物流管理戰(zhàn)略--戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的方法策略.doc

物流管理戰(zhàn)略-戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的方法策略如果公司僅在發(fā)生庫存激增、客戶抱怨服務(wù)太差或者供應(yīng)商交貨延期，或者標(biāo)桿分析的結(jié)果顯示自己的供應(yīng)鏈績效落后于同行業(yè)的競爭對手等關(guān)于供應(yīng)鏈的問題時才意識到需要進(jìn)行變革，就會非常被動。發(fā)生這種被動局面的原因就是沒有將供應(yīng)鏈看成一種能夠帶來競爭優(yōu)勢的極具價值的資產(chǎn)。而競爭對手極有可能將供應(yīng)鏈作為一種戰(zhàn)略性武器關(guān)鍵時給你迎頭一擊。戴爾、亞馬遜、殼牌化工和空中客車等公司正在利用供應(yīng)鏈資產(chǎn)重寫各自行業(yè)的競爭規(guī)則，迫使后來者亦步亦趨。沃爾瑪和戴爾都將供應(yīng)鏈視為一種重要的戰(zhàn)略性競爭武器，他們不斷尋求實現(xiàn)增值和提高績效的新方法，通過不斷提升其供應(yīng)鏈價值而在激烈的競爭中保持領(lǐng)先。他們知道今天的競爭優(yōu)勢就是明天其他公司進(jìn)入的壁壘。邁克爾戴爾是公認(rèn)的計算機(jī)領(lǐng)域的先鋒人物。他通過導(dǎo)入供應(yīng)鏈創(chuàng)新直銷模式和按單定制，一手將戴爾塑造成計算機(jī)行業(yè)旗艦。邁克爾戴爾實際上是一個供應(yīng)鏈管理方面的夢想家，個人計算機(jī)僅僅是他導(dǎo)入競爭型供應(yīng)鏈的一種載體: 直銷、按單定制和直接發(fā)貨。山姆沃爾頓同樣如此，沃爾瑪與寶潔傳奇般的伙伴關(guān)系使沃爾瑪?shù)靡詫崿F(xiàn)自動補(bǔ)貨，這正是與關(guān)鍵供應(yīng)商緊密集成的結(jié)果。為了進(jìn)一步降低成本并提高效率，沃爾瑪將從分銷商購買商品的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌纳a(chǎn)商購買產(chǎn)品的模式。這些舉措加上其他的供應(yīng)鏈措施結(jié)合起來確保沃爾瑪可以履行“天天低價”的承諾，使之成為世界上最大的零售商。作為供應(yīng)鏈管理的一部分，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理是近幾年才逐步為人們熟知的一個詞匯，其目的在于創(chuàng)建一種獨特的供應(yīng)鏈架構(gòu)來推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為了最大限度地發(fā)揮供應(yīng)鏈的績效，需要考慮五個方面的策略，分別是運營策略、外包策略、渠道策略、客服策略、資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)等。目前，大多數(shù)公司很少正式地描述這些策略，而是經(jīng)常作為與銷售、采購或生產(chǎn)有關(guān)的策略的一部分來對這些要素進(jìn)行決策。然而，公司應(yīng)該將供應(yīng)鏈視為一個由這些相互關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成的整體，最重要的，應(yīng)視之為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。 運營策略如何生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的決策取決于企業(yè)采用什么樣運營策略。是選擇庫存生產(chǎn)、按單生產(chǎn)還是按單裝配，或是上述方式的組合？是選擇將生產(chǎn)外包或者追求低成本的離岸生產(chǎn)，還是選擇在生產(chǎn)工廠外完成最終的裝配而更貼近客戶？這些都是關(guān)鍵的決策，因為這將影響并構(gòu)成整個供應(yīng)鏈和投資結(jié)構(gòu)。運營策略決定了供應(yīng)鏈的人員構(gòu)成、工廠運作和倉庫情況以及訂貨處理就像設(shè)計各種工作流程和信息系統(tǒng)一樣。庫存生產(chǎn)（Make to Stock）是適用于銷量巨大的各種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的最佳策略。大規(guī)模的批量生產(chǎn)可以不斷降低成本，而高庫存也意味著可以很快滿足客戶需求。