經(jīng)濟_管理_績效管理是一把手工程.doc

經(jīng)濟管理專區(qū)績效管理是“一把手工程”績效管理的方法，到目前為止已經(jīng)比較成熟，不論是借咨詢公司還是由企業(yè)的人力資源經(jīng)理自行設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，在技術(shù)上已經(jīng)基本能夠保證其科學(xué)性和先進性。但為什么很多企業(yè)，都在說績效管理執(zhí)行不下去，執(zhí)行不到位，做著做著就成了走形式？在咨詢項目過程中我們發(fā)現(xiàn)，作為績效管理體系的設(shè)計只是為企業(yè)搭建了一個績效管理的框架，其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運行績效管理；而要想績效管理能夠有效運行，需要進行有原則、有策略、有步驟地進行推動，并且在推動過程中把握其關(guān)鍵點，而這其中最關(guān)鍵的一點就是要明確：績效管理是“一把手工程”。一、為什么說績效管理是“一把手工程”一般人認為，企業(yè)單位執(zhí)行績效管理體系，要比一個事業(yè)單位執(zhí)行起來要容易得多。2008年我們?yōu)闈夏呈聵I(yè)單位導(dǎo)入了績效管理系統(tǒng)，原本以為推動難度很大的單位，績效管理體系的運行反倒既順利，效果又好。其實該組織在績效管理體系推動過程中，最明顯的特點就是：一把手直接推動。為什么績效管理系統(tǒng)需要一把手直接推動呢？績效管理，作為一個管理系統(tǒng)，歸根結(jié)蒂是一種“手段”，作為手段它要服務(wù)于目的。績效管理的目的就是組織的“績效”。不論是民營企業(yè)，國有企業(yè)，還有事業(yè)單位，組織的性質(zhì)不一樣，其對“績效”的關(guān)注點有所不同，但都不外乎是組織的一把手所直接關(guān)注的重點，組織的績效也可以說就是“一把手的績效”。一把手的績效，當然需要一把手來抓。另外，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要對一個組織進行管理，首先要明確組織的任務(wù)目標，然后，將任務(wù)目標通過合理的分解，從而轉(zhuǎn)化為“全員的績效”。全員的績效，也只有一把手才具有全局的強力推動能力?？冃Ч芾碓谝欢ǔ潭壬暇褪恰熬o箍咒”，只有觀音菩薩才能給孫悟空戴得上，二師兄想給大師兄戴個“緊箍咒”，那純屬沒事找揍。如果再想讓大師兄說：“戴這個玩意真好”，那無異于“癡人說夢”。（注：一把手是觀音菩薩，各高層、業(yè)務(wù)部門是大師兄，人力資源部自然就是二師兄嘍?。┒⒁话咽秩绾瓮苿涌冃Ч芾眢w系的運行 1、參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效管理的理念、工具績效管理作為一把手工程，如果要導(dǎo)入，必然需要一把手親自參與績效管理體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。同時要求組織中的管理人員級別越高，對績效管理的認識應(yīng)該越深刻、越到位。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來。濟南某汽車零配件流通企業(yè)，績效管理系統(tǒng)直接支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模從幾千萬到近十個億的跨越，成為了績效管理體系運行非常成功的案例。從2006年我們?yōu)槠浣⒖冃Ч芾眢w系之初，其總經(jīng)理就親自參與績效管理體系的制定，并在實踐中不斷補充、完善。現(xiàn)在，其總經(jīng)理對績效管理的理念、操作細節(jié)的掌握程度，甚至高于一般的專業(yè)人力資源管理人員，在談到這么做值不值的時候，他經(jīng)常會說：“表面上看起來我投入了大量的精力去研究績效管理，但作為一個企業(yè)經(jīng)營者，將經(jīng)營壓力通過績效管理層層傳遞下去了，還有什么比這更省心的呢？