責(zé)任成本管理指導(dǎo)意見修改稿.doc

XXX總公司關(guān)于責(zé)任成本管理工作的指導(dǎo)意見（討論稿）一、總體要求為貫徹落實總公司2006年工作會和2006年8月在西安召開的經(jīng)營管理工作會議座談會上提出的進一步全面推行責(zé)任成本管理工作的意見，總公司在廣泛深入調(diào)研的基礎(chǔ)上制定出臺責(zé)任成本管理工作指導(dǎo)意見（以下簡稱指導(dǎo)意見）。責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負擔(dān)的成本。它劃清了企業(yè)成本管理中的經(jīng)濟責(zé)任，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利一體、分級控制的思想。責(zé)任成本管理是指將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。成本指標是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標，成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。在建筑市場產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，沒有一個低成本戰(zhàn)略作支撐，企業(yè)就很難獲得足夠的市場份額?；诖?，總公司提出了低成本競爭擴張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有通過加強成本管理和制度創(chuàng)新，才能徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)粗放式管理和高成本運行、低效益擴張的現(xiàn)象。責(zé)任成本管理作為企業(yè)成本管理的一種形式，理論和方法科學(xué)、實踐中取得了扎扎實實的效果，本質(zhì)上體現(xiàn)和適應(yīng)了總公司低成本發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。指導(dǎo)意見以責(zé)任成本管理為主線，從組織體系及工作職責(zé)、工程項目責(zé)任成本管理主要內(nèi)容、責(zé)任成本管理的幾項基礎(chǔ)工作等三個大的方面對總公司系統(tǒng)責(zé)任成本管理工作作出了細致的要求。各單位要以本次總公司召開的責(zé)任成本管理工作會議為契機，按照指導(dǎo)意見要求，統(tǒng)一思想、提高認識，建立或完善本單位責(zé)任成本管理體系，全力以赴地深入推進責(zé)任成本管理工作。各級各單位在思想認識上必須貫徹責(zé)任成本管理是“一把手”工程的理念，明確在各級組織體系中，單位行政主管為責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人。責(zé)任成本首先是第一管理者的責(zé)任，只有第一管理者肩負責(zé)任，才能把責(zé)任分解傳遞到企業(yè)的各個層次，真正做到橫向到邊、縱向到底。推進過程中要把握四個原則：一是注意結(jié)合本單位實際，因地制宜，務(wù)求實效；二是在工作方法上要循序漸進、分類分步開展；三是工作必須規(guī)范化、標準化，注重總結(jié)，在過程中完善、提升管理水平；四是責(zé)任成本管理工作要有系統(tǒng)性、計劃性，要持續(xù)地抓、不間斷地抓，不能有任何松懈。今后，總公司將逐步構(gòu)建全系統(tǒng)統(tǒng)一的責(zé)任成本管理工作平臺，協(xié)調(diào)和加強系統(tǒng)內(nèi)各單位之間的溝通與交流，組織收集并公布行業(yè)相關(guān)責(zé)任成本指標（包括定額等），逐步統(tǒng)一工作標準，達到資源共享，全面推進總公司整體責(zé)任成本管理工作，提升成本管理水平，增強核心競爭力，為總公司做優(yōu)做實、做大做強發(fā)揮應(yīng)有的作用。二、責(zé)任成本管理組織體系及工作職責(zé)責(zé)任成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理的有機結(jié)合。它既與企業(yè)財務(wù)管理密切結(jié)合，又是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，是一項涉及面廣且較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，構(gòu)建一個完善的責(zé)任成本組織體系，對指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作的開展，規(guī)范責(zé)任成本管理行為，突出責(zé)任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。 （一） 組織機構(gòu)設(shè)置1、總公司責(zé)任成本管理機構(gòu)的設(shè)置在健全責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的基礎(chǔ)上，總公司在財務(wù)部專門設(shè)置責(zé)任成本管理中心，作為總公司系統(tǒng)責(zé)任成本管理的具體指導(dǎo)機構(gòu)。 2、集團公司、子（分）公司責(zé)任成本管理機構(gòu)的設(shè)置兩級公司必須設(shè)置專職責(zé)任成本管理機構(gòu)，作為一項系統(tǒng)性工程，責(zé)任成本管理涉及面寬，跨度廣。各單位在原有的各級責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的基礎(chǔ)上，必須建立健全集團公司子（分公司）兩級專職責(zé)任成本管理機構(gòu)，具體負責(zé)籌劃、組織、落實、協(xié)調(diào)各級責(zé)任成本管理工作。專職機構(gòu)的名稱和人員編制由各單位根據(jù)實際情況自定，但必須單獨設(shè)置，機構(gòu)組成至少應(yīng)包括預(yù)算、財務(wù)、工程技術(shù)、物資、設(shè)備等人員在內(nèi)。3、項目部責(zé)任成本管理機構(gòu)的設(shè)置建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人、項目副職（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責(zé)任成本管理工作小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構(gòu)），做到項目全員管理與控制。（二）工作職責(zé) 1、責(zé)任成本管理體系及工作職責(zé)（1）總公司作為責(zé)任成本管理指導(dǎo)層，主要任務(wù)是制定關(guān)于責(zé)任成本管理的宏觀指導(dǎo)和要求；建立總公司系統(tǒng)統(tǒng)一的責(zé)任成本管理工作平臺，協(xié)調(diào)和加強系統(tǒng)內(nèi)各單位之間的溝通與交流；督查各單位責(zé)任成本管理的執(zhí)行與落實情況。