企業(yè)預算管理(案例分析)PPT課件.ppt

企業(yè)預算管理案例分析 準備經(jīng)營預算 案例分析 現(xiàn)在讓我們看一個案例 銷售預算 估計銷售數(shù)量 估計單價 經(jīng)濟和市場環(huán)境分析 預測市場需求 市場份額 營業(yè)收入 產(chǎn)品結構等 準備全面預算 一個例子 準備經(jīng)營預算 一個例子 A公司正在為2003年第二季度準備預算 產(chǎn)品售價每件10元 下四個月的銷售預算是 四月20 000件 10元 200 000元五月50 000件 10元 500 000元六月30 000件 10元 300 000元七月25 000件 10元 250 000元 銷售預算 七月的數(shù)據(jù)是為了六月期末存貨的計算方便 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算 A公司希望期末存貨是下個月預算銷售額的20 3月31日公司有4 000件現(xiàn)貨存貨 讓我們開始準備生產(chǎn)預算 生產(chǎn)量必須足夠滿足計劃的銷售量 并提供充足的期末存貨 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算材料采購 生產(chǎn)預算 完成 生產(chǎn)預算 材料采購預算是在季度生產(chǎn)量和期望的材料存貨水平的基礎上制定的 生產(chǎn)預算 材料采購 生產(chǎn)預算 材料采購 每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需5kg材料 A公司期望每月末保持下月材料需求量的10 的現(xiàn)貨 3月31日的材料庫存量是13 000kg 7月生產(chǎn)量預計為23 000件 生產(chǎn)預算 材料采購 生產(chǎn)預算 材料采購 生產(chǎn)預算 材料采購 材料采購的現(xiàn)金支付 產(chǎn)品使用的材料每公斤0 40元 每月購買的材料價款的一半在購買當月支付 另一半于下月支付 沒有任何折扣 3月31日的應付帳款余額是12 000元 材料采購的現(xiàn)金支付 材料采購的現(xiàn)金支付 材料采購的現(xiàn)金支付 材料采購的現(xiàn)金支付 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算人工成本 生產(chǎn)預算 直接人工 每單位產(chǎn)品生產(chǎn)需要3分鐘 0 05小時 直接人工 A公司雇用了30個人工 每人每周工作40小時 每小時工資為10元 超額工時可以通過雇用臨時工人獲得 每小時工資也是10元 直接人工的現(xiàn)金支付 直接人工的現(xiàn)金支付 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算材料 人工 完成 生產(chǎn)預算制造費用 生產(chǎn)預算 制造費用 變動性制造費用是每單位產(chǎn)品1元 固定性制造費用是每月50 000元 固定性制造費用包括20 000元折舊 這不要求現(xiàn)金流出 制造費用的現(xiàn)金支付 制造費用的現(xiàn)金支付 制造費用的現(xiàn)金支付 銷售和管理費用預算 銷售和管理費用預算 銷售費用預算包括變動費用項目和固定給用項目 變動項目 運輸成本和銷售傭金 固定項目 廣告費用和銷售薪金 管理費用預算僅包含固定項目 經(jīng)理薪金和公司辦公樓的折舊 銷售和管理費用預算 銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付 變動性銷售和管理費用每銷售一單位產(chǎn)品0 50元 固定性銷售管理費用每月70 000元 固定性銷售管理費用包括10 000元的折舊 這不會形成現(xiàn)金流出 銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付 銷售和管理費用預算的現(xiàn)金支付 現(xiàn)金收入預算 現(xiàn)金收入預算 所有的銷售都被記錄在賬目上 A公司的信用方案是 70 的價款于銷售當月收入25 的價款于銷售的下月收入5 將給用戶作為折扣3月31日應收帳款為30 000元 所有這些都可以收回 現(xiàn)金收入預算 現(xiàn)金收入預算 現(xiàn)金收入預算 現(xiàn)金收入預算 只需再多一點信息 我們就能夠準備一份復雜的現(xiàn)金預算 