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目標管理與工作計劃制定落實 1 課前共識 2 稻穗心態(tài) 謝玉雄現任 無憂培訓網高級培訓師清華大學 武漢大學MBA客座教授學歷 中國科學技術大學MBA經歷 日本TDK公司人力資源總監(jiān)FOXCONN中央人力資源部資深培訓經理海外背景5年專長 領導力訓練 人力資源管理訓練研究方向 組織行為學 行為經濟學 水平思維授課 1000場次 大綱 第一單元管理者必備的系統(tǒng)思維第二單元目標管理第三單元計劃制定與落實第四單元如何做好控制 溝通與協(xié)調 4 第一單元管理者必備的系統(tǒng)思維 5 6 1 制定了詳細的計劃 但是在執(zhí)行的時候出現了偏差 2 制定計劃后 在落實的過程中會有一些其它臨時安排的任務 這樣工作計劃經常會被打亂 3 計劃實施過程中的不確定因素 制約生產計劃完成的瓶頸問題 人 機 料 法等 4 計劃籠統(tǒng) 空泛 5 計劃最后未執(zhí)行 或執(zhí)行效果不好 6 有些人員對目標的達成漠不關心 等事態(tài)嚴重或領導追責才開始有所行動 7 在計劃落實時就會經常碰到有同事拖延的情況 了解為何延時的時候 會聽到各種理由 8 目標的管理容易脫離公司的大目標 變成小單位的發(fā)展目標 1 工作中的問題 7 2 我們缺乏系統(tǒng)思維 計劃缺乏系統(tǒng)思維 每個部門都會盡可能完善自己那一部分工作 導致計劃和目標難以達成 8 3 主管的思考空間 局限思維線性思維 9 4 思考問題的盲點 1 經驗主義 2 教條主義先入為主 3 太主觀 太自以為是 10 5 系統(tǒng)思維要把企業(yè)看成是一個整體 11 6 把企業(yè)看成是一個有層次的整體 為了方便公司運轉 組成企業(yè)各個組成部分按照一定的原則或規(guī)則構成企業(yè)的層次系統(tǒng) 不同的管理層次有著不同的職能和任務 戰(zhàn)略 規(guī)劃 執(zhí)行 理 情 高層 中層 基層 法 12 7 把企業(yè)看成是一個開放的整體 今天的企業(yè)越來越依賴其生存的環(huán)境 系統(tǒng)思維還要把企業(yè)放到一個更大的環(huán)境中來考慮 即把企業(yè)的內外部環(huán)境看成一個系統(tǒng) 13 8 把企業(yè)看成是一個動態(tài)的整體 事物總是在不斷發(fā)展變化的 企業(yè)的外部環(huán)境 內部條件同樣也在不斷發(fā)生變化 也就是說企業(yè)內外部一體化的系統(tǒng)也是不斷發(fā)生變化的 這個系統(tǒng)總是處于動態(tài)的不平衡中 平衡是短暫的 不平衡是永恒的 企業(yè)要不斷以動態(tài)的思維來適應外部環(huán)境的不斷變化 不斷調整自己的戰(zhàn)略 策略來適應環(huán)境 影響環(huán)境 來追求系統(tǒng)的平衡 企業(yè)總是在這個系統(tǒng)的不平衡一平衡一不平衡一再到平衡的動態(tài)循環(huán)中不斷提升了的適應能力 從而可以延長自身的壽命 14 9 把企業(yè)的各項活動看成是一個整體 企業(yè)的各個組成部分的存在是形式 是手段 不是目的 各個部分存在的真正價值在于他們能各自完成或履行企業(yè)賦予的使命 而不在于組織本身 各個組成部分的活動才是企業(yè)價值的來源 系統(tǒng)思維要求我們不僅要看到各部分 更要看到各部分的活動 還要看到各種活動也構成了一個系統(tǒng) 即使是同一個部門 它的各項工作之間也有系統(tǒng)性問題 企業(yè)達到一個目標 需要完成多層次 多方面 多維度的工作 有戰(zhàn)略問題 也有策略問題 有營銷問題 也有生產問題 有生存問題 也有發(fā)展問題 有競爭力的問題 也有可持續(xù)性的問題等等 如果以系統(tǒng)思維來考慮安排這些工作 就能較好實現活動間的相互配合 以達到系統(tǒng)優(yōu)化 15 10 全方位 多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng) 管理者思考問題時要全方位 多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng) 