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績效考核管理制度總則（一）目的 1通過績效管理將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)。 2在績效管理過程中促進管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。 3通過績效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進公司快速發(fā)展。 4通過對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。 （二）適用范圍 公司所有人員，但下列人員除外。 1公司總經(jīng)理 2臨時工、小時工 3在試用期內(nèi)的員工 績效管理流程績效管理主要包括制訂績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋4項工作，績效管理流程是一個循環(huán)的工作過程，各自的主要工作事項見下圖。 制訂績效計劃確定績效目標 根據(jù)績效目標制訂績效計劃績效實施與管理被考核者完成本職工作 各級考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助 各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績績效反饋告知被考核者考核結(jié)果 對被考核者的優(yōu)點與不足之處進行分析 針對被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績效改進計劃績效考核各級考核者根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)對其展開評估績效考核（一）考核人員分類 根據(jù)員工所擔任的職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員（包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財務(wù)人員、行政事務(wù)類人員、營銷人員）4類。 （二）考核實施主體 考核由綜合部負責組織，督促和指導(dǎo)各級主管對其下屬員工進行考核，并對考核中出現(xiàn)的問題給予協(xié)調(diào)和處理。 員工考核由部門經(jīng)理組織實施；中高層領(lǐng)導(dǎo)考核由總經(jīng)理組織實施。 （三）考核期及考核時間 考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時間如下表所示。 考核期及考核時間安排一覽表 考核時間考核類別考核實施時間考核結(jié)束時間考核對象1月1日12月31日年度考核1月10日1月25日所有人員每個季度季度考核下個季度第一個月的上旬所有人員每月月度考核次月的前三天銷售人員考核內(nèi)容考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門應(yīng)根據(jù)各職位的要求來確定其權(quán)重所占比例的大小。 1工作業(yè)績 （1）任務(wù)績效，與具體職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)緊密相連，是對員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務(wù)績效指標的完成情況。 （2）管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核其對部門或下屬人員管理的情況。 （3）周邊績效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對相關(guān)部門服務(wù)結(jié)果的體現(xiàn)。 2工作能力 工作能力分為專業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。 3工作態(tài)度 工作態(tài)度主要考核員工對待工作的態(tài)度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、工作責任感、工作紀律性、協(xié)作性、考勤狀況5個方面設(shè)定具體的考核標準。 4附加分值 附加分值主要是針對員工日常工作表現(xiàn)的獎懲記錄而設(shè)立的。 年度考核得分計算1高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分70%+年度考核得分30% 2中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分65%+年度考核得分35% 3基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分60%+年度考核得分40% 4一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分50%+年度考核得分50% 績效溝通與反饋（一）績效溝通 綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結(jié)果與被考核者面談，若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字確認；若有異議，則可進行績效考核申訴。 （二）制訂績效改進計劃 對被考核者的績效考核結(jié)束后，各級考核者與被考核者應(yīng)及時對其績效中未達到公司要求的內(nèi)容進行分析并制訂出相應(yīng)的改進計劃。各級考核者應(yīng)為被考核者提供績效改進指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進結(jié)果。 績效申訴（一）提交申訴 被考核者有權(quán)利了解考核的成績，如對考核結(jié)果不服，可以按照本制度規(guī)定的程序進行申訴。 考核申訴有效期為績效溝通結(jié)束后的一個星期之內(nèi)。被考核者進行績效考核申訴時需填寫績效考核申訴表，交至綜合部。 （二）申訴受理 綜合部接到員工績效考核申訴后，應(yīng)作為獨立的第三方向員工直接上級的上級領(lǐng)導(dǎo)、員工直接上級和員工了解情況，進行調(diào)查核實，并將具體情況反映給員工所在部門經(jīng)理，由被考核者所在部門經(jīng)理對其考核結(jié)果進行復(fù)查。綜合部與員工所在部門經(jīng)理、員工三方共同協(xié)商并尋求解決的辦法。 （三）申訴處理 綜合部在接到申訴后的十個工作日內(nèi)給予員工答復(fù)，并做好相應(yīng)的記錄存檔。 考核成績管理與應(yīng)用（一）考核成績資料的管理 經(jīng)被考核者簽字確認后的考核成績資料由綜合部進行存檔， （二）考核成績的劃分 公司采用強制正態(tài)分布法將員工的考核成績分為5等，S-優(yōu)秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。 （三）考核成績的應(yīng)用 員工考核成績作為其薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)晉升或降職或辭退、人員培訓(xùn)等的重要依據(jù)，具體內(nèi)容見公司員工薪資管理制度、職位管理辦法等相關(guān)規(guī)定。 附則本制度自頒布之日起生效，未盡事宜另行參照綜合部制定的相關(guān)制度；本制度的解釋權(quán)歸綜合部所有。 編輯本段考核流程如是說考核的流程1、人力資源部負責編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。 2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。 3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責和目標要求進行自我評價。 4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。 如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負責協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進行考評。 各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。 5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進行反映或申訴。 對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。 