復雜的現(xiàn)金預算 復雜的現(xiàn)金預算 額外信息 A公司 在其開戶銀行擁有100 000元的透支額度 且在4月1日的余額為0 保持最低30 000元的現(xiàn)金余額 月初借款 當月末償還 本金償還時按16 的利率支付利息 四月份支付51 000的現(xiàn)金股利 五月份支付143 700元的設備購買款 六月份支付48 800元 月 日現(xiàn)金余額為40 000元 2020 1 27 47 50 000 16 3 12 2 000 預計利潤表 預計利潤表 預計利潤表 由此計算單位成本 預計利潤表 本季度總制造費用251 000元需要的總人工小時數(shù)5 050小時 49 70元 小時 制造費用按直接人工小時數(shù)進行分配 預計利潤表 預計利潤表 預計利潤表 預計利潤表 預計資產(chǎn)負債表 預計利潤表 A公司6月31日在準備預計財務報表前報告下列賬戶余額 土地 50 000元建筑物 凈值 174 500元普通股 200 000元設備 凈值 192 500元留存收益 148 150元 六月份銷售額 300 000 的25 11 500kg 0 40元 kg 5 000件 4 99元 件 彈性預算 讓我們換個話題 彈性預算 在不同活動水平下比較成本就像比較蘋果和桔子一樣 在實際情況與初始預算不同時 進行績效評價是困難的 彈性預算 下面我們來看看下面這個食品公司的簡例 彈性預算 U 不利差異公司不能達到預算目標 彈性預算 F 有利差異 實際成本低于預算成本 彈性預算 既然成本差異是有益的 有沒有一種好的方法來控制成本呢 彈性預算 彈性預算 我認為我不能回答如何使用原始預算的問題 有利差異有多少是由低水平的業(yè)務造成的 又有多少是因良好的成本控制得到的 彈性預算 我認為我不能回答如何使用原始預算的問題 要回答這個問題 我們必須使預算適合活動的實際水平 有利差異有多少是由低水平的業(yè)務造成的 又有多少是因良好的成本控制得到的 主題思想如果你能告訴我這個階段你的活動是什么 我將告訴你的成本和收入應該是什么 彈性預算 改善績效評估 可以為相關范圍水平上的活動做準備 顯示在實際活動水平上發(fā)生的費用 揭示良好的成本控制或低劣的成本控制而產(chǎn)生的差異 彈性預算 要使預算適合不同的生產(chǎn)規(guī)模 我們必須要知道生產(chǎn)規(guī)模變動情況下的成本習性 總的變動成本隨生產(chǎn)量的變化而成正比變化 固定成本在相關范圍內保持不變 固定成本 彈性預算 變動成本 01 0002 0003 0004 0005 0006 0007 000 總收入線 盈利區(qū) 固定成本 變動成本 虧損區(qū) 175 250 100 50 總成本線 生產(chǎn)和銷售數(shù)量 收入和成本 單位 萬元 盈虧平衡圖 盈虧平衡點 預算實現(xiàn)利潤 預算銷售數(shù)量 盈虧平衡 數(shù)量 點 如何找到數(shù)量盈虧平衡點 EBIT P Q V Q FCEBIT Q P V FCP 產(chǎn)品單價V 每件產(chǎn)品的變動成本FC 固定成本Q 生產(chǎn)和銷售的數(shù)量 件數(shù) 盈虧平衡點 使總收入與總成本相等或使營業(yè)利潤等于零所要求的銷售量 既可用產(chǎn)品件數(shù)表示 也可用金額表示 盈虧平衡 數(shù)量 點 在盈虧平衡點 QBE EBIT 0Q P V FC EBITQBE P V FC 0QBE P V FCQBE FC P V 盈虧平衡 銷售額 點 如何找到銷售額盈虧平衡點 SBE FC VCBE SBE FC QBE V 或SBE FC 1 VC S 盈虧平衡點范例 一個公司想確定盈虧平衡數(shù)量點和銷售額點 條件如下 固定成本為100 000元銷售單價每件43 75元變動成本每件18 75元 盈虧平衡點 數(shù)量與銷售額 盈虧平衡點的二種表達形式 QBE FC P V QBE 100 000 43 75 18 75 QBE 4 000 件 用銷售數(shù)量表示 SBE QBE V FCSBE 4 000 18 75 100 000SBE 175 000 元 用銷售金額表示 開始為公司準備彈性預算 彈性預算 彈性預算 變動成本被表述為每小時一個常量 在原始預算中 間接人工費用是40 000元 10 000工時 每小時4 00元 彈性預算 彈性預算 總的變動成本 7 50元 件 預計生產(chǎn)數(shù)量 彈性預算 現(xiàn)在讓我們開始