除了把企業(yè)各部分看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)和所處的整個外部環(huán)境看成一個系統(tǒng)外 還要把企業(yè)的眼前和長遠看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)的機會和威脅看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)所處的產業(yè)鏈看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)的效果和效率看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展看成一個系統(tǒng)等等 16 11 系統(tǒng)思維的8大法則 1 整體法則 局部的簡單疊加不等于整體 2 大局法則 戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術手段來改變 3 長遠法則 不謀萬世者不足以謀一時 4 要素法則 重要的少數制約整體的行為 17 12 系統(tǒng)思維的8大法則 5 聯系法則 事物之間的聯系比事物本身更重要 6 結構法則 結構決定系統(tǒng)的性質和功能優(yōu)劣 7 層次法則 相同的要素在不同的層次上價值不同 8 系統(tǒng)法則 以簡馭繁 化繁為簡的方法 18 13 對管理者的工作要求 A 設置工作目標一定要明確化 數量化 B 制定工作計劃 不僅要考慮本部門 跟要考慮公司各部門之間的聯系 考慮公司的整體 C 計劃指令一定要明確簡明 落實到位 可跟進和追溯 D 要注意時間管理 有很多事情要分輕重緩急 E 管理者要注重培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力和計劃能力 指揮和協(xié)調能力 授權和判斷能力以及創(chuàng)新等方面的能力 第二單元目標管理 19 1 什么是目標管理 目標管理是以目標的設置和分解 目標的實施及完成情況的檢查 獎懲為手段 通過員工的自我管理來實現企業(yè)的經營目的的一種管理方法 20 目標管理的核心是 讓員工自己當老板 自己管理自己 變 要我干 為 我要干 21 1 下屬什么也沒有說 將屬于他的工作目標領走了 雙方沒有充分溝通交流 2 上下級對目標理解不一致 表面上達成共識了 實際上對 共識 的涵義理解不同 造成過程中和事后的種種問題 3 以為下屬理所當然地向自己的目標看齊 圍繞自己的目標工作 實際上 下屬們都有自己的利益和想法 雙方不能達成共識 2 來自上級的目標設置十大問題 4 定量的目標容易制定 定性的目標難以制定 5 制定的許多目標根本不可衡量 造成誤解 混亂和事后的扯皮 6 經常下指示 覺得下屬這也不行 那也不行 老怕下屬出錯 出事 所以 幾乎下屬的每一個行動 都不是下屬根據目標自行做出的 而是根據上司的指令做出的 設定的目標還有什么用呢 7 關注過程 下屬的工作過程一 不對 就批評或給予下屬負面的 較低的評價 8 關注下屬的工作態(tài)度 甚至只要下屬工作態(tài)度好 最后沒有達成目標也是可以原諒的 9 沒有與激勵機制準確掛鉤 或者到時候不兌現 10 年末才進行目標結果評估 而不是根據工作目標的達成情況及時評估 22 3 來自下屬的目標設置四大問題 1 盡量壓低工作目標 討價還價 2 對工作目標無所謂 3 習慣于接受命令和指示 4 個人目標與組織目標 部門目標發(fā)生沖突 4 目標管理的流程 確定總目標 企業(yè)總體目標 即目標體系 總體目標部門目標個人目標 目標確立基于 適合短期 放遠短期 注重未來遠景 設立目標種類 利潤 銷售 質量 產量 成本 開發(fā) 人才培訓 全面經營改善 確立目標應考慮如下因素 政治因素 社會因素 經濟因素 技術因素 過去經驗與成果 確定的信息 長短期計劃 市場預測 實施目標的過程監(jiān)控 考核目標實施結果 跟蹤檢查 審核 采取糾正預防措施 23 5 目標管理的10大原則 1 目標要有一定難度 但又要在能力所及的范圍之內 2 大小統(tǒng)一的原則 年度目標與月度目標 整體目標與局部目標 3 方向一致的原則 使所有人都朝一個方向努力 4 目標要具體明確5 