（2）集團公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層，主要任務(wù)是負責(zé)建立以體制、機制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和其他相關(guān)措施，有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進行督查指導(dǎo)。（3）子（分）公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是審批下達項目責(zé)任預(yù)算、施工方案、確定各種單價，上交款比例，核定項目部崗位工資總額；審批項目部效益工資總額等。（4）項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負責(zé)落實子（分）公司編制的責(zé)任預(yù)算，組織生產(chǎn)，對各責(zé)任中心實施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。 各管理層次之間職責(zé)要清晰，分工要明確，相互協(xié)調(diào)，各司其職。 2、子（分）公司責(zé)任成本管理機構(gòu)工作職責(zé) （1）編制項目責(zé)任成本預(yù)算?，F(xiàn)場調(diào)查工、料、機價格，核實工程量，編制項目責(zé)任預(yù)算；核準項目上交企業(yè)費用比例，組織簽訂項目責(zé)任成本管理承包合同。遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責(zé)任預(yù)算編制，也必須先編制項目施工隊承包單價，確定物資材料和設(shè)備租賃的最高限價，本著“先簽合同后上場”的原則，避免先干后算帶來的經(jīng)濟糾紛。（2）在編制完成項目責(zé)任預(yù)算的前提下，協(xié)助工程項目部進行責(zé)任預(yù)算的二次分解、制定勞務(wù)隊承包模式、明確勞務(wù)隊管理辦法和考核流程；指導(dǎo)項目部完善責(zé)任成本管理體系和實施細則；按照項目成本預(yù)算工作流程，明確各項成本管理工作及要求，將項目成本管理程序化、格式化。（3）對項目部上報的在原責(zé)任預(yù)算以外因變更設(shè)計等增減工程量而編制的調(diào)整責(zé)任預(yù)算，必須及時審批，重新核準上交企業(yè)費用比例，并簽訂補充合同。（4）對項目部選定的勞務(wù)隊伍進行資質(zhì)、施工能力的鑒定，達到公開、公正，增加透明度，滿足各類工程的施工需要。對資質(zhì)不合格，無施工能力和信譽較差的隊伍，堅決拒絕錄用。（5）審核勞務(wù)隊伍承包合同，使合同條款達到嚴謹、無誤，語言運用準確，無漏項，手續(xù)完備。對不符合要求的合同要督促項目部重新簽訂。（6）每季度末對勞務(wù)隊伍的驗工計價工作進行認真審核，防止對下計價突破責(zé)任預(yù)算范圍，重點控制已完工程數(shù)量、結(jié)算單價。（7）督查項目管理行為，督促項目部及時完成核準的上繳款指標。對項目的一切經(jīng)濟活動都有權(quán)參與監(jiān)督，做到心中有數(shù)；推廣、宣傳項目管理的成功經(jīng)驗，通報項目管理的不規(guī)范行為，提出限期整改意見和措施。（8）每季度對項目部進行一次責(zé)任成本的考核與分析，按統(tǒng)一要求收集和統(tǒng)計分析資料，并向公司領(lǐng)導(dǎo)及時匯報。對項目部的管理現(xiàn)狀和領(lǐng)導(dǎo)班子績效作出公正的評價。（9）及時收集和整理各項目部上報的責(zé)任成本管理報表，并匯總上報，數(shù)據(jù)力求達到準確、真實。（10）配合有關(guān)部門制定并完善內(nèi)部統(tǒng)一的成本預(yù)算定額，編制發(fā)布勞務(wù)隊預(yù)算單價模塊，使定額標準更符合施工現(xiàn)場實際。（11）建立各項目部(工點)的檔案管理制度，歸集、整理項目成本管理的相關(guān)資料。 3、項目部責(zé)任成本管理工作職責(zé)（1）項目部責(zé)任成本管理機構(gòu)工作職責(zé)編制、批復(fù)各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算，簽訂經(jīng)濟責(zé)任合同。制定責(zé)任成本管理實施細則和各項規(guī)章制度。確定項目部最佳施工方案和最佳責(zé)任預(yù)算方案。組織項目責(zé)任成本考核，實施責(zé)任工資、效益工資的考核兌現(xiàn)。督促建立和完善責(zé)任成本管理臺賬和報表分析制度。 協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的責(zé)任成本工作、協(xié)調(diào)責(zé)任交叉。（2）項目部主管責(zé)任成本負責(zé)人工作職責(zé) 負責(zé)項目責(zé)任成本管理基礎(chǔ)工作；制定并落實項目成本管理實施細則，建立崗位責(zé)任制；完善項目預(yù)控機制、監(jiān)控機制、分配機制、考核機制、獎懲機制和兌現(xiàn)機制；及時準確填報監(jiān)控報表，對填報數(shù)字的真實性負責(zé)；加強與各中心溝通協(xié)調(diào)，做到預(yù)控目標明確、考核分析及時、獎懲兌現(xiàn)公平。 深入現(xiàn)場研究成本定額，完成成本管理部門下達的定額考核指標，逐月進行成本分析，組織利益分配，提高責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行能力。 嚴格執(zhí)行外包錄用、合同簽訂、每月驗工計價、付款程序等規(guī)定，對超計量、超付款負連帶責(zé)任。 參與項目材料、設(shè)備招標采購全過程，按月進行材料節(jié)超分析。 負責(zé)索賠、補差工作，協(xié)助做好變更設(shè)計、對業(yè)主的驗工計價工作。 嚴格執(zhí)行集團公司關(guān)于勞務(wù)隊伍管理的規(guī)定，確保在各類檢查和審計中不出現(xiàn)危及企業(yè)信譽的問題，對業(yè)務(wù)工作的安全性負責(zé)。 三、工程項目責(zé)任成本管理工作內(nèi)容 （一）事前階段投標決策控制1、堅持理性經(jīng)營。對投標項目進行經(jīng)濟效益預(yù)評估，把投資規(guī)模大、預(yù)期效益好、資金有保障、發(fā)展有前景的項目作為經(jīng)營工作主要目標，不攬預(yù)期虧損、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規(guī)模擴張不匹配的項目，規(guī)避項目先天性虧損的風(fēng)險，為責(zé)任成本管理打下良好基礎(chǔ)。2、精算投標報價。在投標階段責(zé)任成本控制工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標價格提供依據(jù)，這是成本管理工作的前提，決定了責(zé)任成本控制的好壞。施工預(yù)算的編制應(yīng)以“按施工程序，明細到部位”為原則，按部位編制。