市以來 最大的競爭對象就是春都品牌 在面對春都這個實力強勁的競爭對手時 雙匯集團則采取了緊緊追隨春都火腿腸的策略 使得雙匯集團花很少的資金 追隨著春都火腿腸走俏全國 同時還使得雙匯在初期市場開拓上少走彎路 同時又不影響其發(fā)展步伐 另外 追隨型戰(zhàn)略在家具行業(yè)的應用也很廣泛 很多中小企業(yè)大多靠采取追隨型產品開發(fā)戰(zhàn)略而取勝 2020 1 14 45 尋找補缺機會 捕捉消費者的煩惱 如豐田進入美國市場 瞄準對手弱點選擇補缺市場 可衡量性 足量性 差異性 行動的可能性補缺戰(zhàn)略選擇 最終用戶專業(yè)化 如北大方正照排系統(tǒng) 垂直專業(yè)化 產業(yè)鏈某環(huán)節(jié) 小顧客專業(yè)化 小容量冰箱 特殊顧客專業(yè)化 產品專業(yè)化 服務專業(yè)化 聯想服務外包 渠道專業(yè)化等 2020 1 14 46 避 創(chuàng)業(yè)者在弱小階段避免和大型企業(yè)的正面沖突 借 充分利用大型企業(yè)的資源來發(fā)展自己 如OEM 聯 創(chuàng)業(yè)者將自身的領域聯結成片 也即將各個補缺市場聯結 由小到大 由弱變強 OEM生產 即代工生產 也稱為定點生產 俗稱代工 基本含義為品牌生產者不直接生產產品 而是利用自己掌握的關鍵的核心技術負責設計和開發(fā)新產品 控制銷售渠道 具體的加工任務通過合同訂購的方式委托同類產品的其他廠家生產 之后將所訂產品低價買斷 并直接貼上自己的品牌商標 這種委托他人生產的合作方式簡稱OEM 承接加工任務的制造商被稱為OEM廠商 其生產的產品被稱為OEM產品 可見 定點生產屬于加工貿易中的 代工生產 方式 在國際貿易中是以商品為載體的勞務出口 2020 1 14 48 產品與新產品開發(fā)策略產品組合策略品牌策略包裝策略 2020 1 14 49 定價決策 成本導向 價值導向 競爭導向新產品定價策略 撇脂 滲透價格調整策略 折扣與折讓 現金折扣 數量折扣 功能折扣 季節(jié)折扣 價格折讓 以舊換新 促銷 差別定價 心理定價 聲望定價 尾數定價 招徠定價 產品組合定價 2020 1 14 50 渠道類型設計渠道成員選擇渠道激勵與評估 1 根據分銷渠道的長短度可分為長渠道和短渠道2 根據分銷渠道的寬窄度可分為寬渠道與窄渠道3 根據分銷渠道的面對直接消費者的方法 可分為直接式渠道和間接式渠道 案例 中國空調行業(yè)分銷渠道模式比較 美的模式 批發(fā)商主導模式海爾模式 直供模式格力模式 廠商股份合作制志高模式 區(qū)域總代理制 美的模式 批發(fā)商主導模式 美的公司在國內每個省幾乎都設立了自己的分公司 在地市級城市建立了辦事處 在每一個區(qū)域市場 美的分公司和辦事處通過當地的批發(fā)商來管理零售商 美的這種渠道模式的形成 與其較早介入空調行業(yè)及市場環(huán)境有關 利用這種模式可以從渠道融資 吸引經銷商淡季預付款 緩解資金壓力 淡季時 經銷商向制造商支付預付款 付款較多的大經銷商可以得到更多的優(yōu)惠折扣 美的模式 批發(fā)商主導模式 美的渠道成員分工 批發(fā)商負責分銷 美的公司直接向批發(fā)商供貨 再由批發(fā)商向零售商供貨 制造商負責制定批發(fā)價格和零售指導價 但并不強制批發(fā)商遵守 制造商負責促銷 美的分公司會要求批發(fā)商上報其零售商名單 便于了解實際零售情況 還可依此向零售商提供相關促銷活動共同承擔售后服務 安裝和維修等售后服務的工作一般都是由經銷商負責實施的 但費用由制造商承擔 美的模式的利弊分析 優(yōu)點 降低營銷成本 可以利用批發(fā)商的資金 充分發(fā)揮渠道的滲透能力 弊端 價格混亂 渠道不穩(wěn)定 二 海爾模式 直供 海爾基本上在全國每個省都建立了自己的銷售分公司 海爾工貿公司 海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持 還將許多零售商改成了海爾專賣店 海爾也使用一些批發(fā)商 但是其分銷網絡的重點不是批發(fā)商 而是盡量直接與零售商交易 構建一個屬于自己的零售分銷體系 海爾模式 直供 海爾渠道政策 在海爾的分銷網絡中 百貨商店和零售店是其主要的分銷力量 海爾工貿公司就相當于總代理商 批發(fā)商的作用很小 海爾的銷售政策偏向于零售商 不但向他們提供很多服務和支持 而且保證零售商可以獲得較高的毛利率 批發(fā)商的利潤空間有限 批發(fā)毛利率一般為3 4 在海爾公司有分支機構的地方 批發(fā)商的活動余地更小 不過海爾空調的銷售量大 價格穩(wěn)定 批發(fā)商的利潤仍然是有保證的 海爾模式的渠道分工 1 海爾提供店內海爾專柜的裝修甚至店面裝修 提供全套店面展示促銷品 部分甚至全套樣機 2 海爾公司承擔了大部分庫存職能 還負責對各個零售店快速遞送 3 海爾提供專柜促銷員 負責人員的招聘 培訓和管理 4 海爾公司市場部門制定市場推廣計劃 海爾負責從廣告 促銷宣傳的選材到活動計劃和實施等工作 零售店一般只需配合工作就行了 5 海爾建立的售后服務網絡承擔安裝和售后服務工作 6 海爾公司規(guī)定了市場零售價格 