2004年聯(lián)想并購IBM案例分析.doc

2004年聯(lián)想并購IBM案例分析 第三組組員：張明 李璐 孫蘭 2004年聯(lián)想并購IBM案例介紹：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)與美國(guó)巨人IBM共同簽署了雙方醞釀達(dá)13個(gè)月之久的轉(zhuǎn)讓協(xié)議：聯(lián)想將斥資12.5億美元購入IBM的全部PC（個(gè)人電腦）業(yè)務(wù)。收購?fù)瓿芍螅既騊C市場(chǎng)份額第九位的聯(lián)想一躍升至第三位，僅次于戴爾和惠普，而 新公司成立之后，總部將遷往紐約。一夜之間，中關(guān)村土生土長(zhǎng)的聯(lián)想集團(tuán)成功登陸美利堅(jiān)，擁有了龐大的國(guó)際采購、運(yùn)營(yíng)和銷售平臺(tái)?；蛟S這種反差過于奪目，業(yè)界立刻出現(xiàn)了基調(diào)完全相反的激烈評(píng)論。譽(yù)之者稱其雄才大略，毀之者則謂之啼笑姻緣?！斑@是中國(guó)企業(yè)難以拒絕的機(jī)會(huì)，但同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)巨大。”相較之下，聯(lián)想掌門人柳傳志的表態(tài)則道出了這一交易的實(shí)質(zhì)：一場(chǎng)收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的豪賭。一 并購背景： IBM：是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員31萬人之多，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。截至2004年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到965億美元。聯(lián)想集團(tuán)：其全球員工總數(shù)為19000多名。并在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅來納州的羅利分設(shè)兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心：公司的研發(fā)中心分布在中國(guó)的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國(guó)北卡羅來納州的羅利。經(jīng)過20多年來的發(fā)展，聯(lián)想登上了中國(guó)IT業(yè)的頂峰，截至2004年，聯(lián)想已連續(xù)八年占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)份額第一的位置。 從上世紀(jì)九十年代開始，IBM就進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)客戶提供IT服務(wù)業(yè)務(wù)成了IBM新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。鑒于戴爾、惠普在商用臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦上積極的價(jià)格策略已經(jīng)嚴(yán)重影響到了IBM個(gè)人電腦的銷售。2002年，IBM公司將硬盤業(yè)務(wù)賣給了日立公司，將PC制造業(yè)務(wù)賣給了Sanmina-SCI公司，個(gè)人電腦逐漸退出IBM的生產(chǎn)領(lǐng)域。IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)占其總銷售額的10%，但利潤(rùn)非常低，對(duì)公司每股贏利貢獻(xiàn)率不到1%。放棄低利潤(rùn)的硬件業(yè)務(wù)，走出無利可圖的PC市場(chǎng)，在利潤(rùn)頗豐的服務(wù)器、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)中投入更多的精力，正是IBM董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官薩姆帕米薩諾接過帥印后一直奉行的策略。在國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)又面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，這是聯(lián)想以及很多中國(guó)企業(yè)所面臨的困境。聯(lián)想在創(chuàng)新方面乏善可陳，該公司此前的主要戰(zhàn)略就是跟隨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者芯片巨頭英特爾以及軟件霸主微軟。聯(lián)想開始面向收入較低的中國(guó)農(nóng)村地區(qū)銷售采用AMD處理器的低價(jià)電腦。 在成本結(jié)構(gòu)方面，聯(lián)想距離戴爾等國(guó)際巨頭也存在一定的差距。聯(lián)想最新一個(gè)季度的庫存周期為22.7天，而戴爾中國(guó)部門的庫存周期僅為4天。由于PC組件的價(jià)格下調(diào)速度很快，因此對(duì)于PC廠商而言縮短庫存周期至關(guān)重要。此外，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者在國(guó)際經(jīng)驗(yàn)方面仍然有一定欠缺。目前聯(lián)想只有3%的營(yíng)收來自于中國(guó)以外的地區(qū)，其中主要是東南亞地區(qū)。二 并購動(dòng)機(jī)1981年，是IBM 開創(chuàng)了個(gè)人電腦市場(chǎng)，并成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。但隨著戴爾和惠普的崛起，IBM 電腦PC 銷售額不斷下滑，連年虧損，在1998 年P(guān)C 部門的虧損額就已達(dá)到了9.92 億美元。以前賴以成名的旗幟性業(yè)務(wù)如今已日薄西山，成了阻礙公司發(fā)展的包袱。而對(duì)于IBM 的管理層而言，競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)含量相對(duì)較低的PC 業(yè)務(wù)早已成了食之無味的“雞肋”，他們所著眼的是計(jì)算機(jī)服務(wù)、軟件、服務(wù)器與存儲(chǔ)以及計(jì)算機(jī)芯片等技術(shù)含量更高、盈利能力更強(qiáng)的高端市場(chǎng)，就像他們?nèi)舾赡昵盀樘煜孪?，開發(fā)出多款經(jīng)典個(gè)人電腦，從而成為行業(yè)巨擘一樣。這從他們收購普華咨詢，因而擁有世界上最大的IT 咨詢服務(wù)部門的舉措上就可清晰看出IBM 正從一個(gè)傳統(tǒng)意義上的PC 制造銷售廠家向高端IT 咨詢服務(wù)提供商蝶變的軌跡。