崗位分析_崗位分析與薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程

崗位分析與薪酬設(shè)計(jì) 中培網(wǎng)蔡巍 目錄 薪酬設(shè)計(jì)的框架崗位分析職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績(jī)效薪酬薪酬管理 引子 員工關(guān)注薪酬的問(wèn)題企業(yè)關(guān)注薪酬的問(wèn)題薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo) 公平 投入產(chǎn)出 激勵(lì) 人力資源價(jià)值鏈 職位 人 績(jī)效 市場(chǎng)與公司的財(cái)務(wù)水平對(duì)薪酬的影響 薪酬設(shè)計(jì)要考慮的問(wèn)題 崗位邊界寬泛還是狹窄 崗位還是技能 業(yè)績(jī)還是資歷 還是能力 財(cái)務(wù)狀況與市場(chǎng)水平 內(nèi)部公平還是外部公平 個(gè)體還是整體與競(jìng)爭(zhēng)還是合作 軟性標(biāo)準(zhǔn)還是硬性標(biāo)準(zhǔn) 按照排名發(fā) 還是按照分?jǐn)?shù)發(fā) 動(dòng)態(tài)變化的問(wèn)題高差異還是低差異固定與變動(dòng)部分 短期還是長(zhǎng)期 經(jīng)濟(jì)性還是非經(jīng)濟(jì)性 總額預(yù)算的控制 加薪的規(guī)則 崗位分析 崗位分析的主要內(nèi)容 主要工作 分工問(wèn)題平常這個(gè)崗位做哪些基本工作 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo) 這個(gè)崗位需要做哪些工作 該崗位與別的崗位之間 通過(guò)什么樣的聯(lián)系展開(kāi)工作 優(yōu)化分工績(jī)效評(píng)價(jià)薪酬設(shè)計(jì)能力要求 任職資格做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件 知識(shí) 能力 品質(zhì) 人際交往 教育水平 背景與經(jīng)驗(yàn)等 招聘培訓(xùn)工作量 崗位編制這個(gè)崗位需要處理多大的工作量 確定編制 崗位分析的原則 因事設(shè)崗原則與因人設(shè)崗 整分合原則 最少崗位數(shù)原則 一般性原則 應(yīng)基于正常情況的考慮 不能基于例外情況 例如 90 情況下這個(gè)崗位需要多少工作量 多少工作強(qiáng)度 崗位分析的方法 部門(mén)職責(zé)分解與流程分析法 標(biāo)桿法觀察法訪談法工作日志法 崗位分析的步驟與方法 生產(chǎn)技術(shù)部 設(shè)備動(dòng)力管理 公司設(shè)備 線路 管道 水 電力等安裝 維修和保養(yǎng) 并建立設(shè)備檔案責(zé)任到人 設(shè)備的請(qǐng)購(gòu) 施工工藝的研究 推廣 服務(wù) 對(duì)施工質(zhì)量問(wèn)題深入實(shí)地了解情況 指出施工中存在的問(wèn)題 提出有效的解決方法 對(duì)施工進(jìn)行技術(shù)支持 幫助解決施工過(guò)程中的問(wèn)題 保障施工質(zhì)量 協(xié)助制訂公司涂料和施工技術(shù)短 中 長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 并協(xié)助制訂組織實(shí)施方案 施工技術(shù) 崗位分工的幾種模式 縱向與橫向分工縱向分工 集權(quán)與分權(quán) 橫向分工 專業(yè)化與工作擴(kuò)大化 崗位分工需要考慮的問(wèn)題 職業(yè)發(fā)展的考慮 有無(wú)這樣的人 工作量的大小下屬現(xiàn)實(shí)中能力的高低 運(yùn)用職能矩陣分解定位職位職責(zé) 運(yùn)用職能矩陣分解圖 崗位1 崗位3 崗位5 崗位2 崗位4 崗位N 組織 執(zhí)行 計(jì)劃 審核審批 協(xié)助配合 運(yùn)用職能矩陣分解職能定位職位職責(zé) 崗位職責(zé)與任務(wù)描述表格 示例 編制崗位職責(zé)的程序 編制部門(mén)職責(zé) 確定大略的職位分工 按照部門(mén)職責(zé)分解矩陣 分解部門(mén)工作 歸并每個(gè)崗位職責(zé) 估計(jì)每個(gè)職位的工作量 調(diào)整工作職責(zé) 崗位資格設(shè)計(jì) 專業(yè)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)技能職業(yè)素養(yǎng)兩種任職資格設(shè)計(jì)的辦法 問(wèn)題討論 某家電企業(yè) 隨著銷售規(guī)模逐漸增加 人數(shù)也迅速膨脹 公司只有10個(gè)億銷售規(guī)模的時(shí)候 人員只有1500人 但是 現(xiàn)在銷售規(guī)模達(dá)到了20億 人員已經(jīng)達(dá)到了3700人 HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛 