新時(shí)期電力企業(yè)人力資源管理探析.docx

新時(shí)期電力企業(yè)人力資源管理探析新時(shí)期電力企業(yè)人力資源管理探析安徽淮北市大唐淮北發(fā)電廠企業(yè)管理部：王建設(shè)人力資源部：侯麗電力企業(yè)人力資源管理同所有企業(yè)的人力資源管理一樣，是以研究如何最有效、最合理地管理和使用電力企業(yè)所擁有的最寶貴的資源、亦即職工的熱情和才干，從而實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的既定目標(biāo)，使企業(yè)或整個(gè)行業(yè)效益及社會(huì)效益最大化。電力企業(yè)在國(guó)有企業(yè)中占有很大的比重，電力企業(yè)的強(qiáng)弱是一個(gè)國(guó)家能源利用強(qiáng)弱的重要標(biāo)志。為使電力企業(yè)充分適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更好地發(fā)揮先行官作用，必須重視和加強(qiáng)人力資源管理，充分發(fā)揮人才、科技優(yōu)勢(shì)，建立和保持一支高素質(zhì)的電力企業(yè)職工隊(duì)伍。一、電力企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略意義人力資源乃企業(yè)第一資源，是一種具有很大創(chuàng)造性和能動(dòng)性的一種戰(zhàn)略性資源，她支撐著企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，必須把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的高度來(lái)對(duì)待，使其與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，幫助企業(yè)的整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。人力資源管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)性的管理工作，作為電力企業(yè)的人力資源，既不斷發(fā)生自然減員，亦需不斷進(jìn)行補(bǔ)充，人員的更迭交替時(shí)需不斷的投入全方位教育和培訓(xùn)。而投入教育和培訓(xùn)又非一成不變，它的內(nèi)容及方法是隨時(shí)代的發(fā)展變化而變化的。這就意味著，電力企業(yè)人力資源管理必須具有一定的戰(zhàn)略高度。人力資源管理是科學(xué)也是藝術(shù)。企業(yè)管理的對(duì)象，從根本上說(shuō)不外乎“人”、“事”、“物”，管理中既有人也有事亦有物三種因素。而其中人的因素即對(duì)人的管理乃第一位的。對(duì)事和物的管理是理性的、硬性的、被動(dòng)的，可以用定量的方法去測(cè)試與描述，以邏輯推理來(lái)分析與控制；而對(duì)人的管理則應(yīng)是感情性和心理性為主的，是軟的，具有能動(dòng)性的，往往只能用定性的方法去描述，要憑經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥林庇X(jué)來(lái)感知和掌握。所以，對(duì)人的管理則不是單純的科學(xué)，而應(yīng)包含有藝術(shù)成分。在今天大力提倡和諧社會(huì)及營(yíng)造寬松的人文環(huán)境下，如果仍從約束、強(qiáng)制甚至懲處上去理解管理的意義，如果仍然以權(quán)利作為管理者最主要的工具去使用，員工逆反或者抵觸情緒的產(chǎn)生也就不難理解了。因此，管理工作必須充分重視人力資源管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，持之以恒的追求管理藝術(shù)的最高境界。二、電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題電力企業(yè)人力資源管理，在九十年代初通過(guò)勞動(dòng)、人事、工資制度配套改革，實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行干部聘任制，逐步打破干部終身制，改革現(xiàn)行等級(jí)工資制度，逐步消除平均主義，首次打破了企業(yè)沿襲了幾十年的管理模式，取得了一定的成果和管理經(jīng)驗(yàn)。但隨著改革的不斷深化和市場(chǎng)的逐步完善，目前的電力企業(yè)的人力資源管理，已與現(xiàn)代企業(yè)制度和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)，存在較大的差距。具體呈現(xiàn)出以下幾種現(xiàn)象：（一）冗員嚴(yán)重，人浮于事，人工成本過(guò)高半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，受制于傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式的制約，電力企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，普遍造成了冗員，但為適應(yīng)新技術(shù)的應(yīng)用，又必須引進(jìn)發(fā)展所需的高素質(zhì)人才，致使企業(yè)的人工成本呈愈來(lái)愈高的趨勢(shì)。以2002年為例，按照財(cái)富雜志公布的數(shù)據(jù)和其它數(shù)據(jù)顯示，原國(guó)家電力公司職工人數(shù)113萬(wàn)人，利潤(rùn)8.9億，人均利潤(rùn)787美元。而法國(guó)電力公司職工人數(shù)51萬(wàn)，利潤(rùn)14.7美元，人均利潤(rùn)2882美元。香港中華電力公司職工人數(shù)4679人，利潤(rùn)7.4億，人均利潤(rùn)15.82萬(wàn)美元，從數(shù)字比較來(lái)看，我國(guó)電力行業(yè)的人均利潤(rùn)處在落后水平。