知識管理論文 華為與北京移動知識管理案例.doc

南開大學濱海學院知識管理論文華為與北京移動知識管理案例信息管理 16992723 郎雪松2017/12/25目錄摘 要- 1 -華為公司知識管理- 2 -公司最大浪費是經(jīng)驗的浪費- 2 -知識管理的價值在于用- 2 -我負責點火 你負責燎原- 3 -春雨潤物細無聲- 4 -北京移動知識管理案例- 4 -一、 北京移動進行知識管理的迫切性- 4 -二、 北京移動知識管理策略- 5 -三、 北京移動知識管理建設(shè)內(nèi)容- 6 -四、 北京移動知識管理實施步驟- 7 -（1）啟動期- 7 -（2）推進期- 7 -（3）維護期- 7 -五、 實施效果- 8 -知識門戶- 8 -內(nèi)容管理- 8 -知識流程- 8 -實踐社區(qū)- 9 -在線學習- 9 -失敗案例- 9 -失敗原因之一：盲人摸象 自說自話- 9 -失敗原因之二：沒有規(guī)劃 跟著感覺走- 10 -失敗原因之三：沒有負責人或者選錯了人- 11 -失敗原因之四：被軟件和咨詢廠商“劫持”- 12 -失敗原因之五：額外工作和“與我無關(guān)”- 13 -失敗原因之六：缺乏激勵機制或者激勵失靈- 13 -摘 要培根說：知識就是力量。對企業(yè)來說，如果每個人、每個項目的經(jīng)驗和知識可以轉(zhuǎn)化為更多人、更多項目的能力，為公司業(yè)務(wù)的改進發(fā)揮價值，那知識的力量將成倍數(shù)地被放大。知識管理，就是這樣的轉(zhuǎn)化器、放大器，通過這個工具，經(jīng)驗得以傳承，成功得以復(fù)制。本期華為人推出“知識管理”專題，從知識管理負責人、優(yōu)秀知識管理團隊、知識管理顧問等多個角度剖析知識管理的價值。- 13 -華為公司知識管理 經(jīng)典影片黑客帝國里有這樣一組鏡頭：基諾李維斯演的尼奧問女主角會不會開飛機，對方說“還不會”，然后馬上拿起電話：“Jack，我需要飛行程序，駕駛B212直升機。”操作員Jack立刻幫她在一間塞滿電腦的房間搜索，不到一分鐘，女主角的大腦就接受了全部信息，充滿信心地對尼奧說了句：“Lets go!” 這組鏡頭被剪輯成一分鐘影片告訴你為什么要做知識管理的開頭，盡管帶著藝術(shù)夸張的成分，但知識管理的重要性已可見一斑。為什么要做知識管理？知識管理是如何支撐業(yè)務(wù)的？華為公司的知識管理到底現(xiàn)狀如何？未來將如何發(fā)展？本報記者為此專訪了公司知識管理負責人譚新德。公司最大浪費是經(jīng)驗的浪費問：公司為什么要把知識管理專門作為一項變革工作來做？背景是什么？答：知識管理的需求最早來自研發(fā)。因為研發(fā)對知識的共享、獲取的訴求和愿望很強。十幾年前，我們使用Notes辦公平臺時，研發(fā)內(nèi)部在Notes有BBS論壇，知識分享做得挺好。很多人可能中午都不休息，就在論壇上討論技術(shù)問題。后來因為信息安全等原因，就關(guān)閉了。但是研發(fā)對知識的渴求一直在。因此，2008年，公司在研發(fā)區(qū)做了Hi 3MS。同時在非研發(fā)區(qū)，知識分享的呼聲也越來越高。于是MKTG牽頭，搞了一個Connect社區(qū)。這個階段都是鼓勵分享，有什么不懂，大家來回答；或者寫個博文，大家來讀來回復(fù)。2010年底，軟件公司因為業(yè)務(wù)需要，從機關(guān)向一線傳遞知識的訴求非常強烈。于是就請安永專門來講怎么做知識管理。他們拿了咨詢報告向公司高層匯報，因為牽涉到很多的IT，于是就成立了公司級的知識管理項目群。徐總在今年知識管理大會上講話說：“華為公司最大的浪費就是經(jīng)驗的浪費?！蔽覀兪畮兹f人的公司，全面推進知識管理，是讓經(jīng)驗和知識能夠為華為公司創(chuàng)造價值。而且，今年公司一直提“班長的戰(zhàn)爭”，要支撐班長的戰(zhàn)爭，能夠讓一線的班長快速找到工作所需要的知識，知識管理是必須的。知識管理的價值在于用問：現(xiàn)在各種信息紛繁復(fù)雜，分享平臺也很多，大家在論壇上總結(jié)、轉(zhuǎn)載、分享，其實也花費很多時間，如何知道知識是在創(chuàng)造價值呢？答：這個問題，以前很多人問我，也困擾我很久。但是現(xiàn)在我可以很有底氣地告訴你：知識管理的價值不依賴于知識和IT，而是組織成員對知識的應(yīng)用。這是麻省理工學員知識管理課程里面提到的。我可以給你講一個小故事：英國石油曾經(jīng)在Foinaven、Schiehallion油田開采石油，在第一個油田開采的時候，花了6億美金。