一位優(yōu)秀經(jīng)營主管.docVIP

一位優(yōu)秀經(jīng)營主管（OM）應具備管理要件為何？1. 如何提升工廠接單績效？ 業(yè)務方面制造業(yè)特別是本公司所屬的專業(yè)代工領域，訂單獲取是決勝關鍵。寶貴訂單資源掌握在品牌手中，如何能在眾多供應商中脫穎而出，成為品牌最愛，甚至成為品牌代言者，需要縝密安排，確實執(zhí)行相關業(yè)務策略。經(jīng)營主管要能夠清楚定位自我，客觀分析團隊產(chǎn)品線及競爭優(yōu)劣勢。制定明確整體策略目標，并使其成為全員共識。 在業(yè)務策略制定方面，不外乎主客觀條件之認知與掌握。業(yè)務主管群需被培養(yǎng)成具備相當?shù)氖袌雒舾卸鹊膹娛?，從而確保在瞬息萬變的競爭環(huán)境中不被淘汰。經(jīng)營主管要能夠明定目標，規(guī)則策略，整合內(nèi)部資源，讓每一個單位都有攻身手，對品牌主力工廠接單比例，型體分配等資訊了然於胸。 研發(fā)方面 產(chǎn)品線的規(guī)則與策略執(zhí)行息息相關。一個優(yōu)秀的工廠必須具備多方面的產(chǎn)品開發(fā)能力，并且勇于接受挑戰(zhàn)，帶領團隊自我提升。 經(jīng)營主管要能明定品牌責任，適度分配資源，激發(fā)各品牌主管突破業(yè)績的企業(yè)心。 樣品制作關乎客戶對工廠的第一印象。無論是做工或是時效性的掌控，樣品室的管理調(diào)度與品牌間是否能互相支援，更體現(xiàn)出整合管理的力道。 研發(fā)單位須針對每季新增加材料或供應商進行合格性評估，務必在打樣階段就量產(chǎn)環(huán)節(jié)預作準備與內(nèi)部檢討。 即時導入量產(chǎn)方面 無論任何品牌之開發(fā)打樣都是以量產(chǎn)最終考量。新型體能否順利投產(chǎn)，更直接影響到產(chǎn)能是否充分利用及生產(chǎn)計劃的最終執(zhí)行成效。 在開發(fā)打樣階段，技術人員提前參與結(jié)構(gòu)及做工設計。采購人員針對新材料及新供應商提出評論結(jié)果，報價人員隨時跟進成本估算以確保合理獲利和價格競爭優(yōu)勢，IE技轉(zhuǎn)人員科學數(shù)控分析合理排程等。 經(jīng)營主管要在重要開發(fā)歷程主動關心，抽查各部門參與執(zhí)行成效，適時與品牌互動，整合敵情與市場動態(tài)，讓經(jīng)營團隊有充分準備發(fā)揮戰(zhàn)力。 優(yōu)秀的工廠要能夠配合品牌設定新產(chǎn)品上市時間點，將符合規(guī)范的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品源源不斷出貨以供應市場需求。 客戶關系 人際關系是一門藝術 ，處理得當有加分效果，應對不宜則事倍功半。 工廠各部門需預先設定對話窗口，第一時間整合收發(fā)訊息，切忌多頭馬車，甚至造成內(nèi)部意見分歧，為人所乘。 平常要在工作上保持績效質(zhì)量，讓客戶端能有工廠的充分支持，在品質(zhì)、交貨期及價格競爭力方面都能持續(xù)穩(wěn)定高標準。如此，客戶自然樂于與工廠配合。 私領域的緊密互動，主動關懷，從客戶家庭和家人生活上出發(fā)，自然不做作，讓客戶感到工廠無微不至的關懷。2如何進行源流管理、有效成本控管？ 落實產(chǎn)前成本分析，掌控報價與實際生產(chǎn)的利潤空間 報價用量與實際用量的比較分析，爭取實際生產(chǎn)時“用量”的利基空間 報價材料單價與實際采購單價的比較分析，爭取實際生產(chǎn)時“材料單價”的利基空間。 精算每一型體的標準用量（最大的使用率），嚴格管控生產(chǎn)過程中的補料，有效的管控成本 以電腦排版系統(tǒng)計算用量為主，人工復核計算為輔，確保物料最高的使用率。 確實核查報廢補料。 落實材料進料檢驗。 預防呆滯料發(fā)生。 制定型體標準IE工時，制定合理的型體單價標準 制定標準且合理的組織編制 建立型體標準產(chǎn)能與單價標準。 多能工的培養(yǎng)，嚴格管控加班工時。 精實生產(chǎn)，確保每日標準產(chǎn)出的達成，有效提升人均時產(chǎn)出。 提升自制，扁平組織，預算管控各項費用 扁平組織，直間工合理化。 提升自制、降低外包。 落實“第一次就作對”的品質(zhì)觀念，降低內(nèi)部失?。ú涣挤敌夼c報廢重作）成本與外部失敗成本（客訴與空運）。 