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績效管理 KPI BSC 2017年06月08日 Contents 目錄 績效管理概述 01 03 02 指標(biāo)體系建立 績效溝通與績效合同編制 一 績效管理概述 1 績效管理概述 1 1績效是什么 組織期望的結(jié)果 組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 部門 員工各層面需產(chǎn)出的有效成果 員工工作成果所代表的價值 員工產(chǎn)出的各類產(chǎn)品與服務(wù) 對組織內(nèi)部與外部客戶的價值 員工對組織的承諾 薪酬是組織對員工的承諾 員工實(shí)現(xiàn)績效 完成對組織的承諾 才能實(shí)現(xiàn)承諾的對等 1 2績效管理 1 績效管理概述 1 3績效管理與績效考核 1 績效管理概述 1 4績效管理的意義促進(jìn)公司的戰(zhàn)略落地 保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績效提升和自我發(fā)展的手段 1 績效管理概述 二 指標(biāo)體系建立 排名分為卓越a 優(yōu)秀b 良好c 待改進(jìn)d 差e 排名分為卓越a 優(yōu)秀b 良好c d待改進(jìn) 排名分為a卓越 良好b 待改進(jìn)c 排名分幾檔 某人力資源經(jīng)理在編寫公司的績效制度 甲看了很多公司的考核制度 現(xiàn)在甲對排名有幾個想法 您同意哪個想法 討論 某職能部門領(lǐng)導(dǎo)給手下文員設(shè)置指標(biāo) 文字檔案處理差錯率 您覺得這個指標(biāo) 能否操作 某公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤 直接將利潤指標(biāo)分解給財務(wù)部門經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理又將該指標(biāo)直接分解給手下的會計(jì) 您覺得這樣有什么問題 某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置工作計(jì)劃達(dá)成率的指標(biāo) 但是計(jì)劃都是員工自己提出的 您覺得這樣會有什么樣的問題 目標(biāo)的定義 想要達(dá)到的目的和境界指標(biāo) 說明與定義目標(biāo) 將目標(biāo)表示的更清晰的工具目標(biāo)值 指標(biāo)上的某一個刻度 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 2 指標(biāo)體系建立 2 1目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 2 指標(biāo)體系建立 2 2基本知識點(diǎn)介紹 KPI指標(biāo)全稱KeyPerformanceIndicator 即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 取樣 計(jì)算 分析 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具 是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) KPI設(shè)置的SMART原則 S代表具體 Specific 指績效考核要切中特定的工作指標(biāo) 不能籠統(tǒng) M代表可度量 Measurable 指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的 驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的 A代表可實(shí)現(xiàn) Attainable 指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn) 避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo) R代表相關(guān)性 Relevant 指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的 績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的 T代表有時限 Time bound 注重完成績效指標(biāo)的特定期限 BSC即平衡計(jì)分卡 BalancedScoreCard 是常見的績效考核方式之一 圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 利用BSC可以從財務(wù) 顧客 內(nèi)部過程 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評 在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo) 2 指標(biāo)體系建立 2 3指標(biāo)體系建立方法的選擇 2 4建立KPI體系的思路 2 指標(biāo)體系建立 個人目標(biāo) 目標(biāo)和計(jì)劃 平衡計(jì)分卡 愿景 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略 價值觀 戰(zhàn)略成果 使命 股東滿意 顧客滿意 高效過程 優(yōu)秀人才 平衡計(jì)分卡模型 戰(zhàn)略目標(biāo) 顧客角度顧客如何看待我們 股東角度投資者的看法 內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好 學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系 目標(biāo)測評 內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制 