這里有幾個(gè)問(wèn)題特別需要關(guān)注 總體編制如何控制 營(yíng)銷部門(mén) 生產(chǎn)部門(mén) 職能部門(mén)的編制如何控制 定編的方法 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法勞動(dòng)效率定編比例定編預(yù)算控制法 目錄 薪酬設(shè)計(jì)的框架崗位分析職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績(jī)效薪酬薪酬管理 內(nèi)部公平性問(wèn)題 一只獅子與九只狼一個(gè)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)所引起的思考 公平理論Qp Ip Qo IoQp代表一個(gè)人對(duì)他所獲報(bào)酬的感覺(jué) Ip代表一個(gè)人對(duì)他所做投入的感覺(jué) Qo代表這個(gè)人對(duì)某比較對(duì)象所獲報(bào)酬的感覺(jué) Io代表這個(gè)人對(duì)比較對(duì)象所做投入的感覺(jué) 采購(gòu)部門(mén)的員工更重要還是銷售管理部門(mén)的員工更重要 崗位評(píng)估是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值 崗位評(píng)估的主要方法 崗位評(píng)估方法 排列法 元素比較法 崗位價(jià)值評(píng)估以工作分析為基礎(chǔ) 職位評(píng)估 是 不是 對(duì)比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的 絕對(duì)的科學(xué)的無(wú)層次的以人為中心的 職位評(píng)估的流程 選擇模型 選擇或者設(shè)計(jì)職位評(píng)估模型企業(yè)行業(yè)特點(diǎn) 戰(zhàn)略重點(diǎn) 企業(yè)文化 職位評(píng)估模型設(shè)計(jì)的要素 職位評(píng)估的點(diǎn)數(shù)劃分 職位評(píng)估的流程 成立并培訓(xùn)評(píng)估小組 選擇標(biāo)準(zhǔn)職位 評(píng)估小組的構(gòu)成 外部專家高層管理者各部門(mén)經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評(píng)審組評(píng)估小組的規(guī)則代表公司利益 而不是某個(gè)部門(mén)的利益 您評(píng)估的是崗位而不是該崗位的任職者 崗位評(píng)估是基于對(duì)崗位的了解 所以您須以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ) 如果崗位說(shuō)明書(shū)的描述不夠充分 我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系 職位評(píng)估的流程 評(píng)估階段 評(píng)估的組織模式集體討論 形成一致的意見(jiàn)后打分 集體研討 分頭打分 自由討論 分別打分 設(shè)置評(píng)估組 檢驗(yàn)組 兩組分?jǐn)?shù)對(duì)照 組內(nèi)可以采用前三種方式 目錄 薪酬設(shè)計(jì)的框架崗位分析職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績(jī)效薪酬薪酬管理 外部公平性問(wèn)題 招聘不到好的管家怎么辦 人都跑到別的企業(yè)去了 怎么辦 什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段 來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息 對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析 就會(huì)成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù) 薪酬調(diào)查的渠道 企業(yè)自己調(diào)查 應(yīng)聘人員中了解 系統(tǒng)的調(diào)查外部資料 通過(guò)參加同業(yè)俱樂(lè)部或各種協(xié)會(huì) 學(xué)會(huì) 實(shí)現(xiàn)同行之間的定期交流 政府有關(guān)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)資料及某些定期工資調(diào)查報(bào)告 通過(guò)工資服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)了解企業(yè)想了解的情況 委托專門(mén)的調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查有關(guān)職位的報(bào)酬情況 市場(chǎng)的界定 區(qū)域市場(chǎng) 還是全國(guó)市場(chǎng) 還是國(guó)際市場(chǎng)同等規(guī)模 