所以，賣掉PC 業(yè)務(wù)，卸下包袱，獲得現(xiàn)金，輕裝上陣，集中資源發(fā)展服務(wù)器及IT 服務(wù)等高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，重新在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)，正是IBM 蓄謀已久的。剛好碰上了多元未果、重拾P C 業(yè)務(wù)的聯(lián)想。聯(lián)想的發(fā)展軌跡同IBM 倒有些相似之處，同樣是以PC 制造起家，在20 世紀(jì)90 年代，聯(lián)想在中國(guó)PC 市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。但隨著中國(guó)市場(chǎng)開放，同樣是戴爾等P C 國(guó)際廠商的進(jìn)入使得聯(lián)想的PC 業(yè)務(wù)盛極而衰，風(fēng)光不再，如今20% 的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率已近極致，同IBM 一樣，聯(lián)想的P C 業(yè)務(wù)也到了瓶頸階段。聯(lián)想也曾嘗試過在PC 以外另覓天地，2002 年12 月，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)取得了圓滿的成功。大會(huì)上，聯(lián)想首次面向世界IT 業(yè)同行全面展現(xiàn)了自己的技術(shù)規(guī)劃與風(fēng)貌關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)戰(zhàn)略，這個(gè)宏偉規(guī)劃使聯(lián)想的戰(zhàn)略走向了產(chǎn)業(yè)鏈多元化，前端、后臺(tái)、社會(huì)信息服務(wù)無所不包。但是，表面上風(fēng)光一時(shí)的多元化戰(zhàn)略并未能為聯(lián)想帶來實(shí)實(shí)在在的發(fā)展業(yè)績(jī)，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型也虎頭蛇尾地于無奈中悻悻收?qǐng)?，而重新審時(shí)度勢(shì)，來到原點(diǎn)，回歸P C 業(yè)務(wù)。對(duì)于聯(lián)想而言，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)已無太大的發(fā)展空間，連續(xù)惡性的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)將P C 行業(yè)的利潤(rùn)率壓榨得越來越薄，如果想在P C 業(yè)務(wù)上獲得更大的空間，攫取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，走出國(guó)門勢(shì)在必行。在收購IBM PC 業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約3% 的收入來自于國(guó)外，而且主要是東南亞國(guó)家。如果想充分打入歐美市場(chǎng)，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購I B M 之機(jī)，首先可以借助I B M 的品牌提升國(guó)際地位和形象；其次可以獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)；再次渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國(guó)際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路；第四，可以更好地學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力；這對(duì)于一心想走國(guó)際化路線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。聯(lián)想并購IBM 的動(dòng)因: 擴(kuò)展海外業(yè)務(wù), 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國(guó)際地位和形象; 獲取IBM一流的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì);獲取IBM 獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù);并購IBM 的個(gè)人電腦事業(yè)部后, 能得到更豐富、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合;獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì), 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國(guó)際化公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力。IBM, 全稱為國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司, 或萬國(guó)商業(yè)機(jī)器公司, IBM 出售個(gè)人電腦事業(yè)部動(dòng)因: 剝離弱勢(shì)PC 核心業(yè)務(wù), 從1998年開始其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)年年虧損, 賣掉PC 業(yè)務(wù), 卸下包袱集中資源發(fā)展服務(wù)器及IT 服務(wù)等高利潤(rùn)業(yè)務(wù), 重新在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)。 IBM pc部門總收入和虧損 單位：百萬美元年份2001年2002年2003年總收入10077892379556虧損凈額-397-171-258三 收購的過程： 2004年12月8日上午9點(diǎn)，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布，以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。2005年1月27日獲聯(lián)想股東批準(zhǔn)通過。收購?fù)瓿杀硎咀罱K協(xié)議中的所有重要條款完成。同年5月1日，收購業(yè)務(wù)正式完成。具體而言，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。收購的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)以及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶、分銷、經(jīng)銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關(guān)專利、IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）；以及大和（日本）和羅利（美國(guó)北卡羅來納州）研發(fā)中心。