企業(yè)文化文獻(xiàn)論述.doc

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的文獻(xiàn)綜述引言在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)造和積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，涌現(xiàn)了一大批使命高尚、理念清晰、穩(wěn)步實(shí)踐、員工認(rèn)同的文化制勝的優(yōu)秀企業(yè)。對(duì)于要不要建設(shè)企業(yè)文化、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的重要性，大多數(shù)人已形成廣泛共識(shí)?，F(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)存在的主要傾向性問(wèn)題還表現(xiàn)在，在開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)工作中，存在認(rèn)識(shí)上的庸俗化、理解上的簡(jiǎn)單化、動(dòng)機(jī)上的功利化、操作上的形式化等，阻礙了我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的步伐，制約了企業(yè)的發(fā)展成熟。以此為背景，我們嘗試對(duì)該領(lǐng)域內(nèi)主要貢獻(xiàn)者的觀點(diǎn)進(jìn)行歸納，并梳理其理論邏輯，力求從另一個(gè)側(cè)面去理解企業(yè)，進(jìn)而理解企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)。具體講，通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的分析，如何使得通過(guò)宣傳、教育、培訓(xùn)和文化娛樂(lè)、交心聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)，如何使得企業(yè)文化成為企業(yè)更進(jìn)一步發(fā)展的助推劑。本文對(duì)文獻(xiàn)的綜述基本上按照企業(yè)文化的建設(shè)展開(kāi)。從惠普公司 1、給我們從事的領(lǐng)域貢獻(xiàn)技術(shù)（我們公司存在的目的是要做出貢獻(xiàn)）；2、尊敬惠普人并給予他們機(jī)會(huì)，包括共享企業(yè)成功的機(jī)會(huì)；3、對(duì)我們所在的社區(qū)奉獻(xiàn)與負(fù)責(zé)；4、提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品；5、利潤(rùn)與成長(zhǎng)是使所有其他價(jià)值觀與目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)的手段。IBM公司 1、給予每個(gè)員工充分的考慮；2、花很多時(shí)間使顧客滿意；3、堅(jiān)持到底把事情做好，所作所為追求完善。等公司的企業(yè)文化入手，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行分析。踏實(shí)人文的企業(yè)文化基于惠普這樣一種文化，惠普的各級(jí)管理人員都會(huì)把尊重員工、信任員工作為頭等大事，在言談舉止中體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重和信任，至少在我任職期間，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)管理人員罵員工，即使是批評(píng)也是在友好的狀態(tài)下進(jìn)行。對(duì)員工的信任還體現(xiàn)在給各級(jí)管理人員的充分授權(quán)上，讓大家可以按照自己的意圖去做事，而不是簡(jiǎn)單地執(zhí)行上級(jí)的決策，使大家更有成就感。另外惠普公司在工作中一直提倡團(tuán)隊(duì)合作，因此很多獎(jiǎng)勵(lì)都是針對(duì)群體設(shè)計(jì)的，公司(或者事業(yè)部)超額完成任務(wù)了，是大家共同努力的結(jié)果，即使是后勤支持部門(財(cái)務(wù)，人力資源，行政等部門)也可以分享公司成功的喜悅。盡管惠普從來(lái)不把價(jià)值觀掛在墻上，但是通過(guò)各種培訓(xùn)，通過(guò)各級(jí)管理人員的身體力行，自然就能深入人心，沒(méi)有人不相信這種文化，所以作為一名員工在這樣的環(huán)境中工作會(huì)感到非常愉快。惠普公司的經(jīng)營(yíng)理念和管理方式是由員工共同認(rèn)可的計(jì)劃，共同認(rèn)可的工作方式，和共同認(rèn)可的管理政策與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面所構(gòu)成的。