時間緊湊的原則 6 短期或中期目標要比長期目標可能更有效 比如 下一星期學完某一章節(jié) 可能比兩年內拿一個學位的目標好很多 7 要有定期反饋 或者說 需要了解自己向著預定目標前進了多少 8 應當對目標達成給予獎勵 用它作為將來設定更高目標的基礎 9 必須全力以赴 努力達成目標 如果將你的目標告訴一兩個親近的朋友 那么 就會有助于你堅守諾言 10 在實現目標的過程中 對任何失敗的原因都要抱現實的態(tài)度 人們有將失敗歸因于外部因素 如運氣不好 而不是內部因素 如沒有努力工作 的傾向 只有誠實對待自己 將來成功的機會才能顯著提高 24 6 目標設定的三種方式 高階主管 25 中階主管 基層主管 指揮式管理 尊重式管理 參與式管理 一般員工 7 目標設定與執(zhí)行結果的關系 26 8 工作目標從何而來 方法一 公司戰(zhàn)略目標的分解 項目目標分解方法二 部門的行動計劃轉化為個人工作目標方法三 從崗位職責中提取工作目標方法四 向標桿行業(yè)學習 看齊方法五 從內外部客戶的需求提出目標 27 9 如何建立目標體系圖 28 10 目標體系圖的重要作用 目標體系圖是目標管理的重要工具 它把總目標同下級各單位目標的連鎖關系用組織圖的形式表現出來 可以起到如下作用 使各單位了解彼此目標的進度 便于加強橫向聯系 領導對部屬的目標一覽無余 便于對目標進行必要的調整 可以加強對各目標的均衡控制 員工明了各自目標對總目標的貢獻 可以增進團結 29 30 如何實施各部門的目標分解 目標一 新產品合格率在95 以上 目標二 開發(fā)三個以上新品種 并獲得3C認證 目標三 六月前完成ISO9000體系認證目標四 營業(yè)收入增長60 達到5億元 生產 品管 研發(fā) 財務 銷售 人事 31 各部門目標分解 目標一 新產品合格率在95 以上 生產 品管 研發(fā) 財務 銷售 人事 1 人員2 材料3 設備4 工具5 成本6 環(huán)境7 作業(yè)標準8 方法 1 人員2 材料3 設備4 工具5 檢驗標準6 檢驗方法7 客戶標準 1 材料特性2 設備3 工具4 制造工藝流程 1 客戶關系2 服務3 滿意度 1 材料采購成本2 財務支持 1 人力支持2 培訓3 文化建設 11 通過縱向 橫向整合構建目標體系 1 縱向 目標體系的整合公司整體的目標體系 首先必須由上而下 形成一個 縱向 的目標體系 目標的體系化必須依序由上而下 即由公司目標 部門目標 單位目標 小組目標 個人目標的順序來制定 每一個人的目標 都是為了完成上級目標 如果沒有上級的目標 就無法制定個人的目標 2 橫向 目標體系的整合要發(fā)揮 1 1 2 的效果 就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體 部門之間互相支援與配合 加強溝通與協(xié)調 因此 公司的整體目標體系必須具備 橫向 溝通 如銷售部提出 上半年交貨延遲錯誤不超過1次 要實現這個目標 就要沿著 銷售部 生產部 技術部 的軌跡進行橫向溝通 總之 首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標 然后由相關部門進行左右溝通橫向修正目標 最后建構公司目標體系圖 32 12 共同討論制定部門目標 共同討論制定部門目標的工作步驟 上司把上級和左右部門的目標及工作方針提出來 最好具體化且數量不要太多 上司說明本部門的目標完成情況 未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題 下屬介紹個人目標完成情況 分析未完成目標的原因 說明下一期的目標計劃 共同討論找出 我們的部門目前面臨的問題 認清問題后 共同考慮 什么是我們部門當前的主要任務 討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準 擬定行動方案 完成目標的措施 方法 程序 劃分各自承擔的任務及共同承擔的任務 33 13 下屬提出個人目標草案 下屬提出個人目標草案的工作步驟如下 整理出自己職責內的全部工作 找出中心工作 簡化后列成數個目標項目 決定目標的完成標準 尋找完成目標的方法 整理出完成目標的必要條件 把目標以外的例行管理項目整理出來 深思上述問題后 將目標草案記入目標卡 34 14 