他們開采第二個油田時決定一定要有所改進，就總結(jié)了前面開采的經(jīng)驗和不足，進行了事前學習，結(jié)果是在Schiehallion油田開采的第一口井就達到了Foinaven油田的歷史最高水平，最終平均成本降到了5億美金。這個故事就是知識管理價值最好的說明。如果知識只是在分享、堆積，大家都不用，或者跟實際業(yè)務(wù)沒有關(guān)系，那就是在浪費時間、浪費成本，對公司來說就是垃圾。問：知識管理做了兩三年了，它的價值有沒有在業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)？答：我有兩個案例。一是，2012年我們在研發(fā)5600T產(chǎn)品團隊做試點。年底做總結(jié)，發(fā)現(xiàn)跟之前的版本相比，衡量質(zhì)量缺陷的指標大幅度下降；某個測試用例的開發(fā)，原來要90分鐘才能開發(fā)，后來只要10分鐘就能開發(fā)，效率大大提升。第二個是一線試點。2013年，我們與北非主管開了一次會，時任北非地總鄒志磊認為一線項目經(jīng)驗的互相分享做得非常不夠。比如，中國區(qū)有很多好的做法，沒有傳遞到海外，有些知識甚至還在運營商那里。他在北非需要這樣的經(jīng)驗，但是沒有合法的渠道可以拿到。比如埃塞這么難攻的國家，最后我們到底是怎樣成功的，有什么經(jīng)驗和教訓，這也是值得其他項目學習借鑒的。我們?nèi)ツ昱扇巳ケ狈牵寻Ｈ慕?jīng)驗完完整整做了知識收割，做總結(jié)、拍視頻，把項目的背景、如何做的、哪些值得學習的都梳理清晰，這種形式大家非常歡迎。真正以用為主的思路、方法在一線非常受歡迎。這兩件事也讓我找到了知識管理到底如何考核的答案。剛開始總有人質(zhì)疑我們：怎么量化、KPI是什么，現(xiàn)在我很清晰了：第一，是知識管理的價值在于使用；第二，知識管理沒有自己的KPI，它的考核要與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)指標掛鉤。比如：知識管理在交付體系的價值，就是交付的成本降低、周期縮短、人員投入減少。我們今年在選優(yōu)秀知識管理團隊的時候，業(yè)務(wù)指標的改進占了50%的比重。我負責點火 你負責燎原問：在做知識管理的過程中，遇到什么困難和阻力嗎？答：2011年底，我接手這個工作后，有個流程IT的同事說：“感覺一個誰都不想接的事情，被按到你頭上了?！蹦菚r候大家的聲音是：知識管理到底有什么價值？我們一邊和顧問交流，向業(yè)界學習，一邊在研發(fā)做試點。到了2012年6月，我感覺都要得抑郁癥了。各方面都沒有支持的聲音，好像在隧道里行走，也不知道前面有沒有光明。但是，我和國內(nèi)研究所的項目經(jīng)理、開發(fā)主管、對知識管理感興趣的員工交流的時候發(fā)現(xiàn)，第一，大家很需要知識管理來解決問題；第二，大家認同知識管理的價值就是使用；第三，研發(fā)這些都在做，只是沒有用知識管理的方法系統(tǒng)地做。在南研所，我和主管圍著南研所的湖，轉(zhuǎn)了兩圈，他說，他的部門一半以上是新員工，版本交付壓力大，他們內(nèi)部提出“兩個月上崗”。第一個月正常學習；第二個月把新員工分成5組，負責源代碼的調(diào)試，把好的代碼刪掉一些，讓員工20天調(diào)通，那他們就要拼命地學習，向?qū)＜抑笇В约河懻搶W習。20天后調(diào)通，他們再做這個模塊的開發(fā)的話，對代碼已經(jīng)非常熟悉了。發(fā)現(xiàn)比經(jīng)過半年培訓的員工上手要快。這件事讓我感受到知識管理的重要。他們已經(jīng)在用土辦法學習和提升能力了。2013年，我就越來越有信心。很多員工和主管開始認同。一些不認同的也沒關(guān)系，我們的策略都是小眾的，誰愿意，我就和誰一起做。今年我們跟片聯(lián)的主管溝通，愿意溝通的，就達成合作伙伴。我負責點火，你負責燎原。春雨潤物細無聲問：在今年的知識管理大會上，徐總說到知識管理就是“春雨潤物細無聲”，你如何理解這句話？答：知識是無形的東西，它在人的腦子里，首先要將它有形化，然后，要在使用中真正轉(zhuǎn)化為每個員工的能力，那么知識的力量才會彰顯。知識管理就是通過一系列的方法，讓每個員工的能力得以提升，在工作中得以發(fā)揮，為公司創(chuàng)造價值。