收購代價(jià)則是聯(lián)想在一定期限內(nèi)支付給IBM6.5億美元現(xiàn)金加6億美元股票，并接收下IBM PC業(yè)務(wù)的全部5億美元凈負(fù)債，其中股票的支付方式為聯(lián)想以每股2.675港元(12月6日停牌前的價(jià)格)，向IBM發(fā)行8.21億股新股和9.216億股無投票權(quán)的股份。收購前聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為聯(lián)想控股持有57%，公眾流通股占43%；收購后，IBM則一躍成為聯(lián)想集團(tuán)第二大股東，持有聯(lián)想約19%的股票，聯(lián)想控股繼續(xù)保持第一大股東地位，持有約46%的股份，公眾流通股約為35%。按照雙方2003年的銷售業(yè)績(jī)計(jì)算，新聯(lián)想全球的出貨量達(dá)到了1190萬臺(tái)，銷售額一舉升至120億美元(此前聯(lián)想的年銷售額只有30億美元左右)，以7.8%的出貨量成為僅次于DELL和HP的全球第三大PC廠商。不僅如此，聯(lián)想還獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、遍布全球160個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)、1萬名員工，以及在為期5年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。四 并購方與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析及交易價(jià)格分析 聯(lián)想2004/2005財(cái)年中期綜合損益表聯(lián)想2004/2005財(cái)年中期綜合資產(chǎn)負(fù)債表聯(lián)想2004/2005財(cái)年中期現(xiàn)金流量表分析財(cái)務(wù)指標(biāo)如下： 五 聯(lián)想收購IBM的融資方案 聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)、General Allnatci及美國(guó)新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團(tuán)提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元)的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)之用，這一戰(zhàn)略性交易為聯(lián)想提供另一融資渠道。聯(lián)想并購案中的并購融資安排(1)收購金額。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)收購美國(guó)IBM公司PC業(yè)務(wù)的收購金額:實(shí)際交易價(jià)格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票以及5億美元的債務(wù)。(2)并購融資及支付工具除了聯(lián)想集團(tuán)1.5億美元的自有資金外，還從國(guó)際金融市場(chǎng)獲得融資，其中:銀團(tuán)貸款。聯(lián)想集團(tuán)獲得一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用作收購IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。過橋貸款。聯(lián)想集團(tuán)獲得全球著名投資銀行高盛公司的過橋資款5億美元。聯(lián)想集團(tuán)與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)、General Allnatci及美國(guó)新橋投資集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團(tuán)提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元)的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)之用，這一戰(zhàn)略性交易為聯(lián)想提供另一融資渠道。根據(jù)投資協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將向德克薩斯太平洋集團(tuán)投資、General Atlantic、美國(guó)新橋投資集團(tuán)發(fā)行共2，730，000股非上市A類累積可換股優(yōu)先股(“優(yōu)先股”)，每股發(fā)行價(jià)為1，000港元，以及可用作認(rèn)購237，417，474股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。該交易總現(xiàn)金代價(jià)達(dá)3.5億美元，其中德克薩斯太平洋集團(tuán)投資2億美元、General Atlantic投資1億美元，美國(guó)新橋投資集團(tuán)投資5千萬美元。這些優(yōu)先股將獲得每年4.5%的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后的第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回。這些優(yōu)先股共可轉(zhuǎn)換成1，001，834，862股聯(lián)想普通股，轉(zhuǎn)換價(jià)格為每股2.725港元，較截至2005年3月24日(包括該日)止連續(xù)30個(gè)交易日聯(lián)想普通般平均收市價(jià)2.335港元溢價(jià)約16.7%。每份認(rèn)股權(quán)證可按行使價(jià)格每股2.725港元認(rèn)購一股聯(lián)想普通股。認(rèn)股權(quán)證有效期為5年。在這些優(yōu)先股全面轉(zhuǎn)換以及假設(shè)收購IBM PC業(yè)務(wù)完成向IBM發(fā)行相關(guān)股份之后，德克薩斯太平洋集團(tuán)、General Atlantic和美國(guó)新橋投資集團(tuán)將共獲得聯(lián)想擴(kuò)大后總發(fā)行股份的約10.2%。假設(shè)所有認(rèn)股權(quán)證全面行使，上述投資者將共擁有約12.4%的股權(quán)。六 收購后的效應(yīng)收購IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)。對(duì)于聯(lián)想而言，并購IBM Pc資產(chǎn)意味著公司在國(guó)際擴(kuò)張的道路上取得了重大的突破。憑借其當(dāng)前2.2%的市場(chǎng)份額元以及IBM5.5%的份額，聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。中國(guó)企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是“藍(lán)色巨人”帶給聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，而是聯(lián)想已成為首家收購全球知名品牌的中國(guó)國(guó)有控股公司，而且與此前中國(guó)公司的多數(shù)跨國(guó)交易不同，聯(lián)想收購IBM的業(yè)務(wù)，不是因?yàn)檎拿罨蚴召徸匀毁Y源的宏觀經(jīng)濟(jì)需求。