戰(zhàn)略管理考試資料.docx

連線C.a.超額利潤(above-average returns)：超額利潤是指一項投資的利潤超過投資者預(yù)期的能從其他相同風(fēng)險投資項目所獲得的利潤。D.m.多國化戰(zhàn)略（multidomestic strategy）:是指公司將戰(zhàn)略和經(jīng)營的決策權(quán)分配給各國或地區(qū)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，從而使各業(yè)務(wù)單元有機會為當(dāng)?shù)厥袌鎏峁└颖就粱漠a(chǎn)品。（例：聯(lián)合利華）F.e.范圍經(jīng)濟（economies of scope）:是指通過資源和能力共享，或者將一個業(yè)務(wù)建立的一種或多種核心競爭力傳遞給其他業(yè)務(wù)，從而降低公司成本的一種方式，它可以用于在多個產(chǎn)品市場或行業(yè)中運營的公司。G.e.規(guī)模經(jīng)濟（economies of scale）：規(guī)模經(jīng)濟是指隨著規(guī)模的不斷擴大，公司通過經(jīng)驗的積累而使效率不斷提高。因此，在一定時期內(nèi)，隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的不斷增加，單位產(chǎn)品的成本不斷下降。（例：IBM、惠普、戴爾） i.國際多元化戰(zhàn)略(international diversification strategy)：是指公司跨越全球不同地區(qū)和國家的界限，進(jìn)入大量潛在的地區(qū)或市場來銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的戰(zhàn)略。J.c.競爭動態(tài)（competitive dynamics）:是指為了獲得市場中的優(yōu)勢地位，所有公司相互間進(jìn)行的競爭性行動和競爭性反應(yīng)。(或：在一個市場上競爭的所有公司采取的所有行動和反應(yīng)，稱為競爭動態(tài)。) 競爭性對抗（competitive rivalry）：是指競爭者為了獲取有利的市場地位而采取的一系列競爭性行動，以及隨之產(chǎn)生的競爭性反應(yīng)。競爭性對抗會影響一個公司獲得并保持競爭優(yōu)勢的能力。（例：蘋果、索尼和其他視頻游戲制造商）K.t.跨國化戰(zhàn)略（transnational strategy）:跨國化戰(zhàn)略是指公司尋求同時實現(xiàn)高效的全球化和敏捷的本土反應(yīng)。（例：星巴克）Q.e.企業(yè)能力（enterprise competence）：公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力，作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進(jìn)行塑造。（能力通常在某個具體的職能領(lǐng)域（例如制造、研發(fā)和市場營銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（例如廣告）得到發(fā)展。T.f.特許經(jīng)營(franchise)：特許經(jīng)營是指通過簽訂協(xié)議允許外國公司在其所在國或其他多個國家的市場上生產(chǎn)和銷售公司的產(chǎn)品。許可者對每一件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定的特許權(quán)使用費，而被許可者則要承擔(dān)風(fēng)險并進(jìn)行設(shè)備投資，進(jìn)而生產(chǎn)、營銷和分銷產(chǎn)品。因此，特許經(jīng)營可能是成本最低的國際擴張方式。(例：PMI和中國國家煙草公司CNTC簽署了一項特許經(jīng)營協(xié)議)W.o.外包（outsourcing）:是指從外部供應(yīng)商那里購買價值創(chuàng)造活動或者輔助功能活動。有效的外包可以提高公司的靈活性，降低風(fēng)險，減少資本投資規(guī)模。在進(jìn)行外包時，公司必須認(rèn)識到，只有那些不能為公司創(chuàng)造價值的活動，或者與競爭對手相比存在很大劣勢的活動才能進(jìn)行外包。（例：班加羅爾和貝爾法斯特這兩個地區(qū)，IBM將外包活動留在本國）Y.v.愿景（vision）：愿景是對公司期望成為什么，從廣義上講，是對公司期望最終成為什么所作的描繪。（例：蘋果）Z.s.戰(zhàn)略競爭力（strategic competitiveness）：當(dāng)一個公司成功的制定并且執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，它將獲得戰(zhàn)略競爭力。(例：Borders) 戰(zhàn)略（strategy）:戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的約定和行動。 戰(zhàn)略管理過程（strategic management process）：戰(zhàn)略管理過程是公司獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤所必需的，由約定、決策和行動所組成的一套體系。 轉(zhuǎn)換成本（switching costs）:轉(zhuǎn)換成本是顧客轉(zhuǎn)向不同供應(yīng)商購買產(chǎn)品時產(chǎn)生的一次性成本。購買新的輔助設(shè)備，重新培訓(xùn)員工，甚至是結(jié)束原有購買關(guān)系的精神成本，都會產(chǎn)生轉(zhuǎn)換成本。（例：顧客購買不同品牌的軟飲料。）簡答什么是愿景和使命？它們對戰(zhàn)略管理過程的價值是什么？答：（1）愿景：是對公司期望成為什么，從廣義上講，是對公司期望最終成為什么所作的描繪。使命：指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。（2）價值是：愿景指明了公司未來幾年的前進(jìn)方向，反映了一個公司的價值觀和志向。公司的愿景一般保持不變，對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。有經(jīng)驗表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關(guān)者共同制定的。在愿景形成過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。