這種方法為施工生產(chǎn)制定了標準成本，同時又為責(zé)任成本控制提供了依據(jù)，具有很強的針對性，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面積失控的可能性，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)合理盈利奠定基礎(chǔ)。 （二）事中階段項目責(zé)任成本控制流程1、選聘項目經(jīng)理項目經(jīng)理作為項目實施“一支筆”制度的執(zhí)筆人，全面組織項目部的各項工作，其思想觀念、作風(fēng)行為、管理才能、決策才能、施工組織才能、戰(zhàn)略眼光等無一不影響著整個工程項目。因此選聘優(yōu)秀合格的項目經(jīng)理是搞好責(zé)任成本管理工作的一個主要前提。項目經(jīng)理必須及時掌握和深入分析責(zé)任成本執(zhí)行情況和項目盈虧狀況，能夠迅速采取有效措施，對責(zé)任成本管理工作查漏糾偏。各級公司要高度重視項目經(jīng)理競聘工作，建立科學(xué)、完善、公平、公正、公開的項目經(jīng)理競聘機制，全方位、多角度考察，遴選優(yōu)秀管理人才，擔(dān)當(dāng)項目管理者的重任。2、編制審批與優(yōu)化施工組織設(shè)計和施工方案牢固樹立“方案決定成本”理念，發(fā)揮方案預(yù)控在責(zé)任成本管理中的主導(dǎo)地位。施工組織設(shè)計和施工方案的編制與審批施工組織方案設(shè)計是技術(shù)活動在整個項目生產(chǎn)管理過程中的具體體現(xiàn)，確定一個科學(xué)合理的施工組織方案，是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目管理成敗的關(guān)鍵。子（分）公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機構(gòu)，專項負責(zé)項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前必須有經(jīng)子（分）公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準的實施性施工組織方案。上級批復(fù)的實施性施工組織方案又是子（分）公司編制項目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。施工組織設(shè)計和施工方案的優(yōu)化方案預(yù)控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機械設(shè)備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響。施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重要途徑。施工組織設(shè)計和施工方案的優(yōu)化實行子（分）公司項目部責(zé)任中心三級優(yōu)化機制。抓好三個環(huán)節(jié)，一是要確定方案優(yōu)化的總目標，要明確項目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點（中心）技術(shù)干部的職責(zé)，都要有具體的目標值；二是要有效地實施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化；三是要有激勵手段，要有方案優(yōu)化的源動力，充分體現(xiàn)誰優(yōu)化誰受益的原則。要把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。項目部總工程師優(yōu)化方案的創(chuàng)效組成項目經(jīng)理基金，技術(shù)科優(yōu)化方案的創(chuàng)效組成技術(shù)中心的責(zé)任利潤，責(zé)任中心（工點）技術(shù)人員優(yōu)化方案的創(chuàng)效組成責(zé)任中心的責(zé)任利潤?？偣こ處熀图夹g(shù)科人員的創(chuàng)效要明確個人所得的比例，責(zé)任中心（工點）技術(shù)人員的創(chuàng)效全部作為效益工資發(fā)放。 關(guān)于施工組織設(shè)計和施工方案優(yōu)化的詳細內(nèi)容見總公司隨指導(dǎo)意見下發(fā)的附件1（施工組織設(shè)計優(yōu)化和施工方案預(yù)控指導(dǎo)意見）。3、清查核準工程數(shù)量（1）清查核準工程數(shù)量工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一。子（分）公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責(zé)任預(yù)算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責(zé)任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細賬，施工圖數(shù)量和各責(zé)任中心實測數(shù)量的差，形成項目經(jīng)理基金的來源。工點技術(shù)干部審核節(jié)約的量差形成責(zé)任中心的責(zé)任利潤。投標預(yù)算的數(shù)量與施工圖數(shù)量差組成企業(yè)的上交款。施工方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，要及時地調(diào)整賬務(wù)，項目竣工后各中心的計價總量不得突破臺賬數(shù)量。（2）工程數(shù)量的控制工程數(shù)量要實行逐級控制制度，分別由子（分）公司、項目部和責(zé)任（成本）中心控制，并建立三級臺賬，子（分）公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工程師控制項目的工程量，工點的技術(shù)干部控制單項工程的量。同時建立工程數(shù)量控制、激勵和約束機制，明確工程數(shù)量三級控制體系所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益。4、現(xiàn)場實地調(diào)查，執(zhí)行“三項招標”制度，確定工、料、機單價材料價格、機械臺班價格、勞務(wù)單價是編制責(zé)任預(yù)算的又一重要依據(jù)。項目部必須到現(xiàn)場進行實地調(diào)查，嚴格執(zhí)行設(shè)備、材料和勞務(wù)“三項招標”制度，實事求是地確定內(nèi)部價格，確保責(zé)任預(yù)算的準確性。（1）勞務(wù)招標。招標錄用工作由各子（分）公司成本管理部門負責(zé)組織實施，項目部無權(quán)自行錄用勞務(wù)隊伍。勞務(wù)合同單價不得突破責(zé)任預(yù)算價格。勞務(wù)分包合同的簽訂和計量支付工作，必須經(jīng)公司成本管理部門審核批準。（2）材料、機械設(shè)備的集中招標采購（租賃）。招標采購（租賃）權(quán)在子（分）公司物資、機械管理部門或成本管理部門。公司要對所采購或租賃貨物的質(zhì)量和價格負責(zé)，價格一般不得高于實地調(diào)查的最低市場價格。