為了支持班長的戰(zhàn)爭，今年我們明確提出了重點核心服務(wù)對象是研發(fā)、交付和銷售，也確立了知識管理未來的目標：能夠讓一線的班長一分鐘之內(nèi)找到工作所需要的知識；簡單求助，一天之內(nèi)有人給他答復(fù)；優(yōu)質(zhì)交付的項目，一個月內(nèi)有項目總結(jié)。 接下來也會考慮移動版的上線。從各領(lǐng)域的知識庫開始，員工出差路上也可以通過手機訪問；還有跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)區(qū)關(guān)聯(lián)，如員工在iSales上處理事情，旁邊會出現(xiàn)相關(guān)知識的關(guān)聯(lián)。知識管理的事情太多了，做不完。我希望員工可以主動地分享、提煉、使用知識，讓公司的知識資產(chǎn)可以不斷良性循環(huán)使用。北京移動知識管理案例一、 北京移動進行知識管理的迫切性知識管理是管理的手段之一，實施知識管理的最終目的是提高企業(yè)核心競爭力，在激烈競爭的市場環(huán)境中謀求企業(yè)的長遠發(fā)展。今天很多業(yè)內(nèi)專家都指出：電信業(yè)是未來新經(jīng)濟（或稱網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟）發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，是典型的技術(shù)與知識密集型產(chǎn)業(yè)和高投入、高產(chǎn)出、高就業(yè)型產(chǎn)業(yè)，涉及國民經(jīng)濟、社會發(fā)展和人們生活的方方面面，對其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著很強的帶動作用。在全球IT業(yè)低迷的今天，中國的電信產(chǎn)業(yè)仍然呈現(xiàn)加速發(fā)展的勢頭。 雖然目前在中國移動通信業(yè)務(wù)市場上只有中國移動與中國聯(lián)通兩大運營商，但是隨著中國加入WTO，在兩年內(nèi)開放增值業(yè)務(wù)，5年內(nèi)開放基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，將會有許多新的運營商加入移動通信運營市場的競爭，競爭激烈程度將加劇。 對國內(nèi)運營企業(yè)來說， 快速響應(yīng)要求知識管理，失去速度有時就代表失去客戶，從而失去效益。 高效協(xié)作要求知識管理，共贏的環(huán)境中，高效協(xié)作才能贏得更好的信譽。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)要求知識管理，知識管理能夠提煉知識精髓更好的服務(wù)于客戶。 收益創(chuàng)新要求知識管理，知識管理能夠基于積累、立足現(xiàn)實、創(chuàng)新未來。 隨著中國電信分拆與重組的“塵埃落定”，電信業(yè)務(wù)市場競爭格局將由目前的“七雄”并立演變?yōu)椤?+1”格局。原來的中國電信一分為二，成立中國電信集團公司、中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司，這兩個企業(yè)最有可能成為新的移動通信運營商，因為它們具有成熟的傳輸網(wǎng)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營經(jīng)驗，進入難度與經(jīng)營難度相對來說都比較小，根據(jù)中國移動通信業(yè)的發(fā)展狀況來看，這兩個企業(yè)是繼中國移動與中國聯(lián)通后最有可能獲得3G牌照的運營商。到那時，經(jīng)營移動通信的運營商之間的較量將會更加劇烈，中國移動也將面對更加強大的競爭對手。運營商之間的爭奪將不僅僅局限于網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量上。 對于國外運營企業(yè)來說，它們進入中國移動通信業(yè)務(wù)市場主要以通過與國內(nèi)移動運營企業(yè)相互合作的形式出現(xiàn)，成立中外合資運營企業(yè)，但它們的進入會帶來新的經(jīng)營理念和豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，對中國移動通信市場將會有很大的推動與沖擊。 