當(dāng)員工能夠強烈的意識到指引其行動并幫助公司實現(xiàn)愿景的道德標(biāo)準(zhǔn)時，公司才更有可能形成有效的使命?！究傮w環(huán)境和行業(yè)環(huán)境之間的區(qū)別是什么？為什么這些區(qū)別是重要的？】答：（1）總體環(huán)境：由社會中影響行業(yè)和公司的所有因素組成。我們將這些因素分為七類：人口、經(jīng)濟、政治/法律、社會文化、技術(shù)、全球化和自然環(huán)境。公司通常無法直接控制總體環(huán)境因素。行業(yè)環(huán)境：是指一系列可以直接影響公司及其競爭行為和反應(yīng)的因素：新進(jìn)入者的威脅、供方力量、買方力量、替代品的威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭強度。（2）公司對競爭對手信息的收集和解釋稱為競爭對手分析。對競爭者環(huán)境的了解是研究總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的必要補充?？傮w環(huán)境分析關(guān)注的是環(huán)境的變化趨勢，行業(yè)環(huán)境分析的重點在于了解影響公司潛在盈利能力的要素和條件，而對競爭對手的分析主要是為了預(yù)測競爭對手的行動、反應(yīng)和意圖。這三種分析結(jié)果將影響公司的愿景、使命和戰(zhàn)略行動。只有將這三類分析的結(jié)果有效地整合起來，才能改善公司的業(yè)績。能力必須具備哪四個標(biāo)準(zhǔn)才能成為核心競爭力？為什么說這四個標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的？答：1、（1）有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機遇，消除環(huán)境中的威脅。（2）稀缺的能力是指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同時，公司才能獲得競爭優(yōu)勢。（3）難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建立的能力。有時公司可以基于特定的歷史條件建立起能力。公司的核心競爭力和競爭優(yōu)勢之間的界限有時比較模糊。社會復(fù)雜性（4）不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。2、原因是：核心競爭力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢。一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優(yōu)勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當(dāng)競爭對手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時，公司才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。公司利用核心競爭力創(chuàng)造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有這四項標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價值的核心競爭力才能持續(xù)比較長的時間。與每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相關(guān)的特定風(fēng)險是什么？答：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司往往向行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)。開發(fā)新的生產(chǎn)和分銷方法、研制新技術(shù)的創(chuàng)新過程，對于提高公司的運營效率和成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略都是非常重要的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭性風(fēng)險有：成本領(lǐng)先者用來生產(chǎn)和分銷產(chǎn)品的流程可能會因競爭對手的創(chuàng)新而過時。過分強調(diào)降低成本會使公司無法很好地理解顧客對于“競爭性差異化水平”的感知。模仿（2）差異化戰(zhàn)略是指以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（以可接受的成本）的一系列整合行動。與眾不同的特征、及時的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設(shè)計和功能等，都可以成為差異化的來源。差異化戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險有：差異化特征會超出目標(biāo)顧客群的需求。公司的差異化方式不再能創(chuàng)造顧客愿意買單的價值。不斷重復(fù)的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認(rèn)同感。偽造什么是市場共性？什么是資源相似性？（何為競爭者？）答：競爭者是指在同一市場中進(jìn)行競爭、針對相同目標(biāo)顧客群提供相似產(chǎn)品的公司。市場共性：所有競爭者都認(rèn)同的是，整個行業(yè)是由具有不同特征的單個市場構(gòu)成的。盡管存在差異，但大多數(shù)市場在發(fā)展競爭優(yōu)勢所需的核心競爭力和技術(shù)的應(yīng)用方面，仍存在一定的相關(guān)性。市場共性關(guān)注的是公司與競爭者共同參與競爭的市場個數(shù)，以及每一個單獨市場對彼此的重要程度。研究顯示，越是參與多元市場競爭的公司往往越不會先發(fā)動進(jìn)攻，但是在受到攻擊時，它們的行動（反應(yīng)）會更激烈。資源相似性是指與競爭對手相比，公司的有形資源和無形資源在類型和數(shù)量上的相似程度。資源的數(shù)量和類型相似的公司往往具有類似的優(yōu)勢和劣勢，也會使用類似的戰(zhàn)略。公司與競爭對手間的競爭關(guān)系圖是不斷變化的，因為公司進(jìn)入和退出市場時，資源的類型和數(shù)量在不斷改變，因此，公司的直接競爭對手也會隨著時間的推移而發(fā)生變化。