國(guó)美電器成功經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略研究[1].doc

家電零售連鎖是順應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而作為中國(guó)市場(chǎng)最大的家電連鎖巨頭國(guó)美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業(yè)王國(guó)。國(guó)美電器是我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中成長(zhǎng)出來(lái)的零售企業(yè)。如今已成為我國(guó)最大的家電零售連鎖商。高速的發(fā)展使國(guó)美急需進(jìn)行供應(yīng)鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續(xù)增長(zhǎng)。因此以沃爾瑪為榜樣，對(duì)沃爾瑪與國(guó)美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較分析，從而學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理有其重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。本文首先提出了供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性和零售行業(yè)消費(fèi)暢旺的特點(diǎn)，進(jìn)而引出了本文的研究意義。下來(lái)作者對(duì)國(guó)美的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行了闡述，同時(shí)總結(jié)出了其供應(yīng)鏈管理取得的成績(jī)。然后以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為標(biāo)桿，將沃爾瑪和國(guó)美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了詳細(xì)的論述與比較。包括采購(gòu)管理，供應(yīng)商關(guān)系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國(guó)美在供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上作者從更深一步來(lái)綜合分析沃爾瑪與國(guó)美的供應(yīng)鏈管理，總結(jié)了沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)，指出了國(guó)美的供應(yīng)鏈管理的不足之處。探討國(guó)美如何以沃爾瑪為標(biāo)桿學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理。一.背景 1.1供應(yīng)鏈管理背景隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)，給企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也先后經(jīng)歷了三次變革。20世紀(jì)上半葉，是企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的時(shí)代。邁克爾波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)與它的供應(yīng)商、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，潛在入侵者，替代品生產(chǎn)商以及顧客的關(guān)系都表現(xiàn)為一種對(duì)立和競(jìng)爭(zhēng)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，核心企業(yè)加強(qiáng)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現(xiàn)了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權(quán)消除供應(yīng)商或者銷售商的對(duì)立。這種模式的核心企業(yè)和上下游配套企業(yè)的關(guān)系是所有權(quán)的合，但聯(lián)合體與外界競(jìng)爭(zhēng)者以及顧客之間的關(guān)系仍然是競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)立，在市場(chǎng)環(huán)相對(duì)穩(wěn)定，以生產(chǎn)產(chǎn)品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。但20世紀(jì)80年代以來(lái)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個(gè)性化，不確定性增加，企業(yè)面臨的是一個(gè)變化迅速且難以預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益明顯，這給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不僅是市場(chǎng)機(jī)遇，更增加了競(jìng)爭(zhēng)難度，因此供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)運(yùn)而生。由此企業(yè)經(jīng)營(yíng)便進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理階段。所謂供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)物流、信息流和資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以至最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，以提高供應(yīng)鏈及每個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)超越組織機(jī)構(gòu)的界限，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，建立起新型的客戶關(guān)系，使企業(yè)意識(shí)到不能僅僅依靠自身的資源來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、提高經(jīng)營(yíng)效率，而要通過與供應(yīng)鏈各參與方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，追求共同的利益，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共贏的互助合作關(guān)系。