可以預(yù)見，未來電信運營商之間爭奪的焦點必然會從網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量轉(zhuǎn)變到信息和知識。 在溝通和交流已經(jīng)十分發(fā)達的今天，如果企業(yè)不能去積極主動的獲取最新的知識的話，它就只能停滯不前，最終被淘汰。現(xiàn)在是這樣，將來也更將是這樣。 二、 北京移動知識管理策略北京移動將其知識管理策略定位于“知識與最佳實踐傳遞型策略”。即注重現(xiàn)有知識的重用，力圖提高現(xiàn)有知識的重復(fù)利用率，來提高組織的業(yè)務(wù)運行效率，提高員工的素質(zhì)，為客戶提供更加令人滿意的通信服務(wù)。公司知識管理的最終目的是增加公司的利潤并提高公司的贏利能力，從總體上服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標。但并不是任何知識或知識管理活動都能夠達到這一目標，只有那些應(yīng)用于關(guān)鍵領(lǐng)域的知識及其管理活動才能做到這一點。要想把知識轉(zhuǎn)化為價值，公司領(lǐng)導層應(yīng)該認真審視驅(qū)動自身業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)和機遇，回答如下兩個問題： 哪些知識對于本公司的生存和發(fā)展最為重要？ 在哪些領(lǐng)域內(nèi)共享知識和刺激學習最有利與公司業(yè)績的提高和競爭力的增強？ 也就是說，在推行知識管理之前，公司領(lǐng)導層需要確定公司業(yè)務(wù)重點，首先在公司的重點領(lǐng)域內(nèi)進行知識管理工作。北京移動知識管理重點領(lǐng)域包括兩種類型：一是公司內(nèi)部成本最高或潛在收益最大的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域內(nèi)推行知識管理，可以使公司較大幅度地降低運營成本或增加經(jīng)營利潤，從而使公司通過知識管理獲得超常的回報。二是公司的核心競爭力領(lǐng)域。公司的核心競爭力是指能夠使公司為客戶提供特別效用的獨有技術(shù)和能力。對于所有的公司，在推行知識管理之前都應(yīng)首先明確自己的核心競爭力在哪里，來自哪些關(guān)鍵部門。然后在這些關(guān)鍵部門推行知識管理工作，以期通過知識管理進一步增進公司的核心競爭力。記費業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、營銷中心、市場經(jīng)營部是北京移動取得競爭優(yōu)勢的核心部門。計費業(yè)務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心是北京移動重要的內(nèi)部支持部門，對北京移動內(nèi)部IT系統(tǒng)和無線網(wǎng)絡(luò)的正常運作起到關(guān)鍵作用。而市場經(jīng)營部和營銷中心則是北京移動獲取銷售收入的主要部門，負責進行經(jīng)營分析、市場開發(fā)、營銷管理和產(chǎn)品銷售等工作。因此，選擇首先在記費業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、營銷中心、市場經(jīng)營部等四個關(guān)鍵部門進行知識管理試點，有利于通過知識管理項目使北京移動獲得最大收益。三、 北京移動知識管理建設(shè)內(nèi)容通過對自身信息化建設(shè)的深刻認識，并在第三方咨詢公司的幫助下，北京移動將其知識管理建設(shè)定位為一個知識門戶系統(tǒng)，該系統(tǒng)的框架如下： 在項目前期，知識管理項目組對北京移動實施知識管理項目進行了可行性分析，并對市場上的各種知識管理技術(shù)進行了分析比較。通過搭建試驗平臺的方式，最終確定采用領(lǐng)先、成熟的IBM Lotus 解決方案。 四、 北京移動知識管理實施步驟北京移動知識管理系統(tǒng)的實施分為三個階段：啟動期、推進期和維護期。其中，推進期的工作量最大。（1）啟動期“啟動期”中，員工初次接觸知識管理的概念和軟件，對知識管理軟件的功能比較生疏，抵觸心理較大?！皢悠凇钡墓ぷ靼ǎ涸谟嬞M中心實施軟件；相關(guān)管理制度的發(fā)布；知識管理概念的普及；知識管理軟件的使用培訓；文檔分類結(jié)構(gòu)培訓；工作流程的使用培訓?！