《目標與戰(zhàn)略》PPT課件.ppt

目標是組織的行動方向 目標是組織的行動方向 是組織存在的意義正確的戰(zhàn)略選擇是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵任何組織不可以沒有明確的目標 也不可以沒有正確的戰(zhàn)略 第七講目標與戰(zhàn)略 一 目標的作用及性質(zhì)二 目標管理 MBO 三 戰(zhàn)略的內(nèi)涵 特征及類型四 戰(zhàn)略管理過程五 戰(zhàn)略制訂方法六 戰(zhàn)略理論的演進與發(fā)展七 戰(zhàn)略原則 一 目標的作用及性質(zhì) 一 目標的作用 二 目標的性質(zhì) 返回 一 目標的作用 1 為管理工作指明方向2 激勵作用3 凝聚作用4 考核作用 返回 二 目標的性質(zhì) 從管理學(xué)角度看 組織的目標具有獨特的屬性 因而在制定目標時 必須把握好這些屬性 1 層次性2 網(wǎng)絡(luò)化3 多樣性4 時間性5 可考核性 返回 1 層次性 我們可以將組織目標簡化和概括為三個層次 1 環(huán)境層 社會加于組織的目標 2 組織層 作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標 3 個人層 組織成員的目標將組織目標劃分為三個層次 有助于搞清影響目標制定的各種因素 以及當(dāng)各種因素相對力量發(fā)生變化時對組織目標制定的影響 返回 2 網(wǎng)絡(luò)化 組織的目標之間通常表現(xiàn)為一個彼此依存的網(wǎng)絡(luò)體系 而要使這一網(wǎng)絡(luò)體系具有效果 就必須使各個目標彼此協(xié)調(diào) 相互支援 相互連接 正因為如此 有些目標盡管看起來對局部非常有利 但對組織整體卻是有害的 對眼前有利 卻對長遠有害 返回 3 多樣性 任何組織的目標都是多元的 不可能是單一的 組織目標的層次性決定了組織目標必然多樣性 因為各個層次的要求必須在各種目標中得以體現(xiàn) 返回 4 時間性 沒有時間性 就不存在目標 任何組織的目標 都可以按時間長度 分為短期目標和長期目標 短期目標是長期目標的基礎(chǔ) 任何長期目標的實現(xiàn)必然是由近及遠 長期目標是短期目標的方向 短期目標必須始終體現(xiàn)著長期目標的要求 返回 5 可考核性 使目標具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化 但是 許多目標是不宜用數(shù)量表示的 硬性地將一些定性的目標數(shù)量化和簡單化這種做法可能是很危險的 其結(jié)果可能將管理工作引入歧途 返回 二 目標管理 MBO 一 目標管理的產(chǎn)生背景 二 目標管理的特點 三 目標管理的基本過程 四 目標管理的局限性 返回 一 目標管理的產(chǎn)生背景 目標管理 ManagementbyObjectives 縮寫為MBO 是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國 以泰羅的科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度 二次大戰(zhàn)后 隨著經(jīng)濟條件的不斷提高 人們的自主意識 參與意識不斷增強 對傳統(tǒng)的 命令式管理 越來越心存不滿 現(xiàn)實背景 行為科學(xué)理論不斷豐富 理論背景 管理理念由物本管理理念向人本管理理念轉(zhuǎn)變 返回 二 目標管理的特點 1 目標制定強調(diào) 全員參與 2 目標實施強調(diào) 自我控制 3 目標考核注重 成果第一 4 促使權(quán)力下放簡言之 目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定 在工作中實行 自我控制 并努力完成工作目標的一種管理制度或方法 返回 三 目標管理的基本過程 1 建立一套完整的目標體系2 組織實施3 檢查和評價 返回 四 目標管理的局限性 1 目標難以確定2 在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為3 無法獲得個人活動信息 不能進行指導(dǎo)和幫助4 容易造成短期化行為5 修訂目標體系非常困難 返回 三 戰(zhàn)略的內(nèi)涵 特征及類型 一 戰(zhàn)略的內(nèi)涵 二 戰(zhàn)略的特征 三 戰(zhàn)略的類型 返回 一 戰(zhàn)略的內(nèi)涵 1 戰(zhàn)略概念的由來及發(fā)展 戰(zhàn)略 一詞來自希臘語 Strategia 愿意為將軍的藝術(shù)和謀略 就現(xiàn)代軍事科學(xué)意義來看 戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo) 二次大戰(zhàn)后 戰(zhàn)略一詞開始越出軍事范疇 被廣泛應(yīng)用到社會 經(jīng)濟 政治 文化 教育 科技等領(lǐng)域 戰(zhàn)略概念幾經(jīng)延伸 現(xiàn)在已用來泛指重大的 帶全局性或決定全局的謀劃 2 戰(zhàn)略的內(nèi)容 1 戰(zhàn)略方針 2 戰(zhàn)略目標 3 戰(zhàn)略重點 4 戰(zhàn)略階段 5 戰(zhàn)略措施 二 戰(zhàn)略的特征 1 全局性2 長遠性3 相對穩(wěn)定性4 政策性5 風(fēng)險性6 競爭性 三 戰(zhàn)略類型 1 按照競爭態(tài)勢分 可將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分為 1 進攻戰(zhàn)略 2 防御戰(zhàn)略 3 撤退戰(zhàn)略2 按照戰(zhàn)略產(chǎn)品與市場的組合劃分 可分為 1 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 2 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 3 多角化發(fā)展戰(zhàn)略 1 進攻戰(zhàn)略特點 不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場 掌握市場競爭的主動權(quán) 以攻為守 主動出擊 先發(fā)制人適用于 處于有利發(fā)展的環(huán)境 特別是擁有名牌產(chǎn)品或社會聲譽較高的企業(yè) 例 施坦威鋼琴 做一條小河里的大魚 比做一條大海里的鯨魚更容易成功 德國施坦威公司自從 年在紐約成立以來 經(jīng)歷了 年的輝煌歷程 如今已經(jīng)占有了音樂會鋼琴 以上的市場份額 宗旨 以最大的可能和努力為世界造出最好的鋼琴 創(chuàng)始人亨瑞 施坦威 HenrySteinway 樂器也是有生命的 例 深圳雅都圖形軟件在中國電力行業(yè)的ERP軟件占有半壁江山 2 防御戰(zhàn)略 特點 以守為攻 待機而動 