（3）遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責(zé)任預(yù)算編制的，公司成本管理部門必須依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計，調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，確定項目責(zé)任預(yù)算單價，以此作為項目部簽訂勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)備租賃合同的最高限價，避免先干后算可能帶來的經(jīng)濟糾紛。 5、編制責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任預(yù)算編制（包括項目責(zé)任預(yù)算編制和各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算編制）是開展責(zé)任成本管理工作的基礎(chǔ)。通過編制責(zé)任預(yù)算，明確項目總體目標成本和分項目標成本，對整體成本管理的控制指標做到心中有數(shù)。編制責(zé)任預(yù)算也是成本管理各類臺賬、報表，勞務(wù)隊合同簽訂，內(nèi)部責(zé)權(quán)利分工，零利潤承包合同簽訂，崗位（責(zé)任）工資考核，月成本考核分析等工作的先決條件。（1）責(zé)任成本預(yù)算編制的前期工作，即“十項鎖定”鎖定項目部的組織機構(gòu)；鎖定項目部住地的平面布置和大、小臨工程的工程量；鎖定項目部的主要施工方案；鎖定項目部主要生產(chǎn)要素的配制（包括機械設(shè)備、材料的大致數(shù)量、來源地以及運距和勞務(wù)隊伍配制的個數(shù)及要求等）鎖定項目部總體和分階段的工作目標；鎖定項目優(yōu)化設(shè)計菜單和向業(yè)主要回暫定金的目標值；鎖定項目安全、質(zhì)量、環(huán)保、事故易發(fā)點及具體的防范措施； 鎖定公司機關(guān)各業(yè)務(wù)部門與該項目部具體業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)接口關(guān)系；鎖定項目部各分項工程（點）的實物工作量；鎖定項目部編制責(zé)任預(yù)算、對外發(fā)包結(jié)算各項單價的最高限額（包括工費、各類材料、器材、各類設(shè)備、運輸車輛等）。（2） 編制責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任預(yù)算編制體制責(zé)任預(yù)算實行“兩級責(zé)任預(yù)算編制體制”。子（分）公司負責(zé)項目部責(zé)任預(yù)算的編制和調(diào)整，項目部負責(zé)責(zé)任區(qū)和責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制和調(diào)整。編制原則可控性原則:責(zé)任預(yù)算的編制要以責(zé)任中心對成本的控制能力為前提。凡可由某責(zé)任中心控制的成本項目，均應(yīng)列為該中心責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容。對于該責(zé)任中心不可控制的成本，應(yīng)作為另一責(zé)任中心或上一責(zé)任層責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容。一致性原則:責(zé)任預(yù)算要完全依照責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任編制，保證責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容與其承擔(dān)的責(zé)任相一致。 動態(tài)管理原則:因施工方案變更、工作量增減、材料價格變化或責(zé)任范圍發(fā)生變化，須及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算。 及時性原則:項目部對各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算必須在工程開工前編制完成。對施工圖一時難以到齊的，在工程開工之前，編制單位工程責(zé)任預(yù)算，最終匯總成責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。編制依據(jù)：企業(yè)內(nèi)部定額、按規(guī)定審批的施工方案和施工圖工程數(shù)量、按規(guī)定程序確定的工、料、機調(diào)查（招標）價格、業(yè)主關(guān)于計量支付的有關(guān)規(guī)定、公司有關(guān)文件、現(xiàn)場有關(guān)情況等。責(zé)任預(yù)算組成項目部責(zé)任預(yù)算總額由勞務(wù)隊伍責(zé)任預(yù)算、項目部本級管理費預(yù)算、臨時工程責(zé)任預(yù)算及創(chuàng)效指標四部分組成。各預(yù)算層次關(guān)系如下表： 勞務(wù)隊責(zé)任預(yù)算（直接費） 管理人員責(zé)任工資責(zé)任預(yù)算 項目部本級管理費預(yù)算 間接費用總 額 其他間接費 臨時工程責(zé)任預(yù)算項目合同實際總額 創(chuàng)效指標 稅 金 集團公司上交企業(yè)費用 集團指揮部（含一次性指揮部）（目標利潤） 子公司項目部責(zé)任預(yù)算的編制主體工程預(yù)算編制：以責(zé)任預(yù)算模塊為對象，以企業(yè)內(nèi)部定額為基準，結(jié)合各單位責(zé)任預(yù)算編制辦法進行編制。項目部本級管理費預(yù)算編制：項目部本級管理費預(yù)算指依據(jù)子（分）公司勞資及財務(wù)有關(guān)文件規(guī)定計取的項目部為組織和管理施工生產(chǎn)而發(fā)生的費用。包括項目管理人員責(zé)任工資、項目間接費用和其他間接費三部分。項目間接費用指財務(wù)待分配間接費和管理費用、財務(wù)費用科目核算的內(nèi)容，包括工會經(jīng)費，管理人員工資附加費，行政用固定資產(chǎn)折舊、修理費，低值易耗品攤銷，辦公費，差旅交通費，招待費，勞動保護費，投標及經(jīng)營費用，房屋租賃費及臨時房屋攤銷費、上級單位收取的檢測試驗費，工程驗交費用等內(nèi)容。第一、項目管理人員責(zé)任工資核定標準按照平均工資？元/月.人核定，在目前各類管理人才緊缺的情況下，以精干高效為主，可以按照技術(shù)部提供的項目施組完工工期，分準備期、施工高峰期和收尾期分別核定，明確各時期定崗人數(shù)及工資總額，分階段進行控制；高原施工的項目按規(guī)定增列高原補助。第二、項目間接費用（管理費）按照投資規(guī)模分檔次進行計算（各單位根據(jù)情況自行制定標準）。第三、其他間接費（協(xié)調(diào)費） 按照投資規(guī)模分檔次進行計算（各單位根據(jù)情況自行制定標準）。臨時工程預(yù)算編制：根據(jù)技術(shù)部門臨時工程管理辦法及規(guī)范標準，現(xiàn)場核定臨時工程方案和確定臨時工程細目數(shù)量進行測定，同時考慮工程類別及所處地域性質(zhì),先以責(zé)任預(yù)算直接費為基數(shù)進行計算。