6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。 7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。 8、人力資源部負責整理最終考評結(jié)果，進行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。 9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。 10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。 績效考核六步走企業(yè)的績效考核，應(yīng)當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓(xùn)和專項輔導(dǎo)，并進行必要的模擬演練。 第一步 確定考核周期 依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。 第二步 編制工作計劃 按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機構(gòu)和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設(shè)置工作完成的時間指標和質(zhì)效指標。同時按照預(yù)先設(shè)定的計分要求，設(shè)置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應(yīng)按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。 第三步 校正量效化指標 績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預(yù)期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化的，而效化指標則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質(zhì)效。 第四步 調(diào)控考核過程 在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當工作的變化、進展和預(yù)置的計劃發(fā)生沖突時，首先應(yīng)該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當?shù)恼{(diào)整改進。 第五步 驗收工作成效 每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設(shè)置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。 第六步 考核結(jié)果運用 考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結(jié)果。如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結(jié)合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運用方法。 一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎金。 二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時間內(nèi)不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點工作遭受損失。 三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y(jié)果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。 編輯本段企業(yè)實施績效考核應(yīng)具備的條件績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。 1、企業(yè)初創(chuàng)期 投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn)。 2、企業(yè)成長期 經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。 3、企業(yè)成熟期 發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。 4、企業(yè)衰退期 業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。 5、企業(yè)更生期 通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。 6、小結(jié) 并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。 應(yīng)注意的問題（一）考核目的 要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。 企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。 （二）目標責任體系 1、從目標到責任人 績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責任人掛鉤。 2、從出發(fā)點到終點 因目標不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。 3、對目標責任的一致認可 對工作目標的分解，要組織相關(guān)責任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責任書發(fā)出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。 （三）評價標準 1、成功關(guān)鍵因素 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設(shè)定的科學、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設(shè)定，一定是完成目標責任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進目標的實現(xiàn)。 2、指標確定 （1）通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。 （2）指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。 （4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。 （5）經(jīng)過同意制定，說服力強。 （四）考核辦法 1、直線制管理考核辦法 在平衡計分卡考核體系下，對具體的責任人進行考核時，由責任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責任人的服務(wù)管理對象作為主要考核人，對責任人的工作業(yè)績進行考核。同時責任人的個人業(yè)績測評、責任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考核成果。 公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進行考核；董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。 黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。 這樣考核的原因在于責任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負責。責任人執(zhí)行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。 2、管理者的考核責任 主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。 3、考核辦法評價 考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。 （五）考核信息反饋及成果兌現(xiàn) 1、考核信息反饋 （1）對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標，細化工作職責標準，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。 （2）對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。 