后發(fā)制人技術(shù)上 實行拿來主義 不自行開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)上 實行緊跟 生產(chǎn)方面 不盲目追求生產(chǎn)規(guī)模的擴大 著眼于降低成本 提高效率 適用于 外部環(huán)境和內(nèi)部條件暫時處于劣勢或市場不穩(wěn)定 經(jīng)營中既無突出優(yōu)勢 有無明顯有利因素的企業(yè) 3 撤退戰(zhàn)略 特點 是一種戰(zhàn)略性撤退包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 局部撤退 先退后進等 適用于 在經(jīng)營環(huán)境中處于嚴重不利地位的企業(yè)企業(yè)產(chǎn)品已進入淘汰期企業(yè)某些質(zhì)次價高 不具有競爭優(yōu)勢 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有條件 一時難以改進的產(chǎn)品 逐步收縮或徹底退出 尋找新的出路 2 按照戰(zhàn)略產(chǎn)品與市場的組合劃分 可分為 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 多角化發(fā)展戰(zhàn)略 1 密集型發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)在產(chǎn)品和市場上占有較大的優(yōu)勢 充分利用自身發(fā)展的潛力 進行自我發(fā)展的一種戰(zhàn)略 B 市場開發(fā)戰(zhàn)略用老產(chǎn)品去開辟新市場 C 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略改進老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品 以擴大銷售量 A 市場滲透戰(zhàn)略在產(chǎn)品不變 市場不變的情況下 擴大銷售量 提高市場占有率 2 一體化發(fā)展戰(zhàn)略向產(chǎn)品的不同發(fā)展階段發(fā)展 A 前向一體化企業(yè)由向其他企業(yè)提供原材料和半成品 發(fā)展為自己制造成品 B 后向一體化由購買半成品 零部件進行加工組裝 發(fā)展為自產(chǎn)半成品 零部件 C 水平一體化企業(yè)與生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合經(jīng)營 3 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)在經(jīng)營過程中 打破產(chǎn)品和行業(yè)界限 使經(jīng)營范圍向多品種 多種經(jīng)營發(fā)展的一種戰(zhàn)略 優(yōu)點 增加利潤增長點分散經(jīng)營風(fēng)險 缺點 經(jīng)營力量分散 制約核心業(yè)務(wù)的發(fā)展增加了企業(yè)的經(jīng)營難度 四 戰(zhàn)略管理的過程 1 確立宗旨 目標 2 分析環(huán)境 4 組織資源 3 機會威脅 5 優(yōu)勢劣勢 6 重新評價1 7 制定戰(zhàn)略 8 實施戰(zhàn)略 9 評價結(jié)果 戰(zhàn)略分析階段 制定階段 實施階段 第2步 第5步的分析過程稱為SWOT分析 S Strengths優(yōu)勢W Weaknesses劣勢O Opportunities機會T Threats威脅 戰(zhàn)略控制 1 確定組織當(dāng)前的宗旨 目標宗旨 組織存在的意義 即我們到底從事的是什么事業(yè) 目標 是宗旨的具體化 問題 我們學(xué)院的宗旨是什么 目標又是什么 2 分析環(huán)境 外部環(huán)境3 發(fā)現(xiàn)機會和威脅組織的機會和威脅是相對的 4 分析組織的資源 內(nèi)部條件5 識別優(yōu)勢和劣勢識別組織在產(chǎn)品 技術(shù) 人才 資金 品牌等各方面的與眾不同的能力或不具備競爭力的缺陷第二步 第五步的分析過程稱為SWOT分析 S Strengths優(yōu)勢W Weaknesses劣勢O Opportunities機會T Threats威脅 結(jié)合起來分析 以便發(fā)現(xiàn)組織可能發(fā)掘的細分市場 讓別人為自己打工 在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 NIKE是通過外包創(chuàng)造巨額財富的典型 NIKE公司把所有的產(chǎn)品外包給全球各地的廠家生產(chǎn) 而自己只專注于產(chǎn)品款式的設(shè)計以及品牌形象的塑造 可以說 塑造一個全球著名的運動品牌 讓全球各地的代工工廠為其打工 創(chuàng)造了一個著名的NIKE帝國 喬丹 代工 就是這種成功最簡單的詮釋 在PC領(lǐng)域 康柏只生產(chǎn)占營業(yè)額10 的高檔服務(wù)器 惠普將所有打印機 計算機和低檔服務(wù)器的生產(chǎn)外包 IBM前不久也宣布將所有的臺式機外包給專業(yè)電子代理加工廠商Anmina SCI 臺灣的林百里 BarryLam 并不為人所熟知 但在它的生產(chǎn)線上 一年會產(chǎn)出數(shù)百萬臺印著IBM 康柏 蘋果 惠普 夏普 索尼 Gateway 西門子 戴爾等幾乎所有的著名品牌標簽的筆記本電腦 6 重新評價組織的宗旨和目標7 制定戰(zhàn)略制訂實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的計劃8 實施戰(zhàn)略高層管理者的能力是成功的戰(zhàn)略的一個必要因素 而中層和基層管理者執(zhí)行高層管理當(dāng)局的計劃的主動性也同樣關(guān)鍵 9 評價結(jié)果 五 戰(zhàn)略制訂方法 1 SWOT矩陣法針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素進行匹配 可設(shè)計出四大類基本經(jīng)營戰(zhàn)略方案 內(nèi)部條件優(yōu)勢 S 劣勢 W 外部環(huán)境 具體列出 具體列出 機會 O SO戰(zhàn)略O(shè)W戰(zhàn)略 具體列出 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 利用外部機會 利用外部機會 克服內(nèi)部劣勢 威脅 T ST戰(zhàn)略 利用內(nèi)部WT戰(zhàn)略 減少內(nèi)部 具體列出 優(yōu)勢避開外部威脅 劣勢 回避外部威脅 2 公司業(yè)務(wù)組合矩陣法 該方法是由美國波士頓咨詢集團 BostonConsultingGroup BCG 于70年代初期開發(fā)的 這種方法將組織的每一項事業(yè)標在一種2維的矩陣圖上 