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會(huì)是中國(guó)并購市場(chǎng)一個(gè)新時(shí)代的開端。聯(lián)想與IBM的博弈不是簡(jiǎn)單“收購”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強(qiáng)強(qiáng)合作的形式，可以互相促進(jìn)，各取所需，這種合作利用雙方的品牌優(yōu)勢(shì)和多樣化的產(chǎn)品。當(dāng)然聯(lián)想收購IBM后仍然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。故此次并購的意義也可概括如下：1、聯(lián)想集團(tuán)和IBM個(gè)人電腦事業(yè)部將在客戶群、產(chǎn)品以及地域等方面形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在采購、營(yíng)銷成本、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品發(fā)布、生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈整合方面都發(fā)揮協(xié)同、整合效應(yīng)。2、 聯(lián)想收購IBM的PC部分，為聯(lián)想在這方面提供更高的技術(shù)，促進(jìn)PC機(jī)的發(fā)展。3、 聯(lián)想通過收購可以站到輿論制高點(diǎn)，占有外國(guó)市場(chǎng)的渠道，提高聯(lián)想在國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為其在美國(guó)和歐洲開展業(yè)務(wù)需要提供后勤保障和供應(yīng)鏈。4、 在IBM看來，PC業(yè)務(wù)部分，在IBM總的收益中比例越來越低，所以把他以高價(jià)賣給聯(lián)想也是不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。5、聯(lián)想在收購IBM后，前景如何，還要看聯(lián)想高層如何推出THINKPAD。七 聯(lián)想收購IBM后的整合1. 人才整合為了留住優(yōu)秀的海外員工同時(shí)又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:（1）在企業(yè)文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個(gè)詞: 一是坦誠(chéng), 二是尊重, 三是妥協(xié)。（2）為促進(jìn)聯(lián)想不同國(guó)籍員工之間文化融合，在并購?fù)瓿珊蟮念^18 個(gè)月, 聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強(qiáng)溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓(xùn)等。（3）對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景, 給予高級(jí)員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同。（4）聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且IBM 高級(jí)副總裁兼IBM 個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬沃德留任收購?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。2 客戶流失風(fēng)險(xiǎn)及其治理聯(lián)想客戶流失風(fēng)險(xiǎn)來源有（1） IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶為企業(yè)團(tuán)體, 每年美國(guó)政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務(wù)約占IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的10%, 但是, 美國(guó)政府一直實(shí)行壓制中國(guó)經(jīng)濟(jì)的對(duì)華政策, 這將導(dǎo)致美國(guó)政府的PC 采購轉(zhuǎn)向其他的美國(guó)供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。（2）聯(lián)想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個(gè)聯(lián)想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。并采取了相應(yīng)措施:（1）聯(lián)想和IBM 派遣大量銷售人員到各個(gè)大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進(jìn)行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認(rèn)識(shí)新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對(duì)新聯(lián)想重新定義。（2）聯(lián)想和IBM建立了廣泛的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟; 全球銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等部門悉數(shù)由原工BM 相關(guān)人士負(fù)責(zé), 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過IBM 加盟到聯(lián)想的PC 專家進(jìn)行銷售。（3）將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購帶來的負(fù)面影響降到最低（4）IBM 通過其現(xiàn)有的近3 萬人的企業(yè)銷售專家隊(duì)伍, 并通過ibm. com 網(wǎng)站, 為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營(yíng)銷支持, 創(chuàng)造更多的需求,（5） 同時(shí)聯(lián)想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場(chǎng), 并加緊奪取成熟市場(chǎng)上的中小企業(yè)用戶。3 品牌整合風(fēng)險(xiǎn)及其治理品牌風(fēng)險(xiǎn)：聯(lián)想并購前的路線是走