因此供應(yīng)鏈成員之間應(yīng)該實(shí)行信息資源共享，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，建立起充分的信任關(guān)系，把從供應(yīng)商開始到最終消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈作為整體進(jìn)行管理，始終從全局和整體上把握供應(yīng)鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)化，提高整個(gè)供應(yīng)鏈及各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。零售連鎖行業(yè)是連接消費(fèi)者與生產(chǎn)供應(yīng)商的流通行業(yè)，一方面最接近消費(fèi)者，可以最先了解到顧客的需求，準(zhǔn)確掌握銷售產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，把握顧客的需求趨勢(shì)，滿足消費(fèi)者的需求。另一方面零售連鎖企業(yè)又和制造商供應(yīng)商連接在一起，消費(fèi)制造商供應(yīng)商的產(chǎn)品，最終來(lái)滿足消費(fèi)者需求。所以零售連鎖行業(yè)是一個(gè)十分重要的行業(yè)，對(duì)商品流通起到“橋梁”的作用。零售連鎖行業(yè)的良好發(fā)展是國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。正是由于零售連鎖行業(yè)的特殊作用，才使得供應(yīng)鏈理論對(duì)零售連鎖行業(yè)的影響更大。通過供應(yīng)鏈管理來(lái)建立零售連鎖行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已成為行業(yè)的共識(shí)。1.2零售業(yè)背景。國(guó)美電器在2006年7月成功收購(gòu)了永樂電器，截止2006年底，國(guó)美電器的門店數(shù)目由324家增至587家，遍及全國(guó)160個(gè)城市；門店?duì)I業(yè)總面積約為222萬(wàn)平方米，比2005年底約增長(zhǎng)108%。2006年度報(bào)告的國(guó)美電器年報(bào)顯示，在行業(yè)資源整合加速和競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，國(guó)美繼續(xù)保持了快速發(fā)展勢(shì)頭；截至2006年底，國(guó)美實(shí)現(xiàn)銷售收入247.29億元人民幣，同比增長(zhǎng)38%；權(quán)益所有者應(yīng)占凈利潤(rùn)8.19億元，同比增長(zhǎng)64%,每股收益0.38元。 國(guó)美電器不僅在規(guī)模上保持著中國(guó)大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)的地位，同時(shí)還保持著快速的發(fā)展速度，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也依然是令投資者滿意的。向沃爾瑪學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理是國(guó)美電器成功經(jīng)營(yíng)的重要原因之一。零售業(yè)在我國(guó)己經(jīng)歷的20多年的改革和發(fā)展，現(xiàn)在己經(jīng)形成了遍布城鄉(xiāng)的流通網(wǎng)絡(luò)。尤其是進(jìn)入21世紀(jì)后，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，消費(fèi)暢旺，民眾收入增加，城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步提高，商品結(jié)構(gòu)不斷完善，商品類別不斷豐富，這些因素都帶動(dòng)了我國(guó)零售連鎖業(yè)的快速發(fā)展。但是隨著我國(guó)加入WTO以后，零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)一步發(fā)生變化。外國(guó)零售巨頭均看到了中國(guó)巨大的市場(chǎng)，紛紛來(lái)華進(jìn)行投資，2004年年底我國(guó)己取消了外商零售企業(yè)進(jìn)入的地域和數(shù)量的限制，2005年又取消了外商零售企業(yè)的控股權(quán)限制。使得零售連鎖行業(yè)市場(chǎng)化程度進(jìn)一步提高，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。沃爾瑪，家樂福，邁德隆等國(guó)際零售業(yè)巨鱷己紛紛來(lái)華進(jìn)行投資，已經(jīng)在中國(guó)形成了相當(dāng)大的規(guī)模。在這種情況下如何找到差距，提升我國(guó)連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的水平是一個(gè)值得研究的問題。沃爾瑪是全球最大的零售商，從2002年以來(lái)一直位居世界500強(qiáng)之首。而沃爾瑪之所以能夠做大做強(qiáng)，成為世界第一，其背后就是沃爾瑪優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理在做支撐。同樣我國(guó)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，也涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的連鎖企業(yè)，國(guó)美電器就是其中之一。國(guó)美電器成立于1987年，是一家以經(jīng)營(yíng)電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，如今已成為我國(guó)家電零售業(yè)的第一品牌，年銷售能力達(dá)800億元以上，高速的發(fā)展使國(guó)美意識(shí)到進(jìn)行供應(yīng)鏈管理變革來(lái)獲得企業(yè)發(fā)展的重要性，國(guó)美應(yīng)以沃爾瑪為標(biāo)桿，來(lái)優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈管理。