按單生產(chǎn)（Make to Order）更適合于定制化產(chǎn)品或需求較少的產(chǎn)品。采用這種策略的公司只有在拿到客戶訂單之后才會進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，這樣可以在提供更廣泛產(chǎn)品選擇的同時保持低庫存。按單裝配（Configure to Order）是一種混合策略。在這種策略下，從總體層面看，先完成產(chǎn)品的各個組成部分，在收到訂單之后再進(jìn)行最后的裝配。當(dāng)最終產(chǎn)品有多種變化、并想保持低成品庫存、同時比按單生產(chǎn)縮短客戶交貨時間時是更適合采用的策略。按單加工（Engineer to Order）這種策略與按單生產(chǎn)有很多共同之處，主要用于那些需要根據(jù)客戶的特定需求來生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品和提供服務(wù)的行業(yè)。改變運營策略可以是一種獲取績效優(yōu)勢的重要方法（參見表1）。例如一些消費類小包裝產(chǎn)品的客戶發(fā)現(xiàn)從庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榘磫窝b配可以降低庫存并提高服務(wù)水平。原來這些公司生產(chǎn)后直接發(fā)貨到終端市場上。而小包裝加上本土化語言需求意味著早在生產(chǎn)流程中就針對某一特定市場。 公司還可以利用自身優(yōu)勢來為不同的產(chǎn)品和市場細(xì)分選擇不同的運營策略。汽車制造商曾經(jīng)長期追求庫存生產(chǎn)的策略，但是也有一些廠商，特別是歐洲的高端汽車制造商大膽地采用了按單生產(chǎn)和按單裝配的策略（這種方法被稱為“車輪上的戴爾”）。然而，汽車制造商發(fā)現(xiàn)按單生產(chǎn)也有其局限性。面對數(shù)百萬種潛在的終端裝配，在保持競爭性提前期的同時按單生產(chǎn)提供客車確實是一種艱巨的挑戰(zhàn)。除非供應(yīng)商能夠完全集成到按單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈中，否則庫存風(fēng)險會非常高。另外，生產(chǎn)流程的改變需要讓每輛汽車滿足一系列特定功能，這是難以實現(xiàn)的，只有少數(shù)OEM廠商愿意這么做。2002年，北美市場上出售的客車僅有20%是按單定制的。剩余的都是庫存生產(chǎn)和從批發(fā)商處購得。在歐洲，按單生產(chǎn)的汽車比例更高一些。在德國市場上，由寶馬、奧迪、保時捷和梅塞德斯生產(chǎn)的高檔汽車大約60% 都是按單生產(chǎn)。和其他供應(yīng)鏈策略一樣，各種運營策略都是動態(tài)的。關(guān)鍵的驅(qū)動因素是產(chǎn)品生命周期。產(chǎn)品需求峰值過后，需求就會減少，公司可以通過從庫存生產(chǎn)到按單生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變來降低庫存風(fēng)險，同時以更具競爭性的價格來保持供貨。另一個考慮因素是產(chǎn)品訂單的數(shù)量，通常情況下80%的銷售來自20%的訂單。這種情況下，庫存生產(chǎn)和按單生產(chǎn)的策略相結(jié)合就是更好的選擇。 渠道策略渠道策略與讓產(chǎn)品或服務(wù)如何送達(dá)買家或終端用戶有關(guān)。其中涉及到的相關(guān)決策主要包括: 是否通過分銷商或零售商間接地賣產(chǎn)品給客戶，或者通過互聯(lián)網(wǎng)或直銷人員直接賣給客戶。由于利潤率根據(jù)所選渠道的不同而有所差異，所以必須選擇最優(yōu)的渠道組合; 并保證在產(chǎn)品短缺或需求旺盛的時候客戶都能夠拿到貨。市場上的領(lǐng)先者利用高效的渠道策略來收獲重大的收益。戴爾利用它的直銷模式，沃爾瑪利用它的超市模式，這些都是表明渠道策略可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的最佳實踐。Novell的增值分銷商渠道一種最好的以技術(shù)為中心的早期案例，在遇到嚴(yán)重技術(shù)問題的時候，可以在第一時間給予支持。微軟的經(jīng)銷商渠道為客戶提供一系列從發(fā)布到培訓(xùn)以及客戶支持等服務(wù)。還有數(shù)十億美元的瓶裝水行業(yè)及其兩個重要的市場: 礦泉水市場和純凈水市場。礦泉水需要在水源地罐裝，純凈水可以在多個水源利用任何本地的罐裝公司進(jìn)行罐裝。