盡管1990年原能源部制訂了電力企業(yè)的勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，2000年對(duì)電力企業(yè)的勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)重新進(jìn)行了修訂（其中1990年標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的勞動(dòng)定員是2000年標(biāo)準(zhǔn)的2倍），火電行業(yè)也采取了積極的措施，但實(shí)際收效甚微，冗員嚴(yán)重，人工成本過(guò)高的包袱未能得到根本解決，成為制約電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要矛盾。（二）現(xiàn)行體制尚未完全擺脫傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)人事管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理，在“三項(xiàng)制度改革”的過(guò)程中，受現(xiàn)代企業(yè)管理的影響，多數(shù)電力企業(yè)將原設(shè)置的人事部門和勞資部門合并為人力資源部，邁出了人力資源改革的第一步。但改革大都是將兩塊工作簡(jiǎn)單地合并，工作也僅限于招聘、選拔、考核、工資發(fā)放、干部聘任和檔案管理等。人員的招聘主要是畢業(yè)生，個(gè)別從其他單位選調(diào)。干部的選拔實(shí)行的是組織考核、黨委民主集中制討論決定。工資分配仍然是既定的一成不變的制度。有的企業(yè)雖然制訂了崗位標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金考核發(fā)放機(jī)制，但基本上是憑經(jīng)驗(yàn)、欠科學(xué)、易主觀、少定量分析等。因此，所設(shè)的人力資源管理部門實(shí)質(zhì)上仍然是日常辦事機(jī)構(gòu)，其職能和工作尚不能達(dá)到現(xiàn)代人力資源管理的要求。同時(shí)，職工的思想觀念也未隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而轉(zhuǎn)變，“我是企業(yè)的主人，即使干不好，企業(yè)也不會(huì)解聘，并且要養(yǎng)我到老”的陳舊思想仍然存在，誰(shuí)砸我飯碗就跟誰(shuí)過(guò)不去的事件屢有發(fā)生。（三）人力資源管理存在“瓶頸”破“三鐵”，實(shí)行全員勞動(dòng)合同制雖然是電力企業(yè)前寫(xiě)些年的“三項(xiàng)制度改革”目標(biāo)，但改革實(shí)踐證明收效甚微。原國(guó)家正式職工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同，實(shí)行了勞動(dòng)合同制，其“鐵飯碗”并沒(méi)有打破。不管能力如何，是否勝任工作，只要不犯錯(cuò)誤，就不會(huì)解除勞動(dòng)合同。同時(shí)，雖然電力行業(yè)有最新的定員標(biāo)準(zhǔn)，部分電力企業(yè)現(xiàn)有職工人數(shù)遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)定員，因人設(shè)崗的問(wèn)題比較突出等等原因，造成了需要的進(jìn)不來(lái)，該走的人出不去的現(xiàn)象。因此，出的通道至今沒(méi)有疏通，偶爾個(gè)別辭職跳槽者，反倒是企業(yè)的骨干，造成了企業(yè)人才的流失。電力企業(yè)沿襲幾十年解決子女就業(yè)的慣例阻塞了人才引進(jìn)的通道，是電力企業(yè)普遍存在的通病，在企業(yè)編制定員的限制下，優(yōu)先解決職工子女導(dǎo)致了很多高素質(zhì)、優(yōu)秀的人才進(jìn)不來(lái)，很多優(yōu)秀畢業(yè)生就因?yàn)椴皇请娏β毠さ淖拥芏半姟迸d嘆，對(duì)火電企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了極大的影響。（四）公平、合理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制尚不夠完善在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制上，電力企業(yè)尚存在以下問(wèn)題：一是缺乏科學(xué)的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只籠統(tǒng)地歸納為德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，沒(méi)有制訂具體的指標(biāo)，操作起來(lái)人為因素過(guò)大；二是基本沒(méi)有實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，只是拿出個(gè)別崗位做試點(diǎn)，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)的氛圍；三是考評(píng)的方法不科學(xué)，比較普遍的方法就是考試，公開(kāi)演講和答辯，民主評(píng)議等。考試雖能保證其公正性，但后兩項(xiàng)很容易受人際關(guān)系的影響；四是制度建設(shè)需要健全。制度建設(shè)必須以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ)，要保證制度執(zhí)行的正確性和準(zhǔn)確性。公平、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不完善，將導(dǎo)致職工對(duì)企業(yè)失去信心，使職工的積極性和進(jìn)取心受到打擊，使企業(yè)失去生機(jī)和活力。