因此以沃爾瑪為榜樣，學(xué)習(xí)其供應(yīng)鏈管理有其重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。二.國(guó)美供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀2.1公司簡(jiǎn)介國(guó)美電器集團(tuán)成立于1987年，是一家以經(jīng)營(yíng)電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。1990年，國(guó)美在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。1992年，國(guó)美開始初步實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”，1996年，國(guó)美開始調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國(guó)產(chǎn)、合資品牌家電。到1998年國(guó)美的市場(chǎng)銷售額約14億元，在北京的市場(chǎng)占有率達(dá)54%，國(guó)美開始走出北京，邁向全國(guó)，1999年國(guó)美進(jìn)入天津，上海;2000年成功進(jìn)入成都，開辟了西南市場(chǎng);2001年，國(guó)美在沈陽(yáng)的第一家專賣店開業(yè)，從而進(jìn)入東北市場(chǎng)，同一年又在西安和鄭州開店從而進(jìn)入了中部和西北市場(chǎng)，2002年國(guó)美又進(jìn)入的華南市場(chǎng)。與此同時(shí)在2003年和2006年國(guó)美又分別進(jìn)入了香港和澳門市場(chǎng)。到2005年國(guó)美己經(jīng)全面完成了國(guó)內(nèi)一線城市的布局，開始將重點(diǎn)進(jìn)入二、三線城市的布局。2004年國(guó)美電器在香港成功上市。2007年1月，國(guó)美電器與中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族連鎖零售企業(yè)。國(guó)美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營(yíng)理念，依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國(guó)美品牌得到中國(guó)廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無(wú)域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國(guó)美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密的合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國(guó)的最大經(jīng)銷商。2.2供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀2.2.1采購(gòu)管理(l)中央采購(gòu)。中央采購(gòu)是國(guó)美采購(gòu)的特點(diǎn)之一。通過中央采購(gòu)國(guó)美獲得了許多的優(yōu)勢(shì)。首先中央采購(gòu)能夠提高國(guó)美的議價(jià)能力。這是由于國(guó)美在全國(guó)有近千家店面，采用中央采購(gòu)能擴(kuò)大采購(gòu)量，提高議價(jià)能力。其次中央采購(gòu)能夠精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低采購(gòu)費(fèi)用。國(guó)美采取中央采購(gòu)策略，只需在總部建立一套采購(gòu)隊(duì)伍，而不必在各門店在建立專門的采購(gòu)隊(duì)伍，使得機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)化，從而使得采購(gòu)費(fèi)用得到有效的降低。最后實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，能夠有效服務(wù)于國(guó)美的物流，銷售等系統(tǒng)。國(guó)美通過中央采購(gòu)，將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門店的采購(gòu)要求匯集起來(lái)，統(tǒng)一向各個(gè)廠商下訂單。供應(yīng)商將需求的商品統(tǒng)一送到國(guó)美的物流中心，這樣就十分便于國(guó)美的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送，同時(shí)也為各門店進(jìn)行統(tǒng)一陳列，統(tǒng)一促銷等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)打下了良好的基礎(chǔ)，從而獲得規(guī)模經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。(2)包銷定制。包銷定制是國(guó)美采購(gòu)最主要的方式。采用包銷定制的方式使國(guó)美銷售的產(chǎn)品能夠更加貼近市場(chǎng)。早在上世紀(jì)90年初，國(guó)美就率先在中國(guó)提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國(guó)美采取包銷定制的方式，首先會(huì)能夠改善零供關(guān)系，解除供應(yīng)商的后顧之憂，也降低的自己運(yùn)營(yíng)成本。例如:海爾洗衣機(jī)有很多型號(hào)，國(guó)美就會(huì)買斷其中的一些型號(hào)，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔(dān)心產(chǎn)品銷量，同時(shí)廠家也會(huì)愿意以較低的向國(guó)美供貨，這樣國(guó)美也就降低了經(jīng)營(yíng)成本。其次國(guó)美采取包銷定制的方式，也會(huì)提高國(guó)美的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號(hào)，就會(huì)讓國(guó)美完全買斷，其品牌競(jìng)爭(zhēng)力自然增強(qiáng)。而其他一些家電商由于進(jìn)不到一些型號(hào)的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)力自然就會(huì)大大折扣。