創(chuàng)效指標：結(jié)合項目實際，明確項目創(chuàng)效途徑，估算制定創(chuàng)效指標。完善創(chuàng)效激勵機制，實際創(chuàng)效超過核定指標的部分，經(jīng)核實無誤后，對直接創(chuàng)效人員按一定比例進行獎勵。責(zé)任預(yù)算編制時，結(jié)合項目實際分細目確定各項創(chuàng)效目標及責(zé)任人，并簽訂創(chuàng)效責(zé)任狀。項目部責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的編制（責(zé)任預(yù)算的二次分解）責(zé)任預(yù)算二次分解編制依據(jù)： 項目部根據(jù)現(xiàn)場實際進行方案優(yōu)化后的施工組織設(shè)計；子（分）公司核定的主體工程、臨時工程、管理人員責(zé)任工資、間接費、其他間接費等責(zé)任預(yù)算金額及責(zé)任歸屬； 經(jīng)項目部審核的各責(zé)任中心的工程量清單或責(zé)任范圍；勞務(wù)隊伍招標價及材料實際購入價；成本定額及機械臺班費用定額。編制內(nèi)容：項目部對責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算編制分為成本中心責(zé)任預(yù)算和費用中心責(zé)任預(yù)算。第一、成本中心責(zé)任預(yù)算編制在同樣遵循項目責(zé)任預(yù)算的編制方法、標準和原則的前提下，由項目部負責(zé)各成本中心責(zé)任預(yù)算的編制和調(diào)整。成本中心責(zé)任預(yù)算以由項目部經(jīng)過方案優(yōu)化與實測后的細目工程量和項目部調(diào)查確認的材料采購價格為依據(jù)編制。成本中心的勞務(wù)隊伍責(zé)任預(yù)算編制完全與項目責(zé)任預(yù)算的編制方法相同。其預(yù)算人工費、小型二、三項材料費、小型機具費、綜合管理費由勞務(wù)隊伍承包，其余材料費、機械費納入成本中心的承包范圍，嚴格區(qū)分。成本中心管理費標準是根據(jù)項目部自行制定的管理費開支標準和中心定崗人數(shù)，由項目部管理費中心統(tǒng)一制定并負責(zé)日常開支管理，成本中心包干使用。包括定崗管理人員責(zé)任工資、辦公書報費、水電費、電話費、差旅交通費、房屋租賃費、防暑取暖費等包干費用。成本中心只是對預(yù)算范圍內(nèi)的工、料、機數(shù)量和工程數(shù)量負責(zé)，按工、料、機預(yù)算價格計算實現(xiàn)的節(jié)超費用為成本中心工作績效，材料價格實行與施工隊同樣的預(yù)算價格結(jié)算方法，對因價格變動發(fā)生的成本節(jié)超不負責(zé)。第二、費用中心責(zé)任預(yù)算編制按項目部劃分的中心和確定的費用控制標準，依據(jù)各中心承擔(dān)的工作內(nèi)容和責(zé)任范圍分別編制責(zé)任預(yù)算。技術(shù)中心(含安質(zhì)部門)：責(zé)任預(yù)算總額以零為基數(shù)。由該中心提出變更設(shè)計、控制對外計量以及由于技術(shù)指導(dǎo)失誤造成返工損失形成的收支凈額為該中心工作成果。成本預(yù)算中心（計劃預(yù)算部門）：責(zé)任預(yù)算總額以零為基數(shù)。由對勞務(wù)隊計價的單價與責(zé)任預(yù)算單價差額形成的收支凈額為該中心工作成果。物資中心（材料部門）：責(zé)任預(yù)算總額以零為基數(shù)。材料的實際購價與材料預(yù)算價格形成的材料成本差異為該中心的工作成果。機械設(shè)備中心（設(shè)備部門）：由項目部直接使用的機械設(shè)備費用，加上公司施工機械大修及折舊費，再加上項目部對外租賃機械設(shè)備的預(yù)算收入之和為該中心的責(zé)任預(yù)算總額。機械費收支凈額為該中心的工作成果。管理費中心（財務(wù)部門）：項目部管理費和待分配間接費開支標準構(gòu)成本級管理費預(yù)算。該中心須將本級管理費預(yù)算分解到各責(zé)任中心分別進行核算和控制，分解后該中心管理費收支凈額為該中心的工作成果。項目經(jīng)理調(diào)控中心（項目經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)小組）：項目部責(zé)任預(yù)算與各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和的差額形成項目經(jīng)理調(diào)節(jié)基金。但由于存在不確定因素而暫未分解的責(zé)任預(yù)算應(yīng)單獨計列，不屬于調(diào)控范圍，不作為項目調(diào)節(jié)基金的上報統(tǒng)計價值。該基金總額的凈結(jié)余為項目部的責(zé)任盈虧。二次分解責(zé)任預(yù)算后需要達到的目的第一、建立成本管理各類臺賬（物資、勞務(wù)分包、工程數(shù)量）；第二、分解勞務(wù)隊承包單價，做出勞務(wù)承包單價預(yù)案；第三、簽訂成本中心“零利潤”合同書，明確各中心分項目標成本和中心的責(zé)權(quán)利。第四、分解整體預(yù)算的工料機費用，為勞務(wù)隊伍管理的“工序分離、工費承包、設(shè)備租賃、材料統(tǒng)購”合同簽定原則和規(guī)避政策風(fēng)險奠定基礎(chǔ)。6、建立項目責(zé)任成本體系，劃分責(zé)任中心主要內(nèi)容包括：劃分責(zé)任中心；明確各中心的責(zé)任范圍；確定各中心的責(zé)任目標；制定工資分配辦法；項目依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算并向責(zé)任中心分解責(zé)任預(yù)算；分離出項目經(jīng)理調(diào)控基金；項目經(jīng)理與責(zé)任中心簽定承包合同等。責(zé)任體系四要素責(zé)任主體：責(zé)任中心和責(zé)任人；責(zé)任范圍：工作范圍和可控成本范圍；責(zé)任目標：工作目標和所需開支的可控成本目標；獎罰標準：根據(jù)責(zé)任目標實行情況確定責(zé)任人的工資收入。 責(zé)任中心的劃分實行責(zé)任成本核算，必須對每個責(zé)任層次所進行的經(jīng)濟活動進行明確的責(zé)任范圍劃分，這個能夠使各個責(zé)任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責(zé)任中心。責(zé)任中心是責(zé)任成本核算的主體，責(zé)任中心的建立必須科學(xué)，規(guī)范、無責(zé)任交叉，要本著“負責(zé)什么，就控制什么”的原則來建立責(zé)任中心。建立以責(zé)任中心負責(zé)人為主要責(zé)任承擔(dān)者的責(zé)任中心，是責(zé)任成本管理的基本前提和重要環(huán)節(jié)。劃分責(zé)任中心的基本原則第一、可控性原則。對每個中心而言，有些是自身可以控制的費用或成本，即可控成本，有些則是無法控制的，即不可控成本?？煽爻杀揪褪翘囟〞r期，特定的責(zé)任中心負責(zé)人可以計量、掌握其發(fā)生情況，并且可以加以調(diào)節(jié)的成本，通俗地講就是責(zé)任人可以控制的成本?？