目標(biāo)測評 收入增長成本降低利潤提高 員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn) 目標(biāo)測評 目標(biāo)測評 構(gòu)建循環(huán) 職位 各級組織主體及管理體制 戰(zhàn)略傳遞 目標(biāo)分解 落實(shí)BSC到各個部門的方式 職位 部門 部門 公司 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 公司級 部門級 員工級 公司kpi 部門kpi 員工kpi 績效合同 指標(biāo)計(jì)算公式目標(biāo) 2 5戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建 引進(jìn)人才 提高收入 占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道 加強(qiáng)渠道管理 積極參加展會 提高品牌知名度 培訓(xùn)和開發(fā) 增加利潤 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度 內(nèi)部角度 顧客角度 股東角度 2 指標(biāo)體系建立 案例 指標(biāo)分解解決什么問題 誰的責(zé)任 整體業(yè)績還是個體業(yè)績 2 指標(biāo)體系建立 2 6指標(biāo)的分解 按照驅(qū)動因素分解 按照責(zé)任人分解 分解指標(biāo)的兩種思想 按照驅(qū)動因素分解 案例 按照驅(qū)動因素分解上下級KPI之間的關(guān)系 按照責(zé)任人分解 案例 指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法OAM分解法貢獻(xiàn)路徑圖法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法 2 7KPI指標(biāo)分解常用方法 2 指標(biāo)體系建立 按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解的步驟 案例 市場部 計(jì)劃建設(shè)部 生產(chǎn)技術(shù)部 職能部門 OAM分解法 O objective目標(biāo) A activeplan行動計(jì)劃 M measurement測量 OAM分解法案例 案例 貢獻(xiàn)路徑圖法的步驟 貢獻(xiàn)路徑圖法 生產(chǎn)計(jì)劃 案例 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法 案例 四種方法應(yīng)用對比 三 績效溝通與績效合同編制 3 1溝通在績效管理的作用 3 績效溝通與績效合同編制 3 2績效合同指標(biāo)的六大要素 3 績效溝通與績效合同編制 3 績效溝通與績效合同編制 3 2 1數(shù)據(jù) 信息來源原則數(shù)據(jù)來源于第三方職能部門提供數(shù)據(jù)考核業(yè)務(wù)部門 銷售部銷售收入由財務(wù)提供 生產(chǎn)合格率由質(zhì)量提供 上級職能部門考核下級職能部門外部考核內(nèi)部 客戶滿意度 下道工序考核上道工序 原材料合格率 IPQC考核 同時生產(chǎn)車間使用過程也可以考核 記錄異常 利益相關(guān)者不要提供數(shù)據(jù)上級考核下級注意考核原則 當(dāng)沒有第三方數(shù)據(jù)支持時 只能扣下級分?jǐn)?shù) 討論 企業(yè)禁煙 某班組班長發(fā)現(xiàn)員工抽煙 如何考核 某天安監(jiān)部檢查 發(fā)現(xiàn)某班組某員工抽煙 該如何考核 職能部門考核業(yè)務(wù)部門 避免形成恐怖的平衡 討論 某公司對職能部門設(shè)置滿意度調(diào)查 由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行打分 會出現(xiàn)什么問題 控制者提供數(shù)據(jù)考核被控制者討論 質(zhì)量合格率指標(biāo)同時考核生產(chǎn)部和質(zhì)量部 會存在什么問題 3 2 2考核周期 3 績效溝通與績效合同編制 3 2 3極性問題職能部門 質(zhì)量部 市場部 安監(jiān)部 審計(jì)部等 即是制度的建立者 又是監(jiān)督執(zhí)行者 指標(biāo)設(shè)置應(yīng)注意極性問題 極性無對錯要求 專業(yè)的人要做專業(yè)的事情 討論 某公司質(zhì)量某班組A為質(zhì)量檢驗(yàn)人員 B為質(zhì)量管理人員 C為班長 產(chǎn)品發(fā)貨前 B發(fā)現(xiàn)未出廠產(chǎn)品質(zhì)量問題 如何考核評價ABC 3 2 4計(jì)算公式財務(wù)類指標(biāo)收入類要提前界定計(jì)收入規(guī)則 避免玩文字游戲費(fèi)用類指標(biāo) 財務(wù)費(fèi)用 管理費(fèi)用 與預(yù)算掛鉤成本類量差類指標(biāo)可以與歷史數(shù)據(jù)結(jié)合 價差類無法與歷史數(shù)據(jù)對比非財務(wù)類指標(biāo)換算單位要統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑要統(tǒng)一 保持一致統(tǒng)計(jì)成本不能高討論 考核準(zhǔn)時交付率和為準(zhǔn)時交付率區(qū)別 考核文員文字差錯率問題 3 3績效合同編制確定策略得到最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持 參與 并及時決斷通過充分的績效溝通得到同事們的支持營造積極向上的氛圍 簽訂績效合同循序漸進(jìn) 推動績效提升3 4培訓(xùn)感悟推行績效管理方法 模式有很多種 關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)現(xiàn)