皢悠凇背晒Φ年P(guān)鍵在于發(fā)布一套合適的知識管理制度?！皢悠凇背晒Φ臉酥臼侵R管理相關(guān)制度的發(fā)布和知識管理系統(tǒng)在計費中心的成功應(yīng)用。（2）推進期“推進期”中，知識管理系統(tǒng)開始在其他部門推廣，員工開始大量使用知識管理系統(tǒng)，在使用過程發(fā)現(xiàn)許多與以前不同的流程，如果軟件設(shè)計得不是十分完善，則會產(chǎn)生大量抵觸情緒?！巴七M期”的工作內(nèi)容包括：知識管理軟件在其他3個部門推廣；數(shù)據(jù)初始化；進行知識管理軟件評估；收集、整理新的需求，并迅速調(diào)整軟件?！巴七M期”成功的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導的持續(xù)的推動?！巴七M期”取得成功的標志是知識管理軟件在4個部門成功實施，知識管理軟件可以支持各部門的業(yè)務(wù)工作。（3）維護期“維護期”中，軟件的功能、流程與業(yè)務(wù)已經(jīng)基本吻合，員工也對知識管理軟件比較熟悉。但是由于知識管理系統(tǒng)不是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，員工還沒有形成對知識管理系統(tǒng)的依賴，需要長時間的強化，才能使“使用”知識管理軟件成為員工的工作習慣?！熬S護期”的工作內(nèi)容包括：持續(xù)地往知識管理系統(tǒng)中添加新的內(nèi)容，包括最佳實踐案例、工作文檔等；實施激勵制度；進行知識管理項目的評價等?！熬S護期”取得成功的關(guān)鍵在于貫徹知識更新制度和知識審計制度，確保知識庫中知識的有效系統(tǒng)?！熬S護期”取得成功的標識是知識管理軟件成為員工開展業(yè)務(wù)的必須工具。五、 實施效果北京移動的知識管理項目正按計劃順利進行，目前正處于推進期。已經(jīng)完成的功能模塊有：知識門戶、內(nèi)容管理、知識流程、實踐社區(qū)和在線學習。知識門戶知識門戶系統(tǒng)是知識管理系統(tǒng)的用戶界面，是用戶訪問知識管理系統(tǒng)的統(tǒng)一入口。企業(yè)知識門戶對企業(yè)已有的內(nèi)部及外部信息進行優(yōu)化整合，使企業(yè)員工可以從單一平臺訪問、抽取、分析、存儲在內(nèi)容管理系統(tǒng)、實踐社區(qū)，甚至是BOSS系統(tǒng)中的大量知識。同時用戶可以根據(jù)自己的需要定制個性化的界面。用戶利用這個平臺獲得知識以做出合理的業(yè)務(wù)決策，并加以執(zhí)行。知識門戶系統(tǒng)通過及時地向用戶提供準確的知識來優(yōu)化企業(yè)運作，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。企業(yè)知識門戶實現(xiàn)了企業(yè)知識資源的一致訪問。產(chǎn)品實現(xiàn)：IBM websphere potral server內(nèi)容管理內(nèi)容管理系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)級的分布式內(nèi)容管理功能。內(nèi)容管理系統(tǒng)中有十分詳盡的文檔分類結(jié)構(gòu)，為計費業(yè)務(wù)中心等4個部門提供一致的內(nèi)容、文檔存放平臺。內(nèi)容管理系統(tǒng)同時提供可以通過知識門戶提供一致的內(nèi)容發(fā)布機制。通過內(nèi)容管理系統(tǒng)，營銷中心可以清晰、方便地管理每個大客戶的文檔，而每個中心的綜合管理部可以迅速而簡單發(fā)布文檔。產(chǎn)品實現(xiàn)：Lotus Domino.Doc知識流程知識流程系統(tǒng)是知識管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)模塊之一，它在底層提供管理文檔的流轉(zhuǎn)的功能，使知識的載體，即文檔在用戶之間流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)文檔的傳閱和審批。知識流程系統(tǒng)可以應(yīng)用于任何一篇文檔，例如可以在項目管理平臺上創(chuàng)建一個文檔，同時將文檔流轉(zhuǎn)功能嵌入到該文檔中。當文檔保存時，系統(tǒng)自動將文檔在預(yù)定義的用戶之間傳遞。