煽爻杀颈仨毻瑫r符合以下四個條件：一是責(zé)任和成本必須關(guān)聯(lián)；二是責(zé)任中心能預(yù)先知道可能發(fā)生的成本的性質(zhì)；三是責(zé)任中心對發(fā)生的成本有計量的辦法；四是責(zé)任中心有權(quán)利和辦法控制并調(diào)節(jié)其成本。第二、劃清責(zé)任、獨立核算的原則。建立責(zé)任中心實際上就是對項目責(zé)任成本的一種分解，不論哪一個層次的責(zé)任中心，都必須做到能清晰界定責(zé)任范圍。第三、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。建立責(zé)任中心除必須明確具體責(zé)任范圍和責(zé)任程度之外，還必須賦予其相應(yīng)的權(quán)利。第四、與現(xiàn)場實際相結(jié)合的原則。每個項目的情況各不一樣，每個單位的管理模式也各不相同，因此，責(zé)任中心的設(shè)立必須和現(xiàn)場的實際相結(jié)合，不能機械照抄照搬。第五、避免責(zé)任交叉的原則。責(zé)任中心的劃分要粗細結(jié)合，容易造成責(zé)任交叉的環(huán)節(jié)在劃分時可粗放一些，容易分清責(zé)任的環(huán)節(jié)，可相對細致一些。責(zé)任目標的確定要堅持四個原則：一是必須要細化，同時要與責(zé)任中心必須緊密結(jié)合，責(zé)任目標必須細化到每一個責(zé)任中心；二是責(zé)任目標要量化，成績以數(shù)據(jù)為衡量標準；三是責(zé)任目標制定要科學(xué)、具有可操作性；四是責(zé)任目標必須具有先進性和前瞻性。7、界定經(jīng)濟責(zé)任，簽定責(zé)任合同，確定項目上交款指標責(zé)任預(yù)算編制出來后，要按照責(zé)任層次逐級簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同，以合同的形式來規(guī)范和約束責(zé)任成本的控制行為。責(zé)任合同的基本內(nèi)容：承包期限；主要工作量（附屬工程數(shù)量及工作量清單）；費用總額及責(zé)任預(yù)算總額；工期、質(zhì)量、安全指標；責(zé)任中心工作標準及要求；責(zé)任中心人員工資的分配；上交款（目標利潤）指標；違規(guī)處罰措施及標準；其他條款。 各責(zé)任層和責(zé)任中心要嚴格履行合同義務(wù)，上一責(zé)任層對下一責(zé)任層要嚴格按照合同條款進行考核驗收，并依據(jù)合同的執(zhí)行情況進行兌現(xiàn)。各項目部和責(zé)任中心都必須在上級規(guī)定的體制、機制范圍內(nèi)進行運作，并建立一套完整的適合本項目部特點的控制保障制度。通過機制的運行、制度的落實，達到有效控制成本的目的。8、進行責(zé)任成本核算，準確計算盈虧項目責(zé)任成本核算，是以責(zé)任中心的責(zé)任成本為對象，以責(zé)任中心為核算主體，以責(zé)任預(yù)算、經(jīng)濟管理、責(zé)任會計為主要手段，對責(zé)任中心的責(zé)任成本進行的歸集和界定，明確責(zé)任履行結(jié)果，實施考核兌現(xiàn)。主要內(nèi)容包括：下達材料消耗限額；建立責(zé)任中心分類成本臺賬；進行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價；確定責(zé)任中心收入；進行成本歸集核算，編制成本報表；定期進行成本分析，查找節(jié)超原因，重點是把住工作量的驗收關(guān)口。計量驗收每個責(zé)任層和責(zé)任中心的工作量，是準確計算責(zé)任中心的成果，評價業(yè)績，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的重要依據(jù)。各項目都必須制定計量和驗收工作量的辦法，特別是對勞務(wù)隊伍工程數(shù)量的計量要嚴格控制。要力求實際完成工作量、甲方計價工作量和納入財務(wù)決算的工作量相一致，如果甲方因特殊原因不能按時計價，項目部計劃部門也要按照實際完成工作量對各責(zé)任中心進行責(zé)任預(yù)算計價，同時以內(nèi)部計價的方式，按照實際完成工作量確定財務(wù)收入。要盡量杜絕由于計價原因?qū)е鲁杀静粚崳己瞬粚嵉默F(xiàn)象發(fā)生。財務(wù)部門要按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則，對考核期內(nèi)發(fā)生的成本費用及時、準確的按照考核對象進行歸集，特別是對“待攤費用”要選用正確方法進行分攤，避免因分攤方法不正確導(dǎo)致責(zé)任成本不實。責(zé)任成本核算方法應(yīng)由集團公司統(tǒng)一制定，項目部不得隨意變更。責(zé)任成本核算體系要與責(zé)任體系相一致，責(zé)任層次有幾層就要設(shè)幾個核算層，責(zé)任中心有幾個，就應(yīng)核算出每個中心的責(zé)任成果。要做到考核到哪一層就應(yīng)核算到哪一層，考核到誰就應(yīng)核算到誰。9、完善考核機制，及時兌現(xiàn)獎罰 （1）指導(dǎo)原則企業(yè)與個人利益的重新調(diào)整分配貫穿責(zé)任成本管理全過程，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，但過分強調(diào)約束機制而缺乏有效激勵，責(zé)任成本管理的開展就不可能有真正的動力。各單位在實踐中，應(yīng)逐步建立起以激勵機制為主導(dǎo)的考核體系，獎罰兌現(xiàn)做到及時、透明、公正。考核機制既要有利于企業(yè)積累和發(fā)展，使國有資產(chǎn)保值增值，又要使職工真正得到實惠，激發(fā)全員參與責(zé)任成本管理的積極性。 （2）具體內(nèi)容公司成本管理部門要按月、季、年度對項目進行綜合考核，分階段兌現(xiàn)合同約定，在項目竣工以后，再進行末次兌現(xiàn)，做出評價結(jié)論。在考核兌現(xiàn)中，上一責(zé)任層要以計量、驗收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報告為依據(jù)，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核，評價和兌現(xiàn)獎罰。每個項目部都要按照規(guī)范的要求，制定科學(xué)合理的責(zé)任考核方法。對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的考核，應(yīng)在責(zé)任中心編制的責(zé)任報告基礎(chǔ)上，對項目責(zé)任預(yù)算完成情況進行分析，總結(jié)成功經(jīng)驗，揭示存在的不足，提出改進意見。對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核、評價后，上一責(zé)任層要根據(jù)責(zé)任預(yù)算承包合同的有關(guān)規(guī)定，給下一責(zé)任層兌現(xiàn)獎罰。10、責(zé)任成本的過程控制與監(jiān)督管理 （1）過程控制 建立工程項目責(zé)任成本管理定期分析報告制度。