具體說(shuō)來(lái)，涉及到幾個(gè)方面：一是采用目標(biāo)管理，強(qiáng)調(diào)所有員工的工作都是為公司的整體目標(biāo)服務(wù)，各個(gè)部門之間的目標(biāo)必須協(xié)調(diào)一致，不能各干各的。員工在明確了任務(wù)是什么，目標(biāo)是什么，何時(shí)之前必須完成之后，有充分的自主權(quán)來(lái)決定自己何時(shí)做、如何做，因此目標(biāo)管理可以鼓勵(lì)員工用創(chuàng)新的思維和方法去工作(鼓勵(lì)聰明地工作)，允許員工嘗試各種新辦法，這樣做也創(chuàng)造了一個(gè)比較寬松的工作環(huán)境，給員工更多的自由。二是鼓勵(lì)員工之間公開(kāi)交流，比如惠普提倡走動(dòng)式管理，即管理人員有時(shí)間就到處走走，主動(dòng)問(wèn)部下有什么問(wèn)題，需要什么幫助，所以惠普采用開(kāi)放式辦公，所有的管理者都沒(méi)有自己的辦公室，各級(jí)管理人員與員工坐在一起，員工之間都是直呼其名，不允許叫職位，充分體現(xiàn)平等的理念，而且公司鼓勵(lì)員工自發(fā)地交流，員工可以在工作時(shí)間聊天(惠普辦公室里有很多咖啡廳，供員工休息聊天用)。三是鼓勵(lì)員工積極參加各種培訓(xùn)，不斷提高自己，以便形成積極向上的氛圍，鼓勵(lì)員工兼顧家庭生活與工作等等。這些管理方式充分體現(xiàn)了什么叫人性化管理，盡管沒(méi)有轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)，沒(méi)有時(shí)髦的口號(hào)，但是多年來(lái)惠普一直堅(jiān)持不懈，用具體的管理措施來(lái)體現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)文化涉及到價(jià)值觀念，行為準(zhǔn)則，決策機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，人際關(guān)系，經(jīng)營(yíng)理念與管理方式，而不是一些動(dòng)聽(tīng)的口號(hào)和醒目的標(biāo)語(yǔ)。創(chuàng)新的企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域，創(chuàng)新這種企業(yè)家精神的原動(dòng)力，幾乎成了3M公司的代名詞，享譽(yù)全世界。在3M公司中國(guó)網(wǎng)站上，這樣寫(xiě)道，“3M，創(chuàng)新精神為本我們始終致力于不斷創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，隨時(shí)滿足客戶所需”。管理學(xué)之父彼得德魯克備加贊賞3M：“我現(xiàn)在已經(jīng)明白了，無(wú)論什么事情，只要帶著對(duì)于一項(xiàng)使命的偏執(zhí)狂熱去干，就準(zhǔn)能完成，而3M公司正是提倡獻(xiàn)身精神是搞好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的絕對(duì)和必要條件”。湯姆彼德斯在追求卓越一書(shū)中，最為推崇3M公司：“在我所了解的10億美元的大公司中，3M最富有進(jìn)取精神，也許可以說(shuō)，比大多數(shù)規(guī)模只有它1/10的公司更富于進(jìn)取精神?！?、容忍失敗才是鼓勵(lì)創(chuàng)新3M公司能夠容忍失敗，鼓勵(lì)進(jìn)行更多的試驗(yàn)和冒險(xiǎn)?！笆〕晒Α钡臍v史就是3M公司的歷史。3M公司的創(chuàng)建者不是科學(xué)家，也不是發(fā)明家，而是一位醫(yī)生、一位律師、兩位鐵路行政官員和一位肉制品銷售經(jīng)理。這5個(gè)明尼蘇達(dá)人買下一塊森林茂密的土地，準(zhǔn)備設(shè)礦采掘金剛砂，結(jié)果采掘出來(lái)的根本不是金剛砂，而是一種無(wú)甚價(jià)值的礦砂，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，礦砂可以制造砂紙，從此產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)拓展之路一發(fā)而不可收。3M公司的精神之父，前董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理威廉麥克納說(shuō)：“我認(rèn)為在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，如果管理者獨(dú)斷專行，過(guò)于苛責(zé)，只會(huì)扼殺人們的積極性。只有容忍錯(cuò)誤，才能夠進(jìn)行革新?！