同時，使用者可以調(diào)整流程結(jié)構(gòu)，滿足業(yè)務(wù)處理的要求。通過知識流程系統(tǒng)，可以規(guī)范每個中心的業(yè)務(wù)工作流程，同時實現(xiàn)中心之間或內(nèi)部的電子化公文處理。產(chǎn)品實現(xiàn)：Lotus Workflow實踐社區(qū)實踐社區(qū)系統(tǒng)為員工協(xié)同工作、分享經(jīng)驗、管理知識提供了強大的工具，為企業(yè)知識的積累和共享提供了積聚點。計費業(yè)務(wù)中心通過實踐社區(qū)系統(tǒng)完成項目文檔管理，項目組在實踐社區(qū)中共同探討問題。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心則可以利用實踐社區(qū)共同討論網(wǎng)絡(luò)維護過程中出現(xiàn)的技術(shù)難題，并將其討論的線索整理成為在線學習模塊的電子教材。產(chǎn)品實現(xiàn)：Lotus Quickplace在線學習在線學習系統(tǒng)為了給員工提供更多有價值的培訓，但同時有效降低培訓的成本，北京移動通過在線學習系統(tǒng)建立了一個先進的網(wǎng)絡(luò)遠程培訓環(huán)境，通過這個系統(tǒng)，實現(xiàn)了對所有員工無論何時何地都可以參與的培訓方式。產(chǎn)品實現(xiàn)：Lotus Leaningspace Management System911恐怖襲擊事件暴露出美國有關(guān)部門在信息溝通上存在的缺陷。其實早在恐怖襲擊事件發(fā)生的前幾個月，聯(lián)邦調(diào)查局駐明尼蘇達州和鳳凰城的分支機構(gòu)就已經(jīng)各自收集到了一些具有預(yù)兆性的相關(guān)信息。但是這兩個分支機構(gòu)并沒有進行相關(guān)信息的溝通。如果當時他們各自的信息實現(xiàn)共享，提高警覺，或許能避免那場浩劫。 知識信息的封閉同樣會使公司遭受重創(chuàng)。很多公司已經(jīng)意識到知識管理的重要性，而且舍得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識管理方法，就能發(fā)現(xiàn)他們在執(zhí)行上存在的問題。失敗案例這里我們將列舉企業(yè)實施知識管理失敗的典型案例，并進行簡單分析，提出解決的思路和方法，希望能對企業(yè)知識管理的實施有所幫助。失敗原因之一：盲人摸象 自說自話失敗案例：北京一家高新技術(shù)企業(yè)的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，于是在公司內(nèi)部發(fā)起知識管理項目，并指定人力資源經(jīng)理負責。而人力資源經(jīng)理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規(guī)劃，提出知識管理最重要的是共享，建議購買知識管理軟件平臺，讓研發(fā)工程師定時提交相關(guān)的知識成果。知識管理軟件上線以后，這位人力資源經(jīng)理制定了相關(guān)的制度，要求每個研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識文檔。而研發(fā)部門經(jīng)理向老總抱怨知識管理系統(tǒng)嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經(jīng)理，認為知識管理就是要共享，強制推行。三個月后，該經(jīng)理向老總匯報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發(fā)部門經(jīng)理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。半年后，該老總興趣點轉(zhuǎn)移，該公司知識管理不了了之。案例剖析：企業(yè)的高層領(lǐng)導由于直接面臨著市場的競爭壓力，對企業(yè)的發(fā)展都很敏感，他們大都很容易地接受知識管理的理念，并試圖在自己的組織內(nèi)部實施和推動。但他們的認識比較片面，沒有一個全面的認知和預(yù)期。而所委托的部門經(jīng)理可能對知識管理的理解也不全面、系統(tǒng)，各有各的想法。這導致在公司內(nèi)部對知識管理根本無法形成共同的認識。