項目部要從經(jīng)營成果、對上與對下計量差價分析、材料節(jié)超、項目施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況、資金流向、工程超拔款、項目本級費用責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況、對上期整改措施落實情況、資金情況動態(tài)等方面定期對成本管理工作進行精細分析，形成分析報告，總結(jié)成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，防止成本失控，保證責(zé)任成本目標實現(xiàn)。 建立責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。集團公司、子（分）公司的成本管理部門要制定責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算，必須進行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性，保障企業(yè)和職工的利益。（2）監(jiān)督管理抓好工程項目責(zé)任成本過程控制，還必須做好監(jiān)督管理工作，通過成本管理、紀檢、財務(wù)、審計等部門的協(xié)調(diào)互動加強對責(zé)任成本管理的過程監(jiān)控。監(jiān)督管理手段：一要堅持中期考核；二要強化過程審計；三要定期開展效能督查，集團公司和子（分）公司兩級可設(shè)立專門的責(zé)任成本督查組，成員由紀檢、財務(wù)、審計等人員組成，以保證客觀公正地開展督查工作。督查組對項目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行檢查，并按規(guī)定考評計分。責(zé)任成本督查工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以繳納的風(fēng)險抵押金或預(yù)留的崗位工資予以彌補，并按相關(guān)規(guī)定追究責(zé)任人責(zé)任。 11、職工收入分配項目職工工資收入要與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤?？蓪嵭袓徫唬ㄘ?zé)任）工資+效益工資模式，其中，崗位工資=崗位工資標準工期；效益工資=當(dāng)期責(zé)任利潤效益工資提成率，以此界定企業(yè)與職工的利益關(guān)系。（1）崗位（責(zé)任）工資崗位（責(zé)任）工資分配總的原則是“拉大差距、體現(xiàn)責(zé)任、傾斜一線、公平合理”。項目部要制定崗位責(zé)任工資分配辦法，并把工資與崗位責(zé)任以及日常工作等多方面掛鉤考核，采用標準化、格式化的操作程序，真正體現(xiàn)崗位（責(zé)任）工資分配的積極作用。項目部要在公司核定責(zé)任工資總額的基礎(chǔ)上建立責(zé)任工資發(fā)放臺賬，把責(zé)任工資發(fā)放總額控制在公司核定范圍之內(nèi)。（2）效益工資在責(zé)任預(yù)算范圍內(nèi)，項目部產(chǎn)生的責(zé)任利潤經(jīng)公司審核批準后，由項目部進行分配，每季度考核兌現(xiàn)一次。并按季度、年終和竣工三個階段的不同比例發(fā)放到個人手中。按批復(fù)總額預(yù)留且沒有兌現(xiàn)的效益工資，也要一并考核并單獨作出發(fā)放表掛賬到應(yīng)付賬款的個人名下并列入項目成本。 12、貫徹安全、質(zhì)量、工期成本觀念，強化變更索賠意識（1）貫徹安全、質(zhì)量、工期成本觀念安全、質(zhì)量、工期是工程項目管理的重要內(nèi)容，也是責(zé)任成本管理的重要內(nèi)容。安全成本。安全成本是指為了預(yù)防施工生產(chǎn)過程中發(fā)生人身傷害、設(shè)備損毀等事故，保證職工在施工中的安全與健康而發(fā)生的費用以及沒有達到上述目標所造成的損失。貫徹安全成本觀念，關(guān)鍵在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高經(jīng)濟效益。質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。工程質(zhì)量是施工企業(yè)的市場信譽保證。要從質(zhì)量成本管理中要效益，一是要堅決避免片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量現(xiàn)象的出現(xiàn)，這既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響，二是在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。工期成本。工期成本是為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內(nèi)外部環(huán)境影響及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。在確保工期達到合同條件的前提下，要盡可能降低工期成本，切不可只顧提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。項目管理中，要把安全、質(zhì)量、工期管理與責(zé)任成本控制有機結(jié)合起來，找到四者之間的最佳結(jié)合點。（2）強化變更索賠意識在目前環(huán)境下，變更索賠收益已成為施工企業(yè)增收的重要途徑。加強變更索賠工作的關(guān)鍵在于建立完善的變更索賠制度，從機構(gòu)、技術(shù)、方式方法、激勵機制等方面入手來加強此項工作，為企業(yè)增收創(chuàng)造條件。（三）事后階段工程項目竣工控制 1、技術(shù)資料的準備與竣工決算的管理合同條款對工程竣工驗收有明確規(guī)定，因此，在工程施工過程中，要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性和可靠性，在工程竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標預(yù)算、材料實耗、人工費等進行分析、查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性。 2、做好收尾工作從現(xiàn)實情況看，很多工程到收尾階段，主要施工力量就被抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排組織有關(guān)人員(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費)，把竣工掃尾時間縮短到最低。在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據(jù)。 3、做好工程結(jié)算工作，加大對工程尾款的催收力度工程竣工決算階段，項目財務(wù)人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е峦９さ膿p失、設(shè)計變更的費用增加等。