2、考核成果兌現(xiàn) 對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。 （六）持續(xù)性考核 績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。 （七）與績效考核掛鉤的注意問題 1、對企業(yè)盈虧平衡負責，即有業(yè)績底線要求，達成業(yè)績底線方可享有全額底薪，達不成業(yè)績底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。 業(yè)績底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點。 2、總經(jīng)理可以有一定比例的獎勵和接待費用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績掛鉤 3、高管拿業(yè)績提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績額度向上增長； 4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達到一定時間的甚至可獲得注冊股。 （七）為什么要進行績效考核 一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發(fā)展要規(guī)范。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流于形式，董事長經(jīng)常說的一句話是員工原意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事- 二是為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)； 三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結(jié)論。通過事實來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。 四是為了提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。誰能干，誰不能干，考核1結(jié)果一目了然。用考核的方式來證明員工的業(yè)績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)?？傊?，現(xiàn)在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發(fā)展！保證公司各項任務(wù)的完成。 真正做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來源，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。 真正做好考核： 1：戰(zhàn)略層面的績效、公司層面的績效、部門（團隊/班組）層面的績效和崗位（員工）層面的績效，每一層面都要就具體細節(jié)討論。 2：具體實施層面：在實施過程中，分部門、分組進行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項目記錄下來，進行跟蹤，完善。 3：實施的時間：在實施過程中，各層面應(yīng)有共同的觀念，必須保證有一定的時間給予緩沖，總結(jié)，正常的3-6個月才能反映出真正的效果，還要做出預(yù)案，以防實施過程中突發(fā)問題的產(chǎn)生，以免造成被動。 4：總結(jié)、修正階段：實施3-6個月，進行修正、修改，集中意見進行再討論，再實施，再修正。 5：等各個部門實施達到效果后在全面展開，整個薪酬考核才算完成。 信度與效度（1）信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當是一致的。 影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關(guān)的因素，如考核項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應(yīng)首先對考核者進行培訓(xùn)，并使考核的時間、方法與程序等盡量標準化。 （2）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。 為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核。 績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。 績效考核的誤差1、考評指標理解誤差 由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。同樣是優(yōu)、良、合格、不合格等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選良，乙考評人可能會選合格。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進行： 1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確的進行考評； 2）避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性； 3）避免對不同職務(wù)的員工考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。 2、光環(huán)效應(yīng)誤差 當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。 3、趨中誤差 考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時避免讓于被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強迫分布法”，即將所有被考評人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。 4、近期誤差 由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？荚u人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。 5、個人偏見誤差 考評人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。 6、壓力誤差 當考評人了解到本次考評的結(jié)果會與被考評人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，一方面在考評培訓(xùn)時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。 7、完美主義誤差 考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應(yīng)該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。 8、自我比較誤差 考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。 9、盲點誤差 考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。 10、后繼效應(yīng) 后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評人在上一個考評期內(nèi)考評結(jié)果的記錄，對考評人在本期內(nèi)考評所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評人不能認真地按照考評標準、不受上期考評記錄的影響，對每個被考評人獨立地進行每一次的考評。解決方法是訓(xùn)練考評人一次只評價全體被考評人績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個被考評人的所有評價結(jié)果匯總起來。 三種典型的績效考核模式和自己的目標比 對每個崗位設(shè)定獨立的工作目標或計劃，在績效周期末，依據(jù)各自的目標達成情況進行考核評價，計發(fā)獎金。“和自己的目標比”的考核模式，能夠較好地細化責任和目標，區(qū)分不同的崗位和不同的級別，設(shè)定不同的目標，分別進行考核，體現(xiàn)不同崗位職責的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細的工作文化的企業(yè)。在這類企業(yè)中，崗位職責穩(wěn)定且明確，人崗匹配較好（即任職者通常是勝任崗位要求的），崗位目標相對獨立且明確。