造成這種狀況的原因有兩個：一方面由于知識管理本身(比較新的學科、內(nèi)容涉及面廣、傳播時間短)，另一方面在于關(guān)于知識管理的傳播上信息噪音比較多，人們受到誤導，形成錯誤的認識或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識管理認識和想法，如果不能統(tǒng)一這種認識形成共識，很難保證知識管理推動的持續(xù)性和有效性。破解之道：要解決這個問題，首先，負責推動知識管理的人和團隊必須通過學習、培訓、交流等形式掌握什么是知識管理，如何做知識管理，然后再在內(nèi)部去影響領(lǐng)導和同事，最終達成一個組織內(nèi)部在知識管理認識上的共識。失敗原因之二：沒有規(guī)劃 跟著感覺走失敗案例： 某鋼鐵公司的知識管理項目由戰(zhàn)略發(fā)展部的一個副部長負責，經(jīng)過調(diào)研由需求最強烈的售后服務(wù)部門開始，要求售后部門的所有員工整理自己電腦上的知識，然后分門別類地存儲到他們部門工作組的文檔庫中，共建立了12個門類，讓員工去查詢。但大部分員工不知道該整理什么，哪些是知識，哪些是信息，又不知道整理好后應(yīng)該放到哪個類別中，只能憑自己的感覺去添加。更重要的是，由于一些知識文件涉及到保密，這些員工也不知道該選擇共享還是保密，或者共享給哪些人去使用。大部分員工都提交了一些內(nèi)容，但很少有人去看，而且想看的時候也找不到或者不知道如何找。做完這些后，售后服務(wù)的知識管理就算結(jié)束了，該副部長繼續(xù)去做下一個部門的知識管理了。案例剖析：有不少企業(yè)在開始實施知識管理時，沒有對知識管理進行規(guī)劃。這致使高層領(lǐng)導、各部門經(jīng)理和基層員工都不知道知識管理要做什么，怎么做，最后會有什么樣的成果。沒有規(guī)劃就沒有衡量效果的標準。由于沒有規(guī)劃，企業(yè)搞知識管理也就不知道該做什么和不該做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情過后偃旗息鼓。破解之道：對于規(guī)模比較大的企業(yè)，解決這個問題的主要辦法在于通過咨詢顧問的協(xié)助對公司的現(xiàn)狀進行深入調(diào)研、分析，找出存在的問題;對高層領(lǐng)導和各個部門進行訪談，明確知識管理實施的遠期和近期目標，找到實施的方法和路徑：先從哪些部門試點，然后對于不同部門如何推進，如何結(jié)合到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，如何評估知識管理實施的效果等;然后制定出科學、全面的知識管理規(guī)劃和實施計劃，按部就班地推動。對于小規(guī)模的企業(yè)，即使不需要咨詢顧問的協(xié)助，也需要制定一個知識管理規(guī)劃和推動計劃，只有這樣才能有的放矢地去推動。失敗原因之三：沒有負責人或者選錯了人失敗案例：一家大型集團型企業(yè)的知識管理實施的負責人是一個剛剛碩士畢業(yè)的小伙子。老板要做知識管理實施，發(fā)現(xiàn)新畢業(yè)的這位同學的碩士論文是關(guān)于知識管理的，就讓該同學負責知識管理實施。由于剛剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗，對公司本身和業(yè)務(wù)都不熟悉，小伙子要去做知識管理的調(diào)研時，根本無法設(shè)計問卷，當要去相關(guān)部門征詢需求的時候，相關(guān)部門的人根本不支持。后來老板催得急，他沒有辦法只能建議老板先買一個軟件。但由于不了解需求，老板根本不知道應(yīng)該選擇什么樣的知識管理軟件系統(tǒng)，所以他就建議先選擇一個便宜點的，這樣出了問題也少承擔點責任。案例剖析：對于這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個小伙子是個天才。組織實施知識管理，必須要有專人負責。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動自發(fā)地去完成?，F(xiàn)在國內(nèi)已經(jīng)實施知識管理的企業(yè)中，仍然有許多沒有明確的知識管理負責人。破解之道：選對正確的人和團隊來負責知識管理。