該行業(yè)利用三種不同的零售方式來為其三種主要客戶進(jìn)行服務(wù): 傳統(tǒng)的零售商服務(wù)零售客戶，自動售貨機(jī)服務(wù)個人消費市場，而服務(wù)代理負(fù)責(zé)為家庭和辦公用戶安裝、維護(hù)和補(bǔ)充水站。每種細(xì)分都需要不同的供應(yīng)鏈流程、資產(chǎn)、渠道和供應(yīng)商關(guān)系及績效層級。如果你是瓶裝水行業(yè)的新加入者，你會通過已經(jīng)與關(guān)鍵零售商建立良好關(guān)系的分銷商來銷售還是選擇直接賣給零售商？如果選擇分銷渠道，你會把自己的訂單系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)與分銷商的系統(tǒng)集成起來嗎？如果是，會到哪種程度，誰來支付相關(guān)費用？你會為所有的分銷商提供充足的庫存還是只為那些你認(rèn)為屬于戰(zhàn)略合作伙伴的分銷商提供充足庫存呢？這些決策都將影響公司的資產(chǎn)和成本績效，將成為整個渠道策略的一部分要與定價策略、供應(yīng)商財務(wù)政策、促銷手段及其他配套策略和措施相協(xié)調(diào)。 外包策略外包策略始于對公司現(xiàn)有供應(yīng)鏈技能和專長的分析。自己的公司到底擅長什么？這些專長體現(xiàn)在哪些方面，如果有潛力成為戰(zhàn)略優(yōu)勢，這些優(yōu)勢就應(yīng)該留下來并發(fā)揚光大?？梢詫⒛切?zhàn)略重要性較低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。公司通過利用其他公司的專長和優(yōu)勢可以迅速推出新產(chǎn)品，或者重新調(diào)整自己的市場定位。這種外在的靈活性和敏捷性使公司可以在競爭激烈的全球市場上發(fā)揮巨大的作用。最為重要的是，外包可以讓公司更加專注于自己的核心競爭力，以進(jìn)一步提高市場地位。但是在進(jìn)行下一步之前，一定要慎重考慮外包決策的風(fēng)險和戰(zhàn)略分歧。引入新產(chǎn)品、管理庫存水平和確保供應(yīng)鏈配置支持競爭性客戶提前期這些戰(zhàn)略行為都不能被外包給第三方。還要考慮其他能夠影響你決策的關(guān)鍵問題。外包技能也應(yīng)該控制在內(nèi)部嗎，或者這些技能不再需要？哪些現(xiàn)有的技能需要強(qiáng)化，需要新的工具或者技能嗎？如何通過拓展供應(yīng)鏈來管理庫存？僅僅考慮“通過外包可以降低成本”對最終形成戰(zhàn)略解決方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。外包伙伴一般應(yīng)該具備三方面的潛在優(yōu)勢: 規(guī)模: 第三方通?？梢砸愿偷膬r格提供服務(wù)，因為他們可以利用規(guī)模優(yōu)勢來提高設(shè)備利用率和減低單位成本。外部伙伴還可以讓公司不必投資以達(dá)到新的產(chǎn)能而迅速提高產(chǎn)量。 范圍: 對那些想進(jìn)入新的市場或區(qū)域的公司來說，外包伙伴可以為公司在新的地點運營提供便利，而避免在現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模上重復(fù)建設(shè)。 技術(shù)專長: 外包伙伴可能已經(jīng)掌握了需要巨大投資才能實現(xiàn)的產(chǎn)品或者處理技術(shù)。 客服策略客服策略是另一個關(guān)鍵的策略。應(yīng)該從兩方面來看客服策略: 總量和客戶所能帶來的盈利能力，還要懂得客戶真正的需求是什么。這兩方面的知識都可以集成到供應(yīng)鏈策略中，因為有助于優(yōu)先關(guān)注自己的優(yōu)勢和能力。是所有的客戶都享受同樣的發(fā)貨時間，還是根據(jù)客戶重要性不同來提供差異性的服務(wù)？所有的產(chǎn)品供貨都一樣，還是有些客戶可以更快更容易地獲得產(chǎn)品？并不是所有的客戶都要提供同樣級別的服務(wù)，關(guān)鍵是要知道哪些是高附加值的客戶。例如，一家Internet服務(wù)提供商計劃決定提高國內(nèi)的客戶服務(wù)水平，來應(yīng)對客戶解決問題慢的抱怨。他們根據(jù)每個客戶對公司的價值來提供不同的服務(wù)級別。通過分析每個客戶的總體收入潛力以及戰(zhàn)略關(guān)系價值，這家公司了解到只有5%的客戶屬于高附加值的客戶。這些高附加值的客戶最需要的就是快速解決問題。所以，對于這部分客戶，該公司組建了一個經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員和一位專職經(jīng)理組成的專門客戶關(guān)懷團(tuán)隊。