還是不同規(guī)模資本屬性 民營(yíng) 國(guó)有 外資 同行業(yè) 還是不同行業(yè) 業(yè)績(jī)水平 職位類型 市場(chǎng)界定 進(jìn)行調(diào)查 調(diào)查的內(nèi)容 職位基本信息 工作年限 學(xué)歷 工作職責(zé) 技能要求 工資結(jié)構(gòu) 統(tǒng)計(jì)分析 樣本數(shù) 100 計(jì)算公式 1 先將樣本由小到大排列2 樣本數(shù) X a將a進(jìn)位成整數(shù)A則第A個(gè)位置的數(shù)字就是PX百分位數(shù) 37 薪酬調(diào)查報(bào)告樣本 分位值 中位置 平均值 職位匹配 回歸分析 薪酬的外部均衡 薪酬策略要和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略相配合 層級(jí) 薪酬 薪酬曲線 市場(chǎng)平均水平 市場(chǎng)領(lǐng)先水平 低于市場(chǎng)平均水平 競(jìng)爭(zhēng)策略 企業(yè)生命周期 工作可替代性 行業(yè)特點(diǎn) 創(chuàng)新與利潤(rùn)水平 薪酬漲速的三種處理策略 目錄 薪酬設(shè)計(jì)的框架崗位分析職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績(jī)效薪酬薪酬管理 制定薪酬幅度 由中點(diǎn)開(kāi)始 或標(biāo)準(zhǔn)工資 決定幅度最低工資 標(biāo)準(zhǔn)工資 1 幅度 2 最高工資 最低工資 1 幅度 幅度遞增設(shè)計(jì) 幅度重疊 1 200 1 000 800 1 500 1 250 1 000 1 250 1 563 1 875 職位級(jí)別 沒(méi)有重疊 大部分重疊 適度重疊 薪酬重疊度 下一級(jí)高位薪酬 上一級(jí)低位薪酬 下一級(jí)薪酬幅度 100 重疊幅度設(shè)計(jì)的原則 設(shè)計(jì)薪酬重疊度的假設(shè)前提是 在下一個(gè)薪酬等級(jí)上技能較強(qiáng) 績(jī)效突出的員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)比再上一個(gè)薪酬等級(jí)低位員工 比如新晉級(jí)員工 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相對(duì)更大 薪資的寬帶設(shè)計(jì) 寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn) 寬帶的優(yōu)勢(shì) 減少等級(jí)觀念引導(dǎo)員工重視技能提升容易進(jìn)行職位輪換薪酬的晉升通道延長(zhǎng)缺點(diǎn)職位的晉升困難成本高 確定薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬 經(jīng)濟(jì)性薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬 固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤(rùn)分享持股 工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展 晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全 總收入 固定收入 變動(dòng)收入 福利 工資 年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 長(zhǎng)期激勵(lì) 目錄 薪酬設(shè)計(jì)的框架崗位分析職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績(jī)效薪酬薪酬管理 能力薪酬的考慮 某公司正在為員工薪酬苦惱 公司成立不久 所使用的設(shè)備是特種設(shè)備 行業(yè)內(nèi)別的公司 基本都沒(méi)有這樣的設(shè)備 所以 員工進(jìn)入公司來(lái)之后 就需要花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)進(jìn)行培養(yǎng) 生產(chǎn)以班組為核心進(jìn)行生產(chǎn) 也就是說(shuō) 沒(méi)法單獨(dú)給每個(gè)人計(jì)算產(chǎn)量 公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是 基本工資 績(jī)效工資 績(jī)效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤 由于設(shè)備是新設(shè)備 員工是新員工 經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備故障 某個(gè)人的失誤 就會(huì)導(dǎo)致設(shè)備停機(jī) 按照現(xiàn)有的薪酬模式 