預算管控，降低損益兩平。 如何透過系統(tǒng)（資訊、管理、生產(chǎn)）之導入，提升工廠效能？ Process ThinkingBusiness Process Management,BPM,從流程思考到企業(yè)流程管理 在建構(gòu)系統(tǒng)E化系統(tǒng)以流程思維來思考，詳細檢視廠內(nèi)的流程架構(gòu)與相容性，思考如何協(xié)助這些流程自動化，如何規(guī)范、管理及改善廠內(nèi)的所有運作，并以客戶需求與工廠績效為目標，配合導入（Key Perfomance IndicatorsKPI）關系績效指標管理制度，作為流程的目標及衡量的基準。 透過KPI評量持續(xù)地改善流程績效，以確保企業(yè)的組織架構(gòu)、資訊系統(tǒng)、人力資源、流程規(guī)劃能相契合。而BPM的整體效益亦顯現(xiàn)于成本節(jié)省，快速地適應隨時改變的市場需求、增加流程的透明度、并增加橫跨組織內(nèi)各據(jù)點與部門間流程的控制能力與改善協(xié)調(diào)。 一地接單三地生產(chǎn)的跨國多廠系統(tǒng)架構(gòu)特別提出此經(jīng)驗供參考。寶仁制衣屬于特殊，工廠坐落于三個國家（臺灣、大陸、越南），以中山為首作為接單中心，三地工廠為輔實行生產(chǎn)。系統(tǒng)設計也是以中山營運中心（包含開發(fā)、業(yè)務、生控三大功能）為指揮總部，連結(jié)中山廠、越南廠、臺灣廠，開成一個跨國多幫的系統(tǒng)架構(gòu)。主要特色是以中山營運中心為前段作業(yè)之統(tǒng)籌，負責客戶之開發(fā)、技術轉(zhuǎn)移、作業(yè)標準、業(yè)務接單、各廠產(chǎn)能規(guī)劃與訂單分派、國內(nèi)外采購、透過前段資源整合、共享的方式，協(xié)助工廠以最迅速、最具效益的生產(chǎn)方式滿足客戶與市場之彈性需求。系統(tǒng)規(guī)劃重點主要在建立完整的基礎架構(gòu)，以前瞻性與未來性的角度思考，提供充分的功能性，合乎工廠本身的需求并遵循集團各種會計財務作業(yè)循環(huán)的規(guī)范。4如何建立人性化管理、建立學習型組織？談到人力資源管理，過去10年中，許多大企業(yè)一蹶不振，但也有許多公司如奇異（GE），不斷攀登高峰。贏家和輸家之間，到底有什么差別？企業(yè)應建立有系統(tǒng)的人才開發(fā)機制、擴大人才引進管產(chǎn)、有效的人才競爭，并對員工進行培訓，以企業(yè)文化增加員工向心力。著重在于基層員工培訓、指導及尋找接班人方面，區(qū)分以下幾點：員工： 尊重員工、提升員工向心力，塑造團隊合作氣氛強化生輔機能，主動積極協(xié)助解決員工心理、生理、工作、生活各項問題。暢通申訴與溝通管道（如協(xié)助信箱/員工訪談會），塑造透明、公開的管理模式。心靈成長宣揚藝文休閑，成立員工社團，增加心靈休憩空間。 建立知識平臺人員流動總是對公司造成不大不小的困擾，特別是那些主動積極，表現(xiàn)優(yōu)異的員工提出辭呈更令主管困擾。重點不在于離職過程，而往往工作銜接的問題，導致公司莫名付出額外的成本。今天專家級的技能知識，可能僅是明日入行的基本條件。成功的企業(yè)必須不斷地更新其知識庫，一個迅捷、有效的知識更新體系，將成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。知識管理概念則讓所有作業(yè)程序標準化，每個人都能順利接管他人的工作，主管也能很快知道進度，借由系統(tǒng)建置將部分經(jīng)驗傳承部分留于系統(tǒng)中，后續(xù)使用者借由操作系統(tǒng)可以獲得知識，也可以不斷地豐富、調(diào)整和充實知識庫的內(nèi)涵，進而增加知識的價值，知識資產(chǎn)卻會因為成為業(yè)界標準而增值。干部： 培育制度，培養(yǎng)不同階層接班人選擬定培育人才方面，希望借著舒適環(huán)境及良好制度讓員工，干部安心工作，且公司能提供有競爭力薪資結(jié)構(gòu)給予相關干部，借著穩(wěn)定干部達成經(jīng)驗傳承的功效。 尊重文化差異性，培養(yǎng)共同價值觀一個超越國界的組織，如何管理及凝聚不同語言，文化背景的多重國籍工作團，從尊重差異性，培養(yǎng)共同價值觀做起，目前我們擁有三個國家團隊，臺灣、