填寫個人目標卡 35 15 目標的分類 數字目標 如銷售量 銷售額 利潤額 產量 成本控制 如銷售費用 資金周轉速度等 此類目標可以用絕對數字表示 如年銷售量為800臺 銷售費用為10萬元 效率目標 如降低不合格品率 縮短貨款回收期 提高市場占有率 降低成本等 時間和質量目標 10月1日前完成目標管理制度草案的起草工作 36 37 目標設立的 SMART 原則 具體的 Specific 可衡量的 Measurable 可以達到的 Attainable 相關的 Relevant 以時間為基礎的 Time based 16 目標設立的基本原則 38 17 目標制定與管理的8個步驟 一 在正確理解公司的整體目標之后 向下屬傳達 這是保證所有成員目標一致的必要步驟 二 依SMART原則制定目標 保證目標明確具體 可衡量 可接受 可行 時限性的五個要點 三 在目標制定和執(zhí)行的過程中 檢查目標是否與上司的目標一致 四 列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題 制定相應的解決方案 五 列出目標執(zhí)行所需的技能和知識 以便于成員針對欠缺之處進行補充 六 列出合作對象和所需的外部資源 七 確定目標完成的日期 并對目標加以書面化 八 目標達成結果的評估方法 39 18 目標的修正 一 原則上盡量避免修正或更改目標 除非工作不能運轉時方可修正 如以下原因 機遇外界形勢變化而修正目標 由于企業(yè)內部因素而修正目標 遭遇突發(fā)事件 目標達成受到阻礙是 二 年度目標修正時機 半年 目標修正申請 說明修正目標內容或數量及原因 在部門例會中組織討論 最高管理層核準 上級主管簽署意見 修改目標管理卡及相關文件 第三單元計劃制定與落實 40 41 國際項目管理IPMA 1 未來企業(yè)管理的四大支柱 戰(zhàn)略管理項目管理營銷管理客戶管理 42 國際項目管理IPMA 2 我們工作的特征 項目管理 項目管理對象是項目或被當成項目來處理的運作 項目管理的全過程都貫穿系統(tǒng)管理的思想 項目管理的組織通常是臨時性 柔性 扁平化組織 項目管理的體制是一種個人負責制 43 國際項目管理IPMA 3 項目管理的總體特征 項目管理是一種需要系統(tǒng)思維的管理方法 項目管理是一種目標管理方法 項目管理是一種借助外部資源解決問題的方法 項目管理是一種基于團隊協(xié)作的工作方法 44 國際項目管理IPMA 4 存在的主要問題1 缺乏系統(tǒng)規(guī)劃 目標匯集 目標分解 45 國際項目管理IPMA 5 主要問題2 重 過程輕目標 結果 重過程 關鍵是根據項目階段分解的目標來檢查完成情況 而不是項目執(zhí)行過程權力的集中 過程管理需要對項目的知識背景和技術發(fā)展有比較深的了解 否則只會流于形式 甚至會阻礙項目的進展 實行 目標管理 并不是淡化 過程 而是使職能部門真正管住也有能力管住的 核心過程 46 國際項目管理IPMA 6 主要問題3 實施過程責任不清 項目實施中分權交錯 界面不清 責任不清 造成的結果是 難以做到快速響應 難以衡量其工作業(yè)績 從而也難以形成正確的激勵導向 需要解放思想 在項目管理過程中真正實施個人負責制 47 國際項目管理IPMA 7 工作項目的生命周期 項目計劃 確定需求 項目選擇 項目執(zhí)行 項目控制 項目評估 項目結束 定義 計劃 實施 收尾 48 國際項目管理IPMA 8 工作過程中的重疊屬性 項目或某階段中子過程的重疊示意圖 開始 計劃 執(zhí)行 控制 結束 工作量 階段結束 階段開始 時間 9 計劃為了解決三個問題 任何計劃都是為了解決三個問題 一是確定工作目標二是確定為達成目標的行動時序三是確定行動所需的資源比例 49 計劃 就是主管在執(zhí)行一件任務以前 依據任務的目標 任務的內容 性質 還有它未來狀況的預測 所擬定出來的執(zhí)行方法與策略 50 10 各類型計劃之間的關系 戰(zhàn)略計劃 某某部門計劃 某某部門計劃 個人行動計劃 時間長度 高層管理 中層管理 基層管理 個人管理 班組計劃 課室計劃 個人行動計劃 11 計劃的特點 1 預見性和可行性 2 指導性和可變性 51 52 12 計劃的制訂流程 53 13 計劃制定的要素 完整性 是否包含了版本及所有特性的計劃 