（五）薪酬分配機(jī)制尚不合理電力企業(yè)目前執(zhí)行的是崗位技能工資制，即按照所在崗位確定相應(yīng)的待遇。有的企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行職務(wù)分析和崗位描述，崗位薪級(jí)是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷來(lái)制訂的；帶有一定的主觀性，甚至出現(xiàn)因人定薪的情況，有的企業(yè)重學(xué)歷、重職稱而輕能力，規(guī)定學(xué)歷、職稱達(dá)不到崗位要求的，上崗后不管工作再出色，績(jī)效再好，都必須降低崗位工資和績(jī)效工資。經(jīng)營(yíng)者年薪未能得到推廣，經(jīng)營(yíng)者的薪酬不能與企業(yè)的效益掛鉤，不利于激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的積極性。獎(jiǎng)金（績(jī)效工資）作為一種激勵(lì)方式，是對(duì)職工責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱時(shí)的補(bǔ)償，卻沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，其系數(shù)與崗位相聯(lián)系，沒(méi)有體現(xiàn)本職工作完成的好壞，實(shí)質(zhì)上也變成了崗位工資，沒(méi)有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)不了職工的積極性和工作熱情。易崗不易薪，有的職工到了待遇低的崗位，但卻還保留原待遇不變，造成責(zé)、權(quán)、利不相對(duì)應(yīng)。因人定待遇，與科學(xué)化的因事設(shè)崗相矛盾，使定崗失去了實(shí)際意義，不能體現(xiàn)崗位和勞動(dòng)要素等的因素（六）績(jī)效管理體系尚不健全績(jī)效工資獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，雖然許多電力企業(yè)制定了各種考核辦法，但只對(duì)職工的工作給予粗略總體評(píng)價(jià)，并未體現(xiàn)職工個(gè)人工作的實(shí)績(jī)情況。缺乏科學(xué)的考評(píng)標(biāo)尺，沒(méi)有具體、細(xì)化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)人員只能憑借經(jīng)驗(yàn)和平時(shí)的印象給予評(píng)估，與考評(píng)人員的素質(zhì)和情緒等因素密切相關(guān)，無(wú)法控制考評(píng)的準(zhǔn)確度；職工考核檔案不完善，對(duì)考核的數(shù)據(jù)和結(jié)果沒(méi)有相應(yīng)的記錄；有的崗位職責(zé)外的臨時(shí)性工作太多，不確定性因素太多，影響了考核工作的正常開(kāi)展；考核結(jié)果沒(méi)有真正被應(yīng)用，特別是在職務(wù)的升遷上，沒(méi)有把績(jī)效作為主要因素。三、電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的改觀（一）改變?nèi)耸鹿芾砟Ｊ?，建立市?chǎng)化用工機(jī)制根據(jù)崗位特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，將崗位按業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作周期、市場(chǎng)供需等因素，劃分類別，集中資源優(yōu)先引進(jìn)關(guān)鍵管理崗位和一線技術(shù)人員，隨后再配置一般崗位人員。在公司內(nèi)部，形成“崗位動(dòng)態(tài)管理”機(jī)制。按照能崗匹配、業(yè)績(jī)考核和競(jìng)爭(zhēng)上崗原則建立能上能下的中層崗位聘任制。做到關(guān)鍵人員相對(duì)穩(wěn)定、一般人員合理有序出入的流動(dòng)機(jī)制。（二）構(gòu)建富有績(jī)效的薪酬激勵(lì)機(jī)制薪酬分配是人力資源管理的核心內(nèi)容，科學(xué)合理的薪酬分配是提高員工勞動(dòng)積極性和創(chuàng)造力的根本所在。為此，改革現(xiàn)有的薪酬分配體系，重新確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值，保證企業(yè)分配的公平合理，提高薪酬分配所應(yīng)具有的激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性?？蓢L試：1、理清運(yùn)行、檢修、服務(wù)人員三個(gè)層面的責(zé)任，近一步拉開(kāi)分配比例運(yùn)行職工是企業(yè)效益直接創(chuàng)造者，為穩(wěn)定運(yùn)行職工隊(duì)伍，提高運(yùn)行人員的工作積極性，必須在收入上拉開(kāi)三個(gè)層面的差距，讓運(yùn)行職工得到他們應(yīng)得的薪酬。對(duì)檢修人員和后勤人員在完成廠內(nèi)的工作量時(shí)，只發(fā)放基礎(chǔ)工資，獎(jiǎng)金部分由他們?cè)趯?duì)外經(jīng)營(yíng)的營(yíng)利中補(bǔ)充，多勞多得，少勞少得，以此激勵(lì)檢修和后勤服務(wù)人員通過(guò)拓寬對(duì)外檢修市場(chǎng)和服務(wù)市場(chǎng)增加收入。