研發(fā)人員的考核與激勵(lì).doc

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)研發(fā)管理資深顧問(wèn)Jay主講 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問(wèn)題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績(jī)效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問(wèn)題： 1、如何通過(guò)績(jī)效管理的方法引導(dǎo)開(kāi)發(fā)人員為公司市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成而努力？ 2、研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？ 3、研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過(guò)程跟蹤？ 4、技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5、績(jī)效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過(guò)程中如何與員工進(jìn)行溝通？ 6、研發(fā)績(jī)效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過(guò)程并重的特點(diǎn)？ 7、如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？ 8、在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？ 9、研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工）？ 本課程在過(guò)去4年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問(wèn)題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來(lái)進(jìn)行研發(fā)的績(jī)效管理，通過(guò)多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來(lái)指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。 培訓(xùn)收益 1、分享講師上百場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績(jī)效管理方案 2、分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問(wèn)題及解決辦法 3、掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn) 4、掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧 5、掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來(lái)分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈 6、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)制定的方法（PBC） 7、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧 8、掌握績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，績(jī)效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧 9、掌握研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施 10、分享講師數(shù)十個(gè)咨詢項(xiàng)目的績(jī)效管理的案例資料（模板、表格、樣例），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐 授課講師 曾學(xué)明老師 Jay 資深顧問(wèn) Jay：研發(fā)管理咨詢資深顧問(wèn) PDMA（美國(guó)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理協(xié)會(huì)）會(huì)員 PDMA新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)手冊(cè)中文版主譯 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授 專業(yè)背景：十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，在某著名通信公司工作期間，主持過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)管理工作，具有豐富的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在該通信公司工作期間，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問(wèn)一同工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師。2002年2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，成功主持開(kāi)發(fā)了多款具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績(jī)效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：1）國(guó)內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）2）國(guó)內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）3）國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）4）國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）5）某電信運(yùn)營(yíng)商國(guó)際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營(yíng)商總部） 研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過(guò)超過(guò)600多場(chǎng)的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：中國(guó)空間技術(shù)研究院、中國(guó)航空集團(tuán)公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、三一重工、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬(wàn)東醫(yī)療、三愛(ài)富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞西門子公司、中國(guó)電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）大唐移動(dòng)、中國(guó)普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國(guó)際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽(yáng)光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、力神電池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國(guó)工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽(yáng)光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達(dá)時(shí)代、天融信、德信無(wú)線、廣聯(lián)達(dá)、中國(guó)金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國(guó)泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬(wàn)東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、上海通用、長(zhǎng)城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長(zhǎng)安汽車、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中海爾集團(tuán)、三一重工、大唐移動(dòng)等企業(yè)邀請(qǐng)講課超過(guò)10次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲 課程大綱一、案例分析 1、分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？ 2、造成績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法達(dá)成共識(shí)的原因是什么？ 3、這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)？ 4、思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述 1、研發(fā)績(jī)效管理面臨的主要問(wèn)題 1)研發(fā)績(jī)效管理流于形式、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳 2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后 4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，造成考核困難 5) 2、針對(duì)以上問(wèn)題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道 3、研發(fā)的價(jià)值鏈分析 4、研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性 1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn) 2)研發(fā)人員的特點(diǎn) 3)研發(fā)績(jī)效管理的原則 5、研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋） 6、如何利用績(jī)效管理對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行牽引 7、研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成 8、研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì) 1)物資激勵(lì) 2)非物資激勵(lì) 3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用如何低成本達(dá)到良好的效果 9、研發(fā)人員績(jī)效管理的總體思路 1)研發(fā)中高層的績(jī)效管理 2)產(chǎn)品經(jīng)理職能部門經(jīng)理的績(jī)效管理 3)基層員工的績(jī)效管理10、實(shí)例講解： 1)愛(ài)立信及IBM公司的研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán) 2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段11、咨詢案例分享： 1)某案例公司研發(fā)績(jī)效管理體系的建立過(guò)程及關(guān)鍵點(diǎn) 2)在建立研發(fā)績(jī)效管理體系過(guò)程中需要注意的問(wèn)題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）12、演練與問(wèn)題討論三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 1、如何理解研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來(lái)抓 2、業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路 3、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū) 1)述職會(huì)成為故事會(huì) 2)述職報(bào)告沒(méi)有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了） 