边@句話可以說(shuō)是3M公司管理者的座右銘。2、不輕易扼殺一個(gè)怪想法3M對(duì)奇思妙想的容忍和熱愛(ài)是與生俱來(lái)的。1902年，3M公司主打產(chǎn)品從礦砂變?yōu)樯凹埡?，擴(kuò)大銷售成了問(wèn)題。發(fā)明家?jiàn)W克想，為什么不把砂紙當(dāng)作刮胡子刀片的替代品賣給男人們，還能避免鋒利刀刃劃傷的風(fēng)險(xiǎn)？這個(gè)顯然怪癖的想法只能出現(xiàn)在3M公司，公司相信無(wú)拘無(wú)束而富有創(chuàng)意的設(shè)想終究會(huì)有所報(bào)償?shù)?。結(jié)果，奧克順著這個(gè)思路研制出耐水砂紙，被汽車制造業(yè)廣泛使用，成為3M公司的第一個(gè)拳頭產(chǎn)品。一百年來(lái)，3M公司始終保持著它銳意創(chuàng)新的精神，它比其他公司更快更多地開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，它曾氣度非凡地推出一份引人注目的產(chǎn)品目錄，從不干膠貼紙到心肺治療儀器，竟達(dá)6萬(wàn)多種。盡管品種繁多，卻都有一個(gè)無(wú)所不在的共同主題：這家公司是由精于覆蓋與粘合技術(shù)的化學(xué)工程師們主宰的，堅(jiān)持主要專業(yè)而不是隨波逐流地任意擴(kuò)大產(chǎn)品門類。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司年度銷售額的30左右來(lái)自近5年內(nèi)開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品。3、時(shí)間與資金的支持是創(chuàng)新的土壤如果一個(gè)設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，那么一個(gè)職員可以利用自己的15工作時(shí)間來(lái)證明設(shè)想是成立的。1983年，公司為了給項(xiàng)目提供資金支持，幫助那些創(chuàng)造與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目順利地從設(shè)想發(fā)展到實(shí)驗(yàn)階段，每年發(fā)放90多項(xiàng)、每項(xiàng)5萬(wàn)美元的吉尼斯?？?。“15的規(guī)定”被3M公司的職員稱為“干私活”，這一規(guī)定下最出色的成果是眼下無(wú)所不在、每個(gè)人辦公都離不開(kāi)的不干膠貼紙。這是弗萊忙里偷閑發(fā)明出來(lái)的，他開(kāi)始時(shí)只是想找一個(gè)書(shū)簽不再?gòu)乃潜举澝涝?shī)集里掉出來(lái)的辦法，結(jié)果卻導(dǎo)致了這項(xiàng)發(fā)明。4、新事業(yè)開(kāi)拓組是創(chuàng)新的組織保證對(duì)新事業(yè)，3M公司采用許多靈活變通的辦法。例如，有人有了新點(diǎn)子，他可以找他的上司要求撥款資助，如果被拒絕了，3M公司的魔法就開(kāi)始變化，他會(huì)找同樣產(chǎn)品部類的另一分部，要是又被拒之門外，他還可再去找一個(gè)分部，如果這樣也得不到資助的話，他就可以到新事業(yè)開(kāi)拓分部去求援，這件事總能在此得以圓滿解決。這種方法避免了官僚主義。在3M公司，創(chuàng)新思路經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)后，就成立一個(gè)新事業(yè)開(kāi)拓組，招來(lái)一批工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、推銷等方面的專職人員。3M公司的章法是：只有專職人員，才能形成對(duì)新事業(yè)的熱情和獻(xiàn)身精神。而且，所有組員都是自愿參加的。自愿原則能激發(fā)人們的義務(wù)感，更不會(huì)像新想法潑冷水。3M公司賦予新事業(yè)開(kāi)拓組高度自主權(quán)，支持它堅(jiān)持到底。3M公司要求整個(gè)小組從早期開(kāi)始階段，直到投放市場(chǎng)，小組成員始終跟進(jìn)，并從產(chǎn)品的增長(zhǎng)中得到好處，只要小組達(dá)到公司的例行界限和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)即可。即使沒(méi)搞成，也會(huì)保證小組成員的職位和收入。5、獨(dú)特的獎(jiǎng)酬制度保證了發(fā)明家的忠誠(chéng)參加一項(xiàng)新事業(yè)的個(gè)人，他的職務(wù)和薪酬的類別，會(huì)隨著他發(fā)明的產(chǎn)品的銷售額的增長(zhǎng)而自動(dòng)發(fā)生變化。從著手新產(chǎn)品研制時(shí)的基層工程師、產(chǎn)品進(jìn)入市