對于違反規(guī)定價格的行為加以制止 優(yōu)點 掌控零售終端 避免渠道波動 穩(wěn)定擴大銷量 提高企業(yè)的利潤水平 占據賣場有利位置 在一定程度上限制競爭對手的銷售活動 深入終端 有利于品牌形象建設 可以實現精益管理 提高市場應變能力 由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關系 營銷成本大大降低 弊端 渠道建設初期需要消耗大量資源 風險較大 收效較慢 管理難度大 成本高 三 格力模式 廠商股份合作制 格力公司在每個省和當地經銷商合資建立銷售公司 以格力為大股東 董事長由格力方出任 總經理由參股經銷商共同推舉產生 各經銷商的利潤來源不是批零差價 而是合資公司的利潤分紅 省級合資公司的毛利水平最高可達到10 以上 入股經銷商須為當地空調大戶 且格力產品占其經營業(yè)務的70 以上 各地級市經銷商也成立了合資銷售分公司 由這些合資分公司負責格力空調的銷售工作 格力以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨 所有一級經銷商必須從當地銷售公司進貨 嚴禁跨區(qū)銷售 格力總部給產品價格劃定一條標準線 各銷售公司向下批發(fā)時 結合當地實際情況 有節(jié)制地上下浮動 格力渠道成員分工 分銷 分銷工作全部由合資公司負責 他們制定批發(fā)價格和零售價格 并要求下級經銷商嚴格遵守 物流和往來結算無需格力公司過問 促銷 格力公司負責全國性的廣告和促銷活動 當地的廣告和促銷活動以及店面裝修等工作由合資銷售公司負責完成 格力公司只是對品牌建設提出建議 售后服務 售后服務也是由合資公司承擔并管理的 他們和各服務公司簽訂合約 監(jiān)督其執(zhí)行 當安裝或維修工作完成后 費用單據上報給合資公司結算 格力總部只是對其中一部分進行抽查和回訪 格力模式的利弊分析 優(yōu)點 與自建渠道網絡相比 節(jié)省了大量資金 并降低了風險消除了經銷商之間的價格大戰(zhàn) 解決了經銷商在品牌經營上的短期行為 缺點 股份制銷售公司管理的規(guī)范性 股東發(fā)展方向的統(tǒng)一 渠道內的利益分配不公 以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性 四 志高模式 區(qū)域總代理制 廣東志高空調股份有限公司的前身只是一家空調維修商 從1998年開始生產空調 從零起步 3年時間迅速發(fā)展到30萬臺 遠遠超過行業(yè)平均發(fā)展水平 因此其分銷渠道模式也廣受關注 尤其是一些中小制造商 把志高模式作為他們仿效的對象 志高模式對經銷商非常依賴 在各省尋找一個非常有實力的經銷商作為總代理 把全部銷售工作委托給總代理商 這個總代理可能是一家公司 也可能是由2 3家經銷商聯合組成 總代理可以發(fā)展多家批發(fā)商 也可直接向零售商供貨 志高的銷售政策比較簡單 在和總代理商就該區(qū)域的銷售目標達成一致后 雙方確定結算價格 然后由代理商負責區(qū)域內的產品銷售 渠道利益分配 總代理商的毛利水平較高 由于代理商可以完全自由的制定區(qū)域內的分銷政策 其毛利水平是非常高的 一般都有10 15 零售商的毛利水平也很高 雖然批發(fā)商可以決定分銷價格 但是零售商對于不太知名 銷售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很高 沒有10 以上是很難接受的 制造商盈利水平較低 市場零售價格要有競爭力 批發(fā)商 零售商和消費者都要求獲得利益 渠道成員分工 分銷管理 區(qū)域總代理制是弱小的制造商和強大的經銷商結合的產物 從一開始 雙方的定位就很明確 制造商開發(fā)產品 總代理根據市場狀況選擇產品 經銷商負責分銷 促銷管理 志高公司在各地的營銷人員很少 幾乎所有的促銷活動都交給經銷商 售后服務 每次總代理商進貨時多發(fā)給其提貨量的10 作為售后服務的 保證金 所有的售后問題都由總代理商在當地解決 一般來說 國內制造商出品的空調在國家規(guī)定的 三包期 內出現的不良品率不會超過3 5 因此 有10 作為保證 經銷商肯定樂于把售后服務承擔下來 志高模式的利弊分析 優(yōu)點 迅速擴大銷售額 由于享有壟斷利潤 代理商會全力以赴進行銷售 制造商利用代理商的網絡可以迅速打開局面 渠道融資 志高一般對于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求 可以利用代理商進行渠道融資 降低財務風險 由于可以省去一大筆用于建設分公司等的費用 大大降低了固定成本 弊端 不利于品牌建設 由于促銷和售后服務都由總代理商包辦 制造商失去了主導地位 而總代理商會懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場 因此對于品牌建設這種長期行為并不熱心 影響市場發(fā)展 代理商的渠道總是有限的 很難覆蓋全部市場 有的代理商為了獨占高額利潤 往往控制該品牌的銷售額不發(fā)生大的增長 以避免制造商采取其他分銷模式 使一些市場得不到它應有