對于其余95%的客戶，服務(wù)問題由一個自負(fù)盈虧的、獨立的服務(wù)中心負(fù)責(zé)，根據(jù)問題的技術(shù)復(fù)雜性采取不同的解決方案。結(jié)果是，高附加值客戶的問題解決時間得以大幅度縮短，首次聯(lián)系就解決問題的比例從不足5%提升到了80%。即使是對那些最低優(yōu)先級的客戶，服務(wù)問題也會在一天內(nèi)解決。另外，新的方案還降低了30%的客戶關(guān)懷成本。更重要的是，新的服務(wù)被證明能夠更好地在目標(biāo)市場上競爭，即在一個有更高期望值的客戶構(gòu)成的市場上更具競爭力。事實證明，根據(jù)客戶的細(xì)分來設(shè)計你的客戶服務(wù)策略可以在成本與服務(wù)之間取得最佳的平衡，帶來極大的收益，尤其是當(dāng)企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢來設(shè)計自己的供應(yīng)鏈的時候。 資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈的最后一個策略是關(guān)于資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)方面的決策，涉及工廠、倉庫、生產(chǎn)設(shè)備、訂貨處、服務(wù)中心等業(yè)務(wù)組成部分。這些資產(chǎn)的位置、規(guī)模和任務(wù)等都會對供應(yīng)鏈績效產(chǎn)生影響。多數(shù)公司會根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、客戶服務(wù)需求、有利稅率、供應(yīng)商基地、地方性規(guī)定以及勞動力成本等因素在三種網(wǎng)絡(luò)模式中選擇其一: 全球化模式: 在某地生產(chǎn)而面向全球市場。選擇這種模式主要是為了照顧那些需要將研發(fā)和生產(chǎn)部門集中在一起的情況，以及控制那些成本敏感的產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本，或者滿足高度專業(yè)化生產(chǎn)技能的需要。 區(qū)域化模式: 針對那些需要在銷售區(qū)域進(jìn)行制造的情況，雖然也有些會跨區(qū)域的流通。這種區(qū)域化模式的選擇通常會考慮客戶服務(wù)等級和進(jìn)口稅等很多因素。 國家化模式: 主要在市場所在國家進(jìn)行生產(chǎn)。這種模式適用于那些貨物運輸費用昂貴的情況。另外還考慮到稅務(wù)和關(guān)稅、市場準(zhǔn)入等限制條件。受價格競爭的影響，許多公司在低成本的國家生產(chǎn)來降低單位生產(chǎn)成本。例如綜合選擇生產(chǎn)地點、出口機(jī)制以及關(guān)鍵供應(yīng)商的存在或著免稅進(jìn)口、配套基礎(chǔ)設(shè)施以及熟練工人等條件。在設(shè)計生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的時候，如果單位成本很重要，供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人應(yīng)該了解供應(yīng)鏈的柔性和供應(yīng)鏈整體成本，它們也是需要考慮的關(guān)鍵因素，對那些需求變動非常大、產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)品尤其如此。中國正逐步成為電子產(chǎn)品的一個低成本生產(chǎn)基地，因為電子零部件供應(yīng)商和電子生產(chǎn)商都集中在這里，加上完善的配套設(shè)施（道路、電力等）?？紤]到電器組裝要花費一到兩天的時間，在中國和歐洲之間海運貨物需要三個星期。加上抵達(dá)目的地或者地市級分銷中心的時間，整個供貨周期可能會達(dá)到六個星期。在變幻莫測的市場上，這么長的供貨周期可能導(dǎo)致供貨與市場需求脫節(jié)邁克爾?戴爾遇到這個問題的時候就采用了直銷的方式。當(dāng)然，公司可以采取多種方式來降低風(fēng)險。一種方法是，提高生產(chǎn)的柔性確保供應(yīng)鏈計劃每周更新，而不是每月更新，以更好地適應(yīng)市場需求。另一種方法是在市場端延遲，即在低成本的生產(chǎn)中心制造出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而在更接近最終客戶的分銷端進(jìn)行最后的裝配和包裝。還有