企業(yè)經(jīng)營者要想理順內(nèi)部管理，還有什么比績效管理更好的工具？”而有的企業(yè)往往因為“一把手忙、高層忙”，人力資源部自己費力把績效管理體系做了出來，而一把手就說，先去做吧，把結(jié)果告訴我。人力資源部就全力開始推動，結(jié)果是勞民傷財、沒有效果、怨聲載道，一把手這時發(fā)話了：“人力資源部怎么搞的？”而人力資源部說：“我很努力了，費腦筋了，可就是搞不懂這是怎么了？我什么地方做錯了？”人力資源部當然錯了，錯在沒有搞清楚績效管理推動主要推動誰應(yīng)該首先推動一把手！將來，人力資源部應(yīng)該堅持住：績效管理體系要先由一把手來執(zhí)行，再由其他高層來執(zhí)行，只有他們充分認可、專業(yè)到足以指導(dǎo)人力資源部了，才能拿來給下面的人員來執(zhí)行?？冃Ч芾韴?zhí)行不到位，應(yīng)該問“一把手怎么搞的？高層管理人員怎么搞的？”所以，人力資源部也不必因為績效管理推動得不好，就開始懷疑是不是自己能力不行。如果真是能力不行，也一定是沒有做好一把手的工作，沒有讓一把手參與績效管理體系制定、熟練掌握績效管理的理念和工具。一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能進行“專業(yè)的訓(xùn)導(dǎo)和發(fā)動”，才能讓各級員工真切感受到：我必須努力學(xué)習(xí)、實踐績效管理了，否則，一把手為主導(dǎo)的組織文化恐怕都難以容得下我了！“不換腦袋就換人”，你不必說，員工都能夠清楚地感受到。2、率先示范，明確自己的績效并層層分解如果一把手不能明確指出組織的“績效”也即自己關(guān)注的績效重點是什么，績效管理的“目的”就沒有明確，那又何談績效管理這一“手段”做得怎么樣呢？所以，一把手們要先建立起對組織、對自己的績效要求，首先實現(xiàn)對自己的考核，再層層推動下去，從而起到“率先示范”的作用。前文所提到的濟南某事業(yè)單位在績效體系推進過程中。該組織一把手，首先將上級對本單位的要求，按照我們提供的考核工具，轉(zhuǎn)化為對自己考核的工具，每個考核周期，按照考核評分標準，依據(jù)各數(shù)據(jù)提供部門提供的考核數(shù)據(jù)，給自己進行“考核打分”，考核結(jié)果和自己當期的薪酬發(fā)放掛鉤。然后，用目標分解的方法，一把手將組織的績效，分解給副手們，再要求副手們按照同樣的方式，將目標分解給各部門，依次類推，目標層層分解到了各基層崗位?？冃Ч芾眢w系就這樣順利地運行了起來，并取得了良好的效果。有的企業(yè)在執(zhí)行績效管理體系的過程中，不光一把手沒有目標，就連高層也沒有目標，游離于績效管理體系之外，而只是要求各部門、基層員工給自己建目標。高層管理人員沒有明確的目標，就沒有績效管理的壓力，何談壓力往各部門、基層員工傳遞？自己給自己建目標，那就只能是“做什么，考什么”，最終導(dǎo)致了績效管理的形式化，沒有了實際意義。另外，高層們沒有績效目標，還給中基層員工有一種“特權(quán)”的感覺，在他們心目中：績效管理體系就是高層們進行“特權(quán)壓迫”的工具，即便執(zhí)行起來有氣肯定就會往人力資源部氣撒了。我想，一般的企業(yè)都認可“制度執(zhí)行一視同仁”、“制度面前人人平等”這一理念，那么，績效管理作為一個對企業(yè)整體運營至關(guān)重要的制度，為什么一把手、高層們不能“率先示范”？所謂言傳不如身教，一把手都在認真做績效管理的話，其他人誰還敢不認真執(zhí)行？一把手們只要做到了以上兩點，就做出了績效管理的“勢”，體系的推動工作也就能夠順理成章，剩下的工作就可以放心的由人力資源部或外部顧問幫忙來具體執(zhí)行了。 以上就是我認為正在推進或?qū)⒁七M績效管理體系的組織，要首先明確的最關(guān)鍵的基本問題如果您想推動績效管理，并想取得理想的效果，那就先從一把手做起。本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要使用盜版，謝謝閱讀 版權(quán)所有 2010本文來自網(wǎng)絡(luò)，請不要