從而顯示出哪一項事業(yè)為企業(yè)提供高額的潛在收益 哪一項業(yè)務(wù)是組織資源的漏斗 BCG矩陣示意圖如圖所示 橫軸代表市場份額 縱軸表示預(yù)計的市場增長 高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 高市場增長定義為銷售額至少達到10 的增長率 扣除通貨膨脹因素 問號 增加投資或出售 吉星重點投資 瘦狗放棄 現(xiàn)金牛擠干榨盡多做貢獻 預(yù)計的市場增長率 低市場占有率高 市場占有率 高 BCG矩陣區(qū)分出4中業(yè)務(wù)組合 1 現(xiàn)金牛 cashcows指低增長 高市場份額 處在這個領(lǐng)域的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金 但未來的增長前景有限 2 吉星 stars 指高增長 高市場份額 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額 但是否會產(chǎn)生正的現(xiàn)金流量 還取決于新工廠 設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量 3 問號 QuestionMarks 指高增長 低市場份額 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品 帶有較大的風(fēng)險 這些產(chǎn)品可能利潤率很高 但占有的市場份額很小 4 瘦狗 Dogs 指低增長 低市場份額 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金 也不需要投入大量現(xiàn)金 這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效 公司業(yè)務(wù)組合 管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出更多的 奶 來 把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上 而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù) 對吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利 當(dāng)然 當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時 他們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛 對于問號業(yè)務(wù) 其中一些應(yīng)當(dāng)出售 另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù) 但問號業(yè)務(wù)是有風(fēng)險的 管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機性業(yè)務(wù)的數(shù)量 對于瘦狗業(yè)務(wù) 應(yīng)當(dāng)出售或瞅準機會清理變現(xiàn) 出售所的的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務(wù) 例 格蘭仕企業(yè)集團 廣東格蘭仕企業(yè)集團充分利用豐富而廉價的勞動力優(yōu)勢 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 把美國最先進的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè) 以每臺8美元的成本價向美國公司供貨 美國企業(yè)成本為30多美元 又把日本最先進的變壓器生產(chǎn)線搬過來 以每臺5美元供貨 日本變壓器價格為20多美元 目前格蘭仕是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地 擁有1500萬臺的生產(chǎn)能力 占全球市場的30 中國市場70 的份額 由于格蘭仕從自己的比較優(yōu)勢出發(fā) 集中資源和力量于自己有專長的領(lǐng)域 把歐美企業(yè)一流的品牌與自己一流的成本水平相結(jié)合 較快地提升了企業(yè)核心競爭力 六 戰(zhàn)略理論的演進和發(fā)展 戰(zhàn)略管理理論起源于20世紀的美國 它萌芽于20年代 形成于60年代 在70年代得到大發(fā)展 80年代受到冷落 90年代又重新受到重視 一 環(huán)境 戰(zhàn)略 組織理論 20世紀60年代初美國著名管理學(xué)家錢德勒 AlfredD Chandler Jr 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 工業(yè)企業(yè)史的考證 一書的出版 首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河 錢德勒在這本著作中 分析了環(huán)境 戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系 提出了 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 的論點 他認為 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境 滿足市場需求 而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略 隨著戰(zhàn)略的變化而變化 因此 他被公認為 環(huán)境 戰(zhàn)略 組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家 二 競爭戰(zhàn)略理論 20世紀80年代初 以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾 波特 M E Porter 為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位 其代表作 競爭戰(zhàn)略 1980 競爭優(yōu)勢 1985 和 國家競爭優(yōu)勢 1990 被稱為競爭優(yōu)勢三部曲 競爭戰(zhàn)略理論認為 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢 而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個 一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力 即產(chǎn)業(yè)的吸引力 二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位 