知識管理涉及到組織的各個方面，是一個需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知識管理的負責人必須對企業(yè)了解(這個企業(yè)盈利模式是什么，是靠什么賺錢的，核心競爭力和主要資源是什么)，對企業(yè)核心業(yè)務(wù)了解，最好在核心的部門中工作過，還有很重要的一點是要有影響力和鼓動性，因為知識管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動的。失敗原因之四：被軟件和咨詢廠商“劫持”失敗案例：筆者在2003年曾經(jīng)參加過某個研究院知識管理案例的研討。當時該研究院負責知識管理的某個領(lǐng)導介紹了他們的經(jīng)驗，還有許多媒體采訪。這個活動是他們的軟件提供廠商張羅的，雙方各取所需：研究院的領(lǐng)導個人出名，軟件廠商得利。后來了解的情況是廠商將企業(yè)內(nèi)知識管理項目上的決策者、知識管理經(jīng)理等“搞定”，項目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請這些人出來介紹經(jīng)驗，在媒體上鼓吹等。到最后，當這些人發(fā)現(xiàn)購買的軟件根本不像當初廠商承諾的那樣，甚至差得很遠的時候，也沒法說什么，因為自己已經(jīng)四處介紹“成功”經(jīng)驗了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。在2005年的時候，他們購買的知識管理軟件已經(jīng)不用了，也沒人再提知識管理了。案例剖析：在知識管理實施中，許多大中型企業(yè)都會選擇咨詢廠商、系統(tǒng)提供商。有不少準備實施知識管理的企業(yè)，由于對知識管理的經(jīng)驗和知識極度缺乏，造成被軟件和咨詢廠商“忽悠”。最可怕的是，這些廠商在項目還沒有開始的時候，就會幫用戶大造輿論，將還沒開張或者剛剛開張的項目包裝為成功案例宣傳，然后將負責或決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中，“劫持”企業(yè)的知識管理人員。這樣的情況下，企業(yè)即便發(fā)現(xiàn)咨詢和系統(tǒng)的效果不盡如人意或者很差，也只能啞口無言。破解之道：解決這個問題的最根本方法是在準備請咨詢機構(gòu)和購買相關(guān)系統(tǒng)之前，必須自己先了解、理解知識管理，形成自己對知識管理的認識和觀點。還有一個可采用的辦法是，選擇的咨詢機構(gòu)和軟件廠商最好不是一家，這樣就可以多聽各方面的觀點，兼聽則明。失敗原因之五：額外工作和“與我無關(guān)”失敗案例：某IT企業(yè)的知識管理，以“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”為指引。在企業(yè)合并重組的時候，知識管理成為最容易被砍掉的業(yè)務(wù)。我們從不諱言文化對于一個企業(yè)的價值，但我們知道一種文化的建立和形成需要時間，更需要流程和制度的支撐。這個企業(yè)的知識管理之所以到最后不了了之，除了與其企業(yè)特性有關(guān)外，一個很重要的原因是知識管理沒有融入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，這樣的知識管理實施成為浮在水上的一層油，看起來光亮，但將油去掉后還是水。案例剖析：筆者曾問一家“知識管理標桿企業(yè)”的部門經(jīng)理他們的知識管理狀況，對方卻一頭霧水，說并不知道此事。不少企業(yè)的知識管理都做成孤家寡人，除了老板和知識管理部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西“與我無關(guān)”，或者根本不知道有這事。也有一些企業(yè)把知識管理做成了員工的額外工作，或者寄希望于雷鋒型的員工站出來共享自己的信息和知識，或者強制要求每個部門多長時間應(yīng)該奉獻多少內(nèi)容等。這樣的結(jié)果只能是增強員工對知識管理的憎惡：在壓力大的時候人們制造垃圾，在壓力小的時候沒有人參與。咨詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將知識管理活動與企業(yè)業(yè)務(wù)活動進行很好的結(jié)合。但由于進行知識管理分析的工作量大，耗費時間長，缺乏對企業(yè)流程和業(yè)務(wù)的深入分析，這樣的知識管理與流程結(jié)合根本不可能落地。破解之道：有種觀點是：目前在中國實施知識管理，應(yīng)該有70%以上的顯性知識管理融入流程和制度中，讓大部分的知