同時，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，目標比較容易設(shè)定。通常，內(nèi)部基礎(chǔ)管理比較好的、相對成熟的大企業(yè)多選用這種考核模式。 和別人比業(yè)績 根據(jù)共同的評價要素，對不同崗位或人員進行考核評估，相互比較，確定考核等級，計發(fā)獎金?！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，更適合于崗位職責和人員能力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下，即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此更強調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。這類企業(yè)不希望在考核方面投入過多精力，只要能夠評出表現(xiàn)明顯優(yōu)秀和表現(xiàn)明顯較差的就能激勵員工，無需細化每個崗位的目標計劃，只需從質(zhì)量、時間、效果、成本等角度，設(shè)定不同類別崗位的產(chǎn)出評價要素。比如職能類人員、業(yè)務(wù)類人員、生產(chǎn)類人員、管理者，分別設(shè)定不同的58項考核要素，設(shè)定每項考核要素的打分標準，之后對每個人員的工作進行評估即可。這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標準都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運動員的不同情況。通過這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。 和別人比貢獻 先設(shè)定團隊的總體目標，事后總結(jié)總體目標的達成情況，團隊成員都圍繞團隊的關(guān)鍵目標成果進行工作總結(jié)，主管則對每個成員為團隊總成果做出的貢獻度進行考核評估，按每個成員的貢獻度比例計發(fā)獎金?！昂蛣e人比貢獻”的模式，更適合于團隊式工作和階段性目標的情況。團隊的總體目標比較明確，每個成員都圍繞總體目標展開工作，強調(diào)成員間的相互密切配合。團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際工作中，能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。比如在研發(fā)項目小組、工程類項目小組、咨詢?nèi)藛T的項目小組中，通常是知識型工作者為主，以任職者的能力為管理基礎(chǔ)，而非崗位。實際運作中，通常以小部門或小團隊為工作單位，每個工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補臺配合非常重要。人數(shù)較少、臨時性任務(wù)較多的部門，也適合這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門。這種考核模式，只規(guī)定每個成員的大致工作范圍，主要以實際工作貢獻來考核，能夠充分調(diào)動團隊成員間的配合協(xié)作。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。這種模式類似于足球比賽，團隊的整體目標贏球才是最關(guān)鍵的，球隊成員的表現(xiàn)可以基于對團隊成果的貢獻，給出評分。 不同的考核模式，實際使用時的技術(shù)要點也有所區(qū)別。 “和自己的目標比”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)定好目標，需要企業(yè)和管理者較強的目標設(shè)定和管理能力?！昂蛣e人比業(yè)績”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估比較的意識和能力?！昂蛣e人比貢獻”的模式，關(guān)鍵是團隊總體目標的設(shè)定和考核，對下則要發(fā)揮管理者的調(diào)動能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門實行“和別人比貢獻”，業(yè)務(wù)人員則實行“和別人比業(yè)績”考核。 總之，企業(yè)在進行績效考核時，需要認真分析組織和人員的特點，在此基礎(chǔ)上有針對性地選擇、甚至創(chuàng)造有效的考核模式，實現(xiàn)提升業(yè)績、有效區(qū)分的管理目的。 績效考核的兩大要項績效也是兩個字，分別包括“績”和“效”?！翱儭敝笜I(yè)績，對應(yīng)最終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對應(yīng)管理成熟度要求。總括而言，績效包括兩個詞，分別是業(yè)績和行為?？冃撬腥肆Y源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因為它在實際操作過程中很復(fù)雜。如果掌握不到它核心本質(zhì)的話，基本上是做不好這一點的。 考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績非常好，但行為非常差，這種員工企業(yè)會限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人企業(yè)堅決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長期在一家公司深入地發(fā)展，因為員工和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒用的，因為制度沒有靈魂?？梢哉f在對績效這個名詞不理解的情況下制定出來的制度是沒有任何意義的。 現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個員工的品行修為。其實企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競爭的根本是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進行競爭之所以能戰(zhàn)勝對方，根本原因一定是人品。比如前幾年某牛奶廠由于廠長胸懷不夠闊達，把自己的優(yōu)秀員工都給趕走。優(yōu)秀員工趕走的結(jié)果就是把他們變成了自己的競爭對手。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭到最后，不是才華的博弈，不是產(chǎn)品、資金、地盤的博弈，而是人品的博弈。 一個人只要人品沒問題，誰都打不垮，因為身正不怕影子斜。只要不出現(xiàn)失誤，誰都可以奪取冠軍?，F(xiàn)在有的企業(yè)出現(xiàn)一種情況，即過分強調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。實際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競爭的最根本的競爭力就是品格力，是品行。即使財務(wù)系統(tǒng)做得非常好，但是最終讓別人打不垮的是你不貪污受賄，不收禮，不向別人亂承諾的良好品質(zhì)。所以績效管理也是這樣，很多企業(yè)只考核了業(yè)績，沒考核行為。 所以，企業(yè)對員工做考核，業(yè)績與行為，一個都不能少。 績效考核緣何失?。ㄒ唬?組織方面 在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常運用考核結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工（部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不謹慎，往往落人口實，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔負法律責任，主管更敬而遠之。未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。 （二） 主管方面 中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。 （三） 員工方面 主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產(chǎn)生績效考核的錯誤。就員工本身而言，多數(shù)認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認為中等評價，如“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等，只不過是主管應(yīng)付了事，令人泄氣的評語罷了。