哪些原因促使公司使用收購戰(zhàn)略來獲得戰(zhàn)略競爭力？答：收購是指一家公司購買另一家公司全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。完成收購之后，被收購公司完全由收購公司管理。（1）增強市場影響力。獲取更大的市場份額是實施收購的一個主要原因。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進(jìn)行競爭的資源和能力。因此，大多數(shù)收購都是通過購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進(jìn)一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優(yōu)勢。橫向收購是指公司收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為。主要是通過發(fā)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增強公司的市場影響力。研究發(fā)現(xiàn)，收購具有相同特征的公司的效果會更好?？v向收購是指公司收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。新成立的公司可以控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)。相關(guān)收購是指收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。公司若想通過收購來尋求增長和市場影響力，就必須弄清楚一般環(huán)境中的政治/法律因素，只有這樣才能成功地實施收購戰(zhàn)略。（2）克服進(jìn)入壁壘。當(dāng)面對規(guī)模經(jīng)濟和產(chǎn)品差異化造成的進(jìn)入壁壘時，新進(jìn)入者會發(fā)現(xiàn)通過收購市場中已有的公司進(jìn)入該市場，比以競爭者的身份進(jìn)入市場向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品，顯得更有效。使用收購戰(zhàn)略來克服進(jìn)入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢在于，公司可以迅速進(jìn)入市場。這一優(yōu)勢對于尋求克服進(jìn)入國際市場壁壘公司來說尤其具有吸引力。其中包括跨國收購，是指總部位于不同國家的公司間進(jìn)行的收購。印度TaTa汽車公司收購英國汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎，就是一個跨國收購的案例。（3）降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得的回報更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進(jìn)入市場。許多制藥公司都選擇實施收購戰(zhàn)略。（4）比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小。與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，因而管理者將收購視為一項風(fēng)險較低的活動。（5）增加多元化。公司發(fā)現(xiàn)，在目前服務(wù)的市場上開發(fā)和推出新產(chǎn)品要相對容易一些。在公司缺乏經(jīng)驗的市場上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品則要難的多。因此公司往往不會通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達(dá)到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。橫向收購和相關(guān)收購要比收購那些在不同產(chǎn)品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競爭力。（6）重構(gòu)公司的競爭力范圍。為了減少激烈的對抗對財務(wù)業(yè)績的影響，公司會采取收購戰(zhàn)略來降低其對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重新構(gòu)造公司的競爭力范圍。（7）學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力。有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補性的公司。能夠?qū)境晒嵤﹪H化戰(zhàn)略的能力造成潛在影響的兩個主要挑戰(zhàn)是什么？答：國際化戰(zhàn)略是指公司在本國市場以外的地區(qū)銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)為：（1）國際化戰(zhàn)略管理的復(fù)雜性。國際化戰(zhàn)略尤其是國際多元化戰(zhàn)略，會導(dǎo)致公司規(guī)模不斷擴大，運營變得更加復(fù)雜，而這又進(jìn)一步增加了公司管理的難度。豐田公司過去幾年的經(jīng)驗，就很好的說明了公司規(guī)模與管理復(fù)雜性之間的關(guān)系。（2）國際擴張的限制。有效的管理國際化戰(zhàn)略，將有助于提高公司獲得積極回報（如提高業(yè)績）的可能性。但是，隨著國際化戰(zhàn)略帶來的地域和產(chǎn)品多元化程度的不斷加深，公司得到的回報將逐漸減少，直到變成負(fù)的。例如海爾集團，最初名為青島電冰箱總廠，1999年開始以海爾為品牌名稱在國際市場上銷售產(chǎn)品。在這之前，海爾首先成為國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，它就是利用在國內(nèi)市場發(fā)展起來的能力和核心競爭力，來支持建立全球品牌的目標(biāo)。公司在使用合作戰(zhàn)略時可能遇到的風(fēng)險有哪些？答：合作戰(zhàn)略是一種通過公司間合作來實現(xiàn)共同目標(biāo)的方法。通過與其他公司的合作，公司可以為顧客創(chuàng)造出單憑自身實力所無法實現(xiàn)的價值。