因此 競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮 1 選擇有吸引力的 高潛在利潤的產(chǎn)業(yè) 不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的 企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè) 要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力 2 在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位 在一個產(chǎn)業(yè)中 不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何 處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性 波特更具影響的貢獻是在 競爭戰(zhàn)略 一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略 波特認為 在與五種競爭力量的抗爭中 蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想 這三種思路是 1 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 差異化戰(zhàn)略 3 專一化戰(zhàn)略 邁克爾 波特的五種力量模型 潛在進入者 行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 替代產(chǎn)品 供應(yīng)方 買方 1 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施 在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本 抓緊成本與管理費用的控制 以及最大限度地減小研究開發(fā) 服務(wù) 推銷 廣告等方面的成本費用 為了達到這些目標 就要在管理方面對成本給予高度的重視 盡管質(zhì)量 服務(wù)以及其它方面也不容忽視 但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手 該公司成本較低 意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時 這個公司依然可以獲得利潤 2 差別化戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化 樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西 實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式 設(shè)計名牌形象 技術(shù)上的獨特 性能特點 顧客服務(wù) 商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性 最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點 3 專一化戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群 某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場 正如差別化戰(zhàn)略一樣 專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式 雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實現(xiàn)其目標 專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務(wù)這一中心建立的 它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想 三 核心競爭力戰(zhàn)略理論 1990年 普拉哈拉德 Prahalad 和哈默 Hamel 又在 哈佛商業(yè)評論 發(fā)表了 企業(yè)核心能力 從此 關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起 并且形成了戰(zhàn)略理論中的 核心能力學(xué)派 該理論假設(shè)是 假定企業(yè)具有不同的資源 包括知識 技術(shù)等 形成了獨特的能力 資源不能在企業(yè)間自由流動 對于某企業(yè)獨有的資源 其它企業(yè)無法得到或復(fù)制 企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ) 四 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論 20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論 大多建立在對抗競爭的基礎(chǔ)上 都比較側(cè)重于討論競爭和競爭優(yōu)勢 時至90年代 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn) 使人們將關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合 這一理論強調(diào)競爭合作 認為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上的1996年美國學(xué)者穆爾 JAMES F MOOREL 出版的 競爭的衰亡 標志著戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)思想發(fā)生了重大突破 作者以生物學(xué)中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當(dāng)今市場中的企業(yè)活動 但又不同于將生物學(xué)的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 這一全新的概念 打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制 力求 共同進化 七 戰(zhàn)略原則 一 以社會需要為出發(fā)點 二 把握時機 三 揚長避短 四 出奇制勝 五 集中資源 返回 一 以社會需要為出發(fā)點 一個組織只有不斷地滿足社會的某種持久的 日益增長的需要 才有可能生存和發(fā)展 因此 滿足社會需要應(yīng)當(dāng)作為一條基本的戰(zhàn)略原則 返回 二 把握時機 時機不成熟 化再大努力都只能是徒勞 史記 貨殖列傳 中記載 被后