是否全流程的計劃 硬件 軟件 研發(fā)技術 測試 市場 技術支援 服務等 是否產品賣出去的計劃 資料 宣傳 操作指導等 層次性 是否根據產品的特點進行了分層 每項活動是否分解到個人 時間不超過一周 各層次之間配合關系是否明確 特性是否歸類合理性 計劃進度是否符合客戶需求 技術難度及解決情況是否支撐 資源需求是否合理 資源需求是否可以保證 各階段 步驟 任務的時間安排是否合理 關鍵物料的貨期是否影響計劃 是否符合流程 是否設置了關鍵路徑和里程碑 每個活動是否有結束的標志 54 14 任務 角色與三級計劃體系 55 15 做項目計劃的WBS圖的基本層次 WBS表 WorkBreakdownStructure 主要原理是 將任務逐級分解直至個人 16 例 迎新晚會的WBS圖 56 57 17 做項目計劃的WBS 58 18 軟件開發(fā)的WBS圖 59 19 WBS分解原則和標準 WBS分解的原則 將主體目標逐步細化分解 最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 WBS分解的方法 自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS分解的標準 分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素 包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚 20 制定項目計劃 PERT網絡圖 PERT Program ProjectEvaluationandReviewTechnique 即計劃評審技術 簡單地說 PERT是利用網絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術 它能協(xié)調整個計劃的各道工序 合理安排人力 物力 時間 資金 加速計劃的完成 PERT網絡是一種類似流程圖的箭線圖 它描繪出項目包含的各種活動的先后次序 標明每項活動的時間或相關的成本 對于PERT網絡 項目管理者必須考慮要做哪些工作 確定時間之間的依賴關系 辨認出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié) 借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果 構造PERT圖 需要明確三個概念 事件 活動和關鍵路線 1 事件 Events 表示主要活動結束的那一點 2 活動 Activities 表示從一個事件到另一個事件之間的過程 3 關鍵路線 CriticalPath 是PERT網絡中花費時間最長的事件和活動的序列 60 21 關鍵路徑 criticalpath 1 關鍵路徑 從項目開始到項目完成有許多條路徑 在整個網絡圖中最長的路徑就叫關鍵路徑 61 2 非關鍵路徑 noncriticalpath 在整個網絡圖中非最長的路徑都叫非關鍵路徑 62 22 案例 PERT網絡圖 63 23 計劃制定技術 GANTTCHART 甘特圖 Ganttchart 又叫橫道圖 條狀圖 它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間 64 24 如何將工作計劃落實 65 25 明確職責與資源分配 66 26 如何將計劃的執(zhí)行 任務 計劃 結果 執(zhí)行 目標 考評 27 上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行計劃 適當授權 提高下屬的工作意愿 從下列幾方面改進 態(tài)度 以 朋友 代替 上下級 領導方式 以 誘導 代替 干預 對情報的獲得 以 交換意見 代替 質問 對工作的分配 以 啟發(fā) 代替 命令 給予下屬支持和協(xié)調上級要在財力 物力和人力上 給予下屬支持和協(xié)調 適時地交換意見作為上級 要歡迎下屬提意見 并適時給予下屬意見 進行反饋 適當的控制 67 綜合練習 計劃制定 為緩解員工工作壓力 經事業(yè)部領導研究決定 于5月1日 3日組織事業(yè)部全體員工春游3天 費用每人1000元 要求不許帶家眷 不參加者旅游費用不補助給個人 請根據領導要求 擬定一份春游的行動計劃 