再次，包銷定制使產(chǎn)品更加貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者需求。國(guó)美每次進(jìn)行采購(gòu)之前，會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行相應(yīng)得調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品的性能和價(jià)格做出科學(xué)的分析，向廠商定制一些特色機(jī)型，盡量保證國(guó)美的商品與消費(fèi)者需求保持一致。(3)招標(biāo)采購(gòu)。招標(biāo)采購(gòu)是國(guó)美的又一采購(gòu)方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國(guó)家電市場(chǎng)仍然是生產(chǎn)什么款式、什么型號(hào)的家電產(chǎn)品完全由生產(chǎn)廠家決定。零售商只是負(fù)責(zé)終端銷售。而國(guó)美推出的招標(biāo)采購(gòu)，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來(lái)。早在2000年時(shí)，國(guó)美就向國(guó)內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份彩電采購(gòu)招商函，國(guó)美準(zhǔn)備向國(guó)內(nèi)的彩電廠家采購(gòu)6000臺(tái)彩電，涉及3款俏銷機(jī)型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬(wàn)元。國(guó)美的這一舉措，在業(yè)內(nèi)引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個(gè)數(shù)目巨大的訂單，當(dāng)然國(guó)美也最終順利實(shí)現(xiàn)了這次招標(biāo)采購(gòu)。(4)國(guó)美采購(gòu)流程控制也是國(guó)美采購(gòu)的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國(guó)美只選擇品牌知名度高，質(zhì)量有保障的廠商，而且會(huì)對(duì)供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成該供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再?zèng)Q定是否引進(jìn)這個(gè)品牌的商品。其次從顧客定位上，國(guó)美以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品，考慮到了各個(gè)階層的消費(fèi)水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務(wù)也是國(guó)美控制采購(gòu)的重要環(huán)節(jié)，只有售后服務(wù)好的廠商國(guó)美才會(huì)與其簽訂采購(gòu)合同，進(jìn)行采購(gòu)。2.2.2非穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系管理國(guó)美的經(jīng)營(yíng)理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、引導(dǎo)消費(fèi)、服務(wù)爭(zhēng)先，依托連鎖經(jīng)營(yíng)搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。國(guó)美憑借強(qiáng)大的銷售體系和較大的市場(chǎng)份額與生產(chǎn)廠家合作，以大規(guī)模集團(tuán)采購(gòu)來(lái)降低采購(gòu)成本，增強(qiáng)采購(gòu)能力，支撐銷售，保障利潤(rùn)，但是國(guó)美的供應(yīng)商管理一直不是十分有效，與供應(yīng)商的關(guān)系一度十分緊張。國(guó)美與供應(yīng)商的沒有建立起穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系。是一種非穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。在與供應(yīng)商合作的時(shí)候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國(guó)美能夠快速有效擴(kuò)張的模式。(1)第一種便是國(guó)美的“類金融模式”，國(guó)美依靠其強(qiáng)大的議價(jià)能力在與供應(yīng)商合作時(shí)取得了較為主動(dòng)的地位，但是國(guó)美在與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時(shí)這種貨款拖延的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月，而在這期間國(guó)美通過出售電器產(chǎn)品會(huì)在其帳面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。國(guó)美利用這些現(xiàn)金流就可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。也就是說(shuō)國(guó)美就像銀行一樣，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動(dòng)的方式進(jìn)行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導(dǎo)致了其與供應(yīng)商關(guān)系的緊張。(2)第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)所采用的非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利模式，也是國(guó)美進(jìn)行供應(yīng)商管理時(shí)不成功的模式之一。國(guó)美經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要特點(diǎn)就是低價(jià)，國(guó)美通過低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，但是國(guó)美的低價(jià)所帶來(lái)的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，例如:促銷費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，廣告費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)，上架費(fèi)等。