工人的工資普遍偏低 這就導(dǎo)致一個(gè)問(wèn)題 技能強(qiáng)的員工 就會(huì)離職 而剩下的都是技能水平低的員工 由此 就導(dǎo)致一個(gè)惡性循環(huán) 如何您是公司的HR經(jīng)理 您如何解決這個(gè)問(wèn)題 什么時(shí)候需要設(shè)計(jì)能力工資 某鞋楦制造業(yè)企業(yè) 在其薪酬體系中 所有職位都實(shí)行了技能工資 包括現(xiàn)場(chǎng)的操作工人 技能工資確定的方法是 公司有嚴(yán)格的考試制度 通過(guò)考試 可以調(diào)整一個(gè)等級(jí)的技能工資 這個(gè)制度幾年前開(kāi)始運(yùn)行 一直問(wèn)題不大 但是最近2年 企業(yè)老板明顯感覺(jué)到效率低下 年產(chǎn)量與人數(shù)對(duì)比如下 什么時(shí)候需要設(shè)計(jì)能力工資 公司的hr對(duì)機(jī)加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析 數(shù)據(jù)如下 請(qǐng)分析上述兩組數(shù)據(jù) 看看其存在什么樣的問(wèn)題 薪酬管理 薪酬與能力 能力 業(yè)績(jī) 能力 工作態(tài)度嗎 能力 工作年限嗎 能力 學(xué)歷嗎 能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運(yùn)用 薪點(diǎn) 職等 薪酬 薪酬的政策線 能力高于平均水平 能力低于平均水平 大材小用 小才大用 能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平 能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對(duì)協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32 8 評(píng)估結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn) 93 其工作水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93 1500 93 1395 目錄 薪酬設(shè)計(jì)的框架崗位分析職位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)技能薪酬績(jī)效薪酬薪酬管理 獎(jiǎng)金的規(guī)則是否要明確 陳納德的發(fā)獎(jiǎng)金的故事為什么不愿意明確的三大原因 怕總額無(wú)法控制 怕獎(jiǎng)金的規(guī)則不好設(shè)計(jì) 引起不必要的麻煩 怕大家互相知道獎(jiǎng)金的多少 需不需要明確 案例討論 A公司是一家大型的家電制造商 最近 A公司推行績(jī)效管理 自然 績(jī)效如何與薪酬掛鉤也成了一個(gè)重要的問(wèn)題 B是A公司的人力資源經(jīng)理 正在為設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬煩惱 領(lǐng)導(dǎo)要求績(jī)效薪酬即要和公司效益掛鉤 還要和部門(mén)考核得分掛鉤 還要和員工績(jī)效成績(jī)掛鉤 同時(shí)還要保持公司薪酬總額是可控的 如果你是B 您將如何設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬呢 外部因素對(duì)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的影響 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與外部因素的影響老總的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā) 如何過(guò)濾外部因素的影響 60 獎(jiǎng)金制與提成制的對(duì)比 對(duì)薪酬公平的思考提成制 A的收入 固定發(fā)放的部分 業(yè)績(jī)提成業(yè)績(jī)提成 銷售收入 1 獎(jiǎng)金制 A的收入 固定發(fā)放部分 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 目標(biāo)達(dá)成率 2000元 企業(yè)的生命周期 管理水平會(huì)影響 行業(yè)的特點(diǎn) 不同的管理層次 混合使用的模式 項(xiàng)目類型的獎(jiǎng)金怎么發(fā) 練習(xí) 屁股決定大腦 顧問(wèn)公司的績(jī)效薪酬項(xiàng)目的金額可以作為發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)嗎 按照固定的比例發(fā)就是大鍋飯嗎 客戶滿意度可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)嗎 什么時(shí)候發(fā)獎(jiǎng)金 韓信彭越為什么不如期而至 及時(shí)兌現(xiàn)的必要性功成名就后發(fā) 又