3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)不行 4)沒(méi)有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn) 4、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則 5、研發(fā)高層述職管理的模型 6、研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容 1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容 2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 7、研發(fā)高層述職管理的操作 1)操作的流程 2)述職評(píng)議的過(guò)程 8、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理 1)任職資格標(biāo)準(zhǔn) 2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范 3)任職資格如何進(jìn)行評(píng)議 9、實(shí)例講解： 1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板 2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析 3)某案例公司年度任職資格評(píng)議的過(guò)程分析 10、行動(dòng)計(jì)劃： 1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板 2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn) 11、演練與問(wèn)題討論四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 1、業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過(guò)程中的誤區(qū) 2、如何從端到端的流程的角度來(lái)設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo) 3、研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則 4、研發(fā)體系KPI制定的方法 1)平衡計(jì)分卡的方法 2)魚骨圖的方法 5、設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S） 6、研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù) 1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理） 2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA） 3)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理） 7、研發(fā)體系KPI的應(yīng)用 8、研發(fā)績(jī)效的量化管理 1)研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問(wèn)題 2)研發(fā)績(jī)效量化管理的原則 3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？ 4)研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)） 9、咨詢案例講解： 1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例） 2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)過(guò)程能力基線PCB 10、行動(dòng)計(jì)劃： 1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù) 11、演練與問(wèn)題討論五、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理 1、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)迷茫的原因分析 2、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系 1)研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo) 2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo) 3、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源 1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 2)資源部門 3)個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng) 4、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法個(gè)人績(jī)效承諾PBC 1)贏的承諾（WINNING） 2)執(zhí)行承諾（EXECUTION） 3)團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK） 5、采用個(gè)人績(jī)效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析 6、如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC 7、研發(fā)人員制定績(jī)效目標(biāo)存在的問(wèn)題分析 1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握 2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績(jī)效目標(biāo)如何制定 3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績(jī)效目標(biāo)是否需要調(diào)整？ 8、績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP） 9、實(shí)例講解： 1)某案例公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板分析 2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績(jī)效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程師） 10、演練與問(wèn)題討論六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo) 1、研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 1)產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC 2)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT 3)職能部門FT 2、研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé) 3、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式 1)功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合 2)項(xiàng)目考評(píng)方式 3)功能部門考評(píng)方式 4、研發(fā)個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)的方式 5、研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？ 6、研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？ 7、針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo) 1)指揮傾向型 2)關(guān)系傾向型 3)思考傾向型 4)聽(tīng)命行事型 8、實(shí)例講解： 1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板 9、演練與問(wèn)題討論七、研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理 1、研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)到底誰(shuí)說(shuō)了算（資源線、產(chǎn)品線、HR）？ 2、績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過(guò)程與結(jié)果并重） 3、績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開(kāi)（不公開(kāi)、公開(kāi)、部分公開(kāi)） 4、績(jī)效評(píng)價(jià)方法 1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比 2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊） 3)如何進(jìn)行跨部門人員的績(jī)效評(píng)價(jià) 4)新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的） 5、績(jī)效溝通反饋要注意的問(wèn)題 1)績(jī)效管理診斷箱 2)研發(fā)人員有效溝通的障礙 3)績(jī)效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場(chǎng)合、地點(diǎn)） 6、如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴 1)可不可以民告官 2)如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告 7、績(jī)效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則” 8、如何處理績(jī)效反饋中的沖突 9、如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通 1)明星員工 2)問(wèn)題員工 3)如何激活休克魚？10、實(shí)例講解： 1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效反饋的操作表格和模板11、案例討論八、研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 1、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域 2、如何根據(jù)績(jī)效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪） 3、研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向 4、研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成 1)個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng) 2)項(xiàng)目獎(jiǎng) 3)績(jī)效獎(jiǎng) 4)季度獎(jiǎng) 5)年終獎(jiǎng) 5、研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則 6、研發(fā)季度、年度獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池） 7、研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績(jī)效之間的操作 8、實(shí)例講解： 1)某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路 2)某案例公司研發(fā)體系長(zhǎng)期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 9、案例討論2014年12月22-23日 深圳 | 2014年12月25-26日 上海 | 2014年12月29-30日 北京參加對(duì)象 企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測(cè)試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等。 報(bào)名回執(zhí)表如下：報(bào)名回執(zhí)表回執(zhí)請(qǐng)發(fā)到：