這些收入給國(guó)美帶來(lái)了巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，使得國(guó)美電器的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率大于國(guó)美的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。以2002年和2004年為例，2002年國(guó)美的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增讓率是其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率的3.51倍，2004年國(guó)美的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率是其主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率的1.83倍。國(guó)美就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，使其能夠進(jìn)一步進(jìn)行擴(kuò)張，而國(guó)美在擴(kuò)張以后仍然利用這種模式來(lái)獲取低價(jià)，從而不利于與供應(yīng)商長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系。2.2.3逐步演化的物流配送模式(l)國(guó)美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而來(lái)的，現(xiàn)在實(shí)行的是集中統(tǒng)一配送。90年代初期，國(guó)美物流配送實(shí)行的是“大庫(kù)一小庫(kù)”，國(guó)美那時(shí)在北京郊區(qū)設(shè)立一個(gè)“大庫(kù)房”，各家門店設(shè)立自己的“小庫(kù)房”。各門店每天要從大庫(kù)房調(diào)貨。調(diào)貨車將家電配送到門店庫(kù)房后，顧客交款購(gòu)買，到門店庫(kù)房提貨、驗(yàn)機(jī)，并由顧客自己找車運(yùn)回。這種方式配送流程十分繁瑣，而且造成的家電配送中的殘次率較高。到了90年代后期，國(guó)美進(jìn)入高速發(fā)展期，原來(lái)的配送方式已經(jīng)不能適應(yīng)國(guó)美的發(fā)展模式，這時(shí)起，國(guó)美采取了“門店儲(chǔ)存配送”方式。國(guó)美向顧客提供大件商品送貨上門服務(wù)。門店在各自庫(kù)房?jī)?chǔ)存商品，顧客交款后直接到門店庫(kù)房提貨，開箱驗(yàn)機(jī)滿意后，由門店派車送貨上門。這種給顧客送貨的方式，操作起來(lái)很麻煩，每一個(gè)門店都要有一個(gè)自己的倉(cāng)庫(kù)、有自己的送貨車，資源不能共享而且浪費(fèi)也很大。到了2002年3月國(guó)美物流部成立，國(guó)美逐步將其“大庫(kù)”改造成集倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的現(xiàn)代物流配送中心，進(jìn)行集中配送。國(guó)美現(xiàn)有50多個(gè)城市配送中心，覆蓋全國(guó)近30個(gè)省市，零售配送半徑達(dá)到了100公里。國(guó)美現(xiàn)在各地區(qū)設(shè)立物流配送中心，由家電供應(yīng)商將家電產(chǎn)品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顧客家中，不再經(jīng)過各門店。各個(gè)門店擺放的商品除了客人能夠用手拿走的之外，其余商品都是樣機(jī)。(2)物流配送中心管理。國(guó)美的物流配送中心有健全的商品目錄，按類別進(jìn)行管理，庫(kù)房商品按類別分區(qū)碼放，能大大提高貨物的入庫(kù)、查找、分揀、裝卸的效率。所有商品在入庫(kù)時(shí)都要對(duì)機(jī)身進(jìn)行檢查，核對(duì)配件、登記機(jī)號(hào)。而且?guī)旆可唐肥欠诸悇e由專人進(jìn)行負(fù)責(zé)的，責(zé)任落實(shí)到人。國(guó)美的物流配送中心在人員管理上實(shí)行的是3級(jí)管理制，即:配送經(jīng)理一庫(kù)管員一庫(kù)工，3級(jí)管理體系，每一職位分工明確，各司其職。配送中心經(jīng)理主要向地區(qū)分部總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，督導(dǎo)下級(jí)完成各自的工作任務(wù)，保證物流配送中心的正常運(yùn)營(yíng);庫(kù)管員向配送中心經(jīng)理負(fù)責(zé)，并督導(dǎo)庫(kù)工的工作，同時(shí)自己也做一些日常的具體工作;庫(kù)工則主要負(fù)責(zé)商品的出入庫(kù)、碼放工作，負(fù)責(zé)商品、庫(kù)房的衛(wèi)生同時(shí)要做好配送中心的防火防盜工作。隨著國(guó)美業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，物流中心也設(shè)置了許多的職能職位，例如:配送會(huì)計(jì)、配送出納、配送錄入等。與此同時(shí)物流配送中心也十分注重各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化管理，先后出臺(tái)了:進(jìn)貨流程、出貨流程、隨機(jī)贈(zèng)品配發(fā)流程、促銷品配發(fā)流程、殘次品入庫(kù)流程、殘次品換貨流程等，讓員工在工作時(shí)，有章可循，管理規(guī)范化。(3)在物流配送的運(yùn)輸方式上，國(guó)美選擇的是第三方物流。也就是說(shuō)國(guó)美在配送的時(shí)候選擇的不是自營(yíng)車隊(duì)，而是與社會(huì)上的其他物流配送資源進(jìn)行合作，讓其為國(guó)美進(jìn)行配送。這些與國(guó)美進(jìn)行合作的物流配送方，按國(guó)美的服務(wù)規(guī)范進(jìn)行配送服務(wù)，國(guó)美只需對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督管理。所有第三方物流配送人員都必須先經(jīng)過國(guó)美的崗前培