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。各單位務(wù)必高度重視清欠收款工作，采取各種措施積極回收工程拖欠款和各種保證金，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，增加企業(yè)收益。 4、做好“銷號”工作與業(yè)主厘清合同責(zé)任，竣工決算工作完成后，工程項目要及時進行“銷號”工作，即撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務(wù)歸集到上級公司實行集中管理。一是降低管理成本，二是防范資金風(fēng)險，三是提高資金使用效率。 5、依托現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對完工項目的責(zé)任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統(tǒng)，指導(dǎo)今后的責(zé)任成本管理工作。四、責(zé)任成本管理中的幾項基礎(chǔ)工作（一）企業(yè)定額的制定和維護企業(yè)定額是指在國家和地方統(tǒng)一概預(yù)算定額的前提下，企業(yè)制定的反映行業(yè)平均先進水平的內(nèi)部定額。企業(yè)定額是編制責(zé)任成本預(yù)算和進行責(zé)任成本控制的基礎(chǔ)，也是總公司實行全面預(yù)算工作的基礎(chǔ)。沒有內(nèi)部定額，一是影響責(zé)任預(yù)算編制的準確性與科學(xué)性；二是責(zé)任成本控制工作效果的好壞沒有可靠的評估依據(jù)；三是集團內(nèi)部各單位責(zé)任成本管理評比考核缺乏統(tǒng)一、可比的標準。1、總公司對定額工作的要求資源配置較好、條件具備的單位要立即著手制定自己的企業(yè)定額。條件不具備的單位可以采用漸進方式，以項目管理為依托，在施工生產(chǎn)過程中收集現(xiàn)場真實有效的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，建立各級企業(yè)成本信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，由集團公司責(zé)任成本管理部門歸集、分析收集到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立適合集團公司現(xiàn)狀的內(nèi)部施工成本信息數(shù)據(jù)庫，在實踐過程中總結(jié)、調(diào)整并逐步完善，最終形成自己的定額。已經(jīng)建立起企業(yè)定額的單位，對定額必須實行動態(tài)管理并做好維護工作。要及時了解、搜集各類市場信息和變化因素的具體資料，緊密結(jié)合內(nèi)外綜合因素，對企業(yè)定額進行不斷的補充、完善和調(diào)整，使之更具生命力和科學(xué)性。 2、企業(yè)定額的編制（1）編制依據(jù)企業(yè)定額主要依據(jù)本單位多年積累的成本控制資料，以內(nèi)部各專業(yè)施工能力較強的單位為定額各章節(jié)水平的測定標準，參考各行業(yè)定額水平，綜合編制而成。定額內(nèi)容涵蓋面要廣，應(yīng)包括公路、鐵路、地鐵、機場場道、房建、水利電力、通信、信號及電力牽引供電等工程。（2）編制原則簡明實用原則。企業(yè)定額是為企業(yè)成本管理和其他各項管理服務(wù)的，在編排形式、項目劃分、子目設(shè)置上要，充分考慮有利于管理、有利于考核、有利于使用的要求。同時，企業(yè)自行設(shè)定的定額標準也要符合建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范“四個統(tǒng)一”的要求，努力使施工定額達到項目齊全、粗細恰當(dāng)、步距合理的效果。遵循平均先進性原則。平均先進性水平指在正常的施工條件下，大多數(shù)施工隊組和大多數(shù)生產(chǎn)者經(jīng)過努力能夠達到和超過的水平。一般說它應(yīng)低于先進水平，而略高于平均水平。平均先進水平是一種可以鼓勵先進，勉勵中間，鞭策落后的定額水平，是編制企業(yè)施工定額的理想水平。遵循科學(xué)性與實事求是原則。企業(yè)定額必須準確，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的特點，做到與實際相符，既要有技術(shù)理論含量，又要與實踐結(jié)合，兼顧技術(shù)先進與經(jīng)濟合理。動態(tài)調(diào)整原則。隨著企業(yè)生產(chǎn)力水平發(fā)展及市場行情變動，企業(yè)定額制定基礎(chǔ)也是動態(tài)變化的，各單位在定額編制過程中要綜合多方面因素考慮，為隨時可能進行的動態(tài)調(diào)整預(yù)留操作空間。以各方專家為主編制原則。這是實踐經(jīng)驗的總結(jié)。企業(yè)定額的編制要求有一支經(jīng)驗豐富，技術(shù)與管理知識全面，有一定政策水平的專家隊伍，可以保證編制施工定額的延續(xù)性、專業(yè)性和實踐性。企業(yè)定額牽涉到企業(yè)的重大經(jīng)濟利益，合理的定額水平能夠支持企業(yè)正確的決策，提升企業(yè)的競爭能力，指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營效益。因此，企業(yè)定額從編制到施行，必須經(jīng)過科學(xué)，審慎的論證，才能用于企業(yè)招投標工作和成本核算管理。同時要用先進的、科學(xué)的手段來管理企業(yè)定額，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立起完善的工程測算信息系統(tǒng)，從而提高企業(yè)定額的工作效率和管理效能。（二）統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算編制辦法，開發(fā)責(zé)任成本管理軟件在企業(yè)定額出臺后，各單位要著手統(tǒng)一內(nèi)部責(zé)任預(yù)算編制辦法，確定工費單價，測定費率，統(tǒng)一預(yù)算表樣。使預(yù)算編制工作簡便易行，標準統(tǒng)一，橫向可比。為簡化責(zé)任成本核算，減輕基層業(yè)務(wù)人員工作負擔(dān)，規(guī)范項目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作，各單位可開發(fā)與責(zé)任成本管理規(guī)定相符，與內(nèi)部定額配套使用的計算機軟件，軟件內(nèi)容可包括定額管理、責(zé)任預(yù)算編制、工程數(shù)量管理、計價管理和責(zé)任會計程序等。（三）關(guān)于核算與物資管理工作 1、核算一是抓好財務(wù)會計業(yè)務(wù)核算工作；二是抓好責(zé)任成本會計核算。尤其是抓好財務(wù)會計業(yè)務(wù)核算與責(zé)任成本會計核算工作的對接，建立健全責(zé)任會計核算體系；三是規(guī)范勞務(wù)分包隊伍的管理與核算工作，規(guī)避風(fēng)險。關(guān)于財務(wù)會計核算。一是各單位繼續(xù)完善、深入推行會計委派