2、削減企業(yè)的服務(wù)職能，建立社會(huì)通用工種面向社會(huì)招聘機(jī)制電力企業(yè)同所有的國(guó)有企業(yè)一樣有一套完整的后勤保障機(jī)構(gòu)，這種后勤服務(wù)在一定程度上為職工提供了方便，但與企業(yè)所付出的成本是極不相稱的，另外企業(yè)所辦服務(wù)機(jī)構(gòu)因?yàn)闆](méi)有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，普遍存在著辦事效率低、服務(wù)質(zhì)量差的現(xiàn)象。為此，應(yīng)該將企業(yè)所承擔(dān)的服務(wù)職能盡量交予社會(huì)去做。這樣一方面減少了職工在無(wú)償使用企業(yè)資源上大手大腳浪費(fèi)現(xiàn)象，另一方面也培養(yǎng)了服務(wù)主體的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，為進(jìn)一步走向市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。3、提高典型技術(shù)崗位和主要管理崗位的薪酬隨著廠網(wǎng)分開(kāi)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)工作的推進(jìn)，企業(yè)將最終成為獨(dú)立市場(chǎng)法人主體，這就需要電力企業(yè)更要關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程，一個(gè)合格的經(jīng)營(yíng)管理人員不但是事務(wù)的具體操作者，而且是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的預(yù)測(cè)、分析、控制等決策信息的提供者，這部分人員工作成績(jī)的好壞直接影響著企業(yè)的效益。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理主崗位的薪酬至少應(yīng)放在和生產(chǎn)部門班組長(zhǎng)同級(jí)水平為妥。另外，為了進(jìn)一步做好薪酬分配在人力資源管理工作中的激勵(lì)和約束作用，還必須解決好以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）、靈活的獎(jiǎng)金制度。獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于工資，是員工給企業(yè)創(chuàng)造出額外利潤(rùn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。但目前的獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了激勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。為此，應(yīng)將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都與綜合獎(jiǎng)掛鉤起來(lái)，比如說(shuō)企業(yè)的安全生產(chǎn)、成本控制、電量完成的多少，當(dāng)月如果各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成較好，就可提高綜合獎(jiǎng)的水平，否則就要降下來(lái)。單位考核員工時(shí)要與工作量和工作效果相聯(lián)系，在員工做出優(yōu)秀的工作后，適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，起不到激勵(lì)作用。一方面要讓努力的員工有成就感，另一方面要讓懈怠的員工更有危機(jī)感，使員工明白，獎(jiǎng)金是與努力的工作和企業(yè)效益密不可分的，這樣就能讓員工居安思危，因動(dòng)力而產(chǎn)生工作熱情。（2）建立良好的工作績(jī)效考核制度。有的電力企業(yè)，崗位一經(jīng)固定便很難調(diào)整，除去發(fā)生人員增減變化，一方面是優(yōu)秀的員工上不去，另一方面是工作不努力的員工下不來(lái)。所以，要建立起一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績(jī)效考核制度，實(shí)施崗位動(dòng)態(tài)管理，這樣才能使員工關(guān)注自身的崗位貢獻(xiàn)，竭盡全力地工作。4、精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的相對(duì)性。精神激勵(lì)，是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面，在工作中要更多地尊重員工的“能力”、“愿望”、改良管理風(fēng)格、營(yíng)造和諧的人際關(guān)系，變讓我工作為我要工作，使工作成為員工的樂(lè)趣，同時(shí)努力創(chuàng)造員工個(gè)人利益與企業(yè)利益的“一體化”氛圍，使之融為一體，讓員工看到自己和企業(yè)的發(fā)展前景，并在與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自己的人生抱負(fù)。5、傾聽(tīng)員工的呼聲、關(guān)心員工的需求、引導(dǎo)員工改變自己以適應(yīng)變化。雖然薪酬是企業(yè)管理人力資源的有效手段，但由于薪酬直接影響到員工的切身利益，使用不好會(huì)造成負(fù)面影響，所以，我們?cè)谛匠旮母镏幸⒁鈫T工的心理承受能力，考慮企業(yè)的歷史因素和所處的社會(huì)環(huán)境，本著對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，做好思想工作，引導(dǎo)員工正確地評(píng)價(jià)自我，以良好健康的心態(tài)在企業(yè)的變革中重新確立自己的位置。另一方面，不能因?yàn)榕掠忻芫凸滩阶苑猓热缧Q繭，如果它不努力突破舊的束縛，就不會(huì)迎來(lái)新的生命。企業(yè)改革象其它社會(huì)經(jīng)濟(jì)活