小組討論 1 制作一份WBS圖2 畫出PERT圖 3 找出關鍵路徑 4 用 甘特圖 規(guī)劃出春游活動項目和時序如何安排 68 5 用 工作計劃落實圖 將春游活動每個項目落實到人 69 28 工作計劃的控制 設置預警系統(tǒng) 29 個人工作行事歷的運用 70 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 28 27 26 25 24 23 22 29 30 31 71 1 及時掌握最新情況和項目計劃進展2 分析計劃進度和質量產生偏差的原因3 處理偏差4 公布修改方案及滾動的計劃5 周知管理部門 30 工作計劃控制的五個步驟 31 計劃的進度控制方法 現場觀察每日作業(yè)進度看板甘特圖數字式進度表行事歷工作表進度跟催箱目視管理看板推移圖專案會議電腦化 72 32 跟蹤檢查計劃的執(zhí)行情況 跟蹤檢查的目的 確保目標的完成 主管跟蹤檢查要求遵循以下的原則 1 責任原則2 效率原則3 關鍵因素原則4 例外原則5 標準原則6 行動原則 73 74 確立目標現狀調查要因分析對策制定 對策實施 檢查 檢討 總結鞏固再次循環(huán) P A C D 33 PDCA管理循環(huán)法 75 第四單元如何做好控制 溝通與跨部門協(xié)調 75 1 工作目標達不成的原因分析 員工對工作任務 不知道 不能做 不熟悉 作業(yè)方法或成果 不好 不容易 討厭 對現場的人際關系 不能敞開心扉 不夠融洽 有苦惱 員工工作態(tài)度不好 工作意愿低工作效率低跨部門溝通協(xié)作很難資源缺乏 76 2 控制的目的 主管實施控制的目的是為了要 正確地達成組織或工作目標以有效的方式執(zhí)行任務針對計劃執(zhí)行中產生的變化采取因應對策換句話說 控制是為了要完成計劃中的目標 所以控制只是一種協(xié)助任務完成的方法而已 并不是計劃的目的 77 3 控制的三個時機 為體現工作項目的控制理念 按階段一般分為事前 事中 事后三個控制點 對于一個項目管理 1 事前 需要制定相應的指標 目標 2 事中 監(jiān)控即為制定管理辦法實施日?；伺c監(jiān)控 主要是項目過程的管理 3 事后 主要指測試 分析 改進 這三個監(jiān)控點 也就構成了項目控制的循環(huán)體系 78 4 控制的三個時機分析 79 事前控制 事中控制 事后控制 基于移動通信技術應用的GSM 時段 項目 市場調研 用戶需求把握 假設與概念 開發(fā)難易分析 投資價值分析 立項與目標 技術與研發(fā) 項目小組成員 調試 后臺技術支持 服務滿意度 客戶關系管理 開發(fā)周期分析 時間周期 項目資源 異常與風險 項目規(guī)劃書 5 使用控制工具的原則 配合工作計劃的目標與原則針對問題的重點 實施完整的控制適時的控制不妨礙部屬的工作意愿 80 81 6 管理者有效控制十原則 控制必須能高瞻遠矚 并且多做預測和估計控制必須能夠反映出行動的性質和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來 才能進行有效的預防和避免控制應把握關鍵點控制要以適當的標準為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經濟的原則控制要表現出組織的效能控制方法與技術要做到易于了解控制應能指出要改正的行動 82 7 什么是協(xié)調 什么是協(xié)調 協(xié)調是針對工作上的問題與有關人員溝通并相互配合 同心協(xié)力達成目標 83 8 協(xié)調分為三個階段 1 準備階段 2 進行階段 3 結論階段 84 9 協(xié)調的過程 準備階段 a 選擇理想的時機和場所b 確定協(xié)調的目的 c 分析對象 d 收集資料 e 聽取對方的意見 f 了解事實的真相 g 心平氣和 不受外界干擾h 預測對方的反應 i 準備幾個方案供選擇 85 10 協(xié)調的過程 進行階段 a 首先博取對方的好感 b 聆聽對方的意見和提案 c 分析 比較雙方提案 86 11 協(xié)調的過程 結論階段 1 歸納彼此的意見 2 尊重對方的立場 3 意見不一致時 重新審視整個事件 找到平衡點 或請上級來裁決 4 爭取下一次協(xié)調的機會 5 協(xié)調是一種溝通藝術 需要策略和