通過合作戰(zhàn)略建立的競爭優(yōu)勢稱為合作優(yōu)勢或關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴(yán)重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。主要風(fēng)險有（1）合作者的機會主義行為?？偟膩碚f，當(dāng)正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時錯誤地估計了合作伙伴的信任度時，就會發(fā)生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多的獲取合作伙伴的隱性知識。因此，在實施合作戰(zhàn)略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能性。（2）聯(lián)盟中的一方錯誤的理解了另一方的勝任能力，這也會導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻(xiàn)是以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)時，這種風(fēng)險更容易發(fā)生。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補資源和能力（如最先進(jìn)的技術(shù)）與另一方共享。（4）聯(lián)盟一方進(jìn)行專用資產(chǎn)的投資而另一方卻沒有。論述有形資源與無形資源之間的區(qū)別是什么？對決策制定者來說，了解這些區(qū)別的重要性是什么？對于創(chuàng)造能力來說，哪種資源更重要？為什么？答：1、有形資源是指那些可以看見的、量化的資產(chǎn)。分為：財務(wù)資源、組織資源、實物資源、技術(shù)資源。無形資源是指那些深深的根植于公司的歷史之中，隨著時間的流逝不斷積累的資產(chǎn)。分為人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽資源。2、廣義上來說，資源涵蓋了一系列的個人、社會和組織現(xiàn)象，一般來說，僅僅是資源本身并不能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。事實上，一種競爭優(yōu)勢通常要以幾種資源的獨特組合為基礎(chǔ)的，所以了解這些差別對于決策制定者來說是很重要的。3、無形資源更重要。原因是：作為有形資源都是可見的。許多有形資源的價值可以在財務(wù)報表中反應(yīng)出來，有形資源的價值也是有限的。盡管生產(chǎn)性資產(chǎn)是有限的，但對這些資產(chǎn)的許多使用流程卻是無形的。與有形資源相比，無形資源是能力和核心競爭力的更高級別的來源。由于無形資源不可見，很難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，公司更傾向于以無形資源而非有形資源作為能力的基礎(chǔ)。無形資源的另一個好處是，它們可以得到更大程度的綜合利用。通過有效地實施國際化戰(zhàn)略，公司可以獲得哪三種主要收益？答：國際化戰(zhàn)略是指公司在本國市場以外的地區(qū)銷售產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。（1）擴大市場規(guī)模。公司可以通過國際化戰(zhàn)略的實施，在本國以外的市場上建立強有力的市場地位，擴大潛在市場規(guī)模。因為本國市場的成長機會非常有限。一般來講，國際市場規(guī)模越大，潛在回報越高，公司投資的風(fēng)險越小。公司參與競爭的國際市場的科技設(shè)施如何也非常重要，因為科學(xué)知識以及知識的利用所需的人力資源，可以促使公司更有有效的銷售產(chǎn)品和/或服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價值。（2）規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)氛圍。通過增加參與競爭的市場數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟的好處，尤其是在生產(chǎn)運營方面。更廣泛的說，公司可以將不同國家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強化公司持續(xù)降低成本的能力，同時還有可能增加顧客的價值。通過不同國家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和知識的共享，公司也可以在國際市場上挖掘其核心競爭力。通過這種資源和知識共享模式，公司可以學(xué)會如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。公司在各種國際化市場上的運作為其創(chuàng)造了許多新的學(xué)習(xí)機會。（3）地域優(yōu)勢。把工廠設(shè)到海外市場有時可以幫助公司減少成本。當(dāng)工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動力、能源和其他資源時，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢。其他的地域優(yōu)勢還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。影響公司成功實施收購戰(zhàn)略的七個主要因素是什么？答：收購是指一家公司購買另一家公司全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。完成收購之后，被收購公司完全由收購公司管理。研究表明，在所有的合并和收購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果不盡如人意，剩余20%則完全失敗的。（1）整合的困難。一位研究整合過程的人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造（或損害），股東價值的唯一重要因素。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司管理風(fēng)格相左時），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中遇到的挑戰(zhàn)。（2）對收購對象評估不充分。盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程需要從各方面檢查上