績效考核_人力資源管理--績效評估概述

第五章績效評估 第一節(jié)績效評估概述第二節(jié)績效評估流程第三節(jié)績效評估活動中的誤區(qū) 第一節(jié)績效評估概述 1 1績效的含義1 2績效評估的含義1 3為什么要進行績效評估1 3 1從公司角度1 3 2從員工角度1 4績效評估目的 1 1績效的含義 員工的工作績效 是指他們那些經(jīng)過績效評估的工作行為 表現(xiàn)及其結(jié)果 績效具有 動態(tài)性 多維性 多因性等特點 P 績效 F SOME 技能 S 員工工作技巧與能力的水平 激勵 M 員工的工作積極性 環(huán)境 E 包括企業(yè)內(nèi)部的客觀條件 如物理環(huán)境 工具原材料條件 公司組織機構(gòu)和企業(yè)文化等 和企業(yè)之外的客觀環(huán)境 機會 O 偶然性或 運氣 完全不可控制 績效評估是一種員工評估制度 是企業(yè)根據(jù)員工的職務說明 對員工的工作績效 包括工作行為和工作效果的評估 1 2績效評估的含義 1 3為什么要進行績效評估 1 3 1從公司角度 解決漲工資和發(fā)獎金的問題 解決員工的人事調(diào)整問題 了解員工培訓和教育的需要 1 3 2從員工角度 了解了公司對他工作的評價知道了自己改進工作的方向 為什么要進行績效評估 1 4績效評估作用 評估是績效控制的手段 它是對員工績效的評定與認可 具有激勵作用 同時評估也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一 評估結(jié)果是員工升遷 調(diào)動與淘汰的重要標準 評估能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足 正確地評價員工的工作 評估結(jié)果成為企業(yè)制訂員工培訓開發(fā)計劃的重要依據(jù) 評估能夠促進上下級之間的溝通 了解彼此對對方的期望 績效考評的目標 以改進績效 第二節(jié)績效評估流程 典范績效管理流程有5個主要步驟 第一步 進行診斷 本地網(wǎng)目前的績效衡量體系與國際流行的考核體系的比較 中國電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標 總資產(chǎn)報酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負債率數(shù)據(jù)業(yè)務收入業(yè)務收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一 二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時率重大事項考核指標被新聞媒體曝光 xx億 xx萬元 xx萬戶xx萬戶次 百公里 評分評分評分 評分評分 886648633567335464扣罰或否決 目標 考核指標 分值 一 財務類指指1 公司資本回報率2 凈利潤3 自由現(xiàn)金比4 資產(chǎn)負債表二 經(jīng)營類指標5 會計核算 報表的及時準確6 考核年度內(nèi)的平均融資成本7 財務預算8 下屬企業(yè)財務管控三 管理類指標9 部門管理費用10 培訓完成率 xx xx億xx億xx 35 10 15 15 15 15 5 5 國際上流行的績效管理 現(xiàn)有指標體系的主要問題 考核的是部門 沒有具體到崗位考核指標過多 30 沒有突出重點業(yè)務發(fā)展指標和具體經(jīng)濟效益沒有很好地掛鉤考核指標過于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對分散和平均 無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和該部門人員工作重要性 例如 大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣 目標 分值 考核指標 績效考核體系現(xiàn)狀及改進目標 主要問題 本地網(wǎng)指標總數(shù)太多 30多個 太多營運指標與效益關系不明確薪酬體系與市場價格不接軌雖然工資獎金中考核部分較大 但實際浮動不大 改進方向 建議考核財務 員工管理和服務 運營三大類指標 每個崗位KPI總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標體系 適用于準利潤中心架構(gòu)參照市場價格定薪到崗擴大浮動部分差距 可采用的方法 初步建立公司價值樹 并細化到公司各層面進行關鍵績效驅(qū)動因素的敏感性分析初步設定50個關鍵崗位的績效考核目標 KPI 參照市場價格定薪到崗 中長期 擴大浮動部分差距 第二步 建立績效指標 3 設定績效目標 4 進行績效審核 5 確定績效評估并與薪酬掛鉤 進行關鍵驅(qū)動因素的敏感性分析 選擇最有影響的幾個指標 各指標增加10 帶來貢獻 凈運營資產(chǎn)的變化 大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡成本用戶號線放裝數(shù)應收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡成本能引起公司效益的較大比例的變化 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大 10 由于數(shù)據(jù)有限 大客戶流失率計算方法是假設大客戶中有10 的客戶在2001年10月時收入減少20 第三步 設定績效目標 遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵績效目標 主任 總裁 分公司 業(yè)務單元負責人 經(jīng)理 將遠景目標逐級落實 職員 營銷中心甲60 公司100 營銷中心乙40 對大客戶40 對商業(yè)客戶20 公眾客戶20 20 在績效目標制定會后 應該簽署績效合同 績效合同 2003年 經(jīng)理 示意性 績效合同簽定后 簽定雙方應明確責任和義務 雙方都應明確如果簽約人達到目標 所應得到的回報 并堅持不變 第四步 進行績效審核 業(yè)務部示意 按照關鍵績效指標的達標情況可以撰寫績效報告并審核 第五步 確定績效與薪酬掛鉤 關鍵績效指標和能力指標應與薪酬掛鉤 評估流程中的反饋 關鍵績效指標和能力指標應與薪酬掛鉤 模型1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型2 模型3 優(yōu)點缺點 計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接 清晰能力評估可能較主觀 這會使薪酬過高或過低 計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴厲 確保對能力的側(cè)重較為平衡 因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀 這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 你對今年的績效怎么看待 每個人似乎都認為你今年的績效十分出色 特別是在 你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步 你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 但是 有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔憂 它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入 你可能想認真地讀一下這份報告 如果你想作進一步的討論 請告知 祝明年好運氣 我認為這一評估結(jié)果是切實可信的 但是在有些情況下 由于實施至關重要 在有些原則方面我必須說一不二 謝謝 我認為今年在績效改善方面成績卓著 大多數(shù)成績都是由我們的團隊協(xié)同完成 評估流程中的反饋 反饋面談準備 反饋面談的準備主管人員的準備 員工的準備 收集 整理績效評估資料確定最恰當?shù)臅r間選定和布置面談場所事先準備好 發(fā)問內(nèi)容 反饋面談原則 營造融洽的氣氛注意說話的技藝 三明治法 鼓勵員工多說話注意傾聽以禮相待 如何對待具有防御心理的員工 認識到防御心理是一種很正常的心理不要攻擊一個人的防御心理讓他知道結(jié)果認識到自己的局限性 績效管理流程看似復雜 最終成果應是簡單易操作的 能力指標 績效報告 第三節(jié)績效評估活動中的誤區(qū) 3 1黑箱操作 盲人摸象3 2苛求精確 得不償失3 3依賴印象 忽視記錄 復習回顧 第一節(jié)概述第二節(jié)流程第三節(jié)活動中的誤區(qū) 浙江省電信公司績效管理辦法 公司績效考評實行績效目標考評與勝任能力關鍵指標評價相結(jié)合 日?？荚u與年度考評相結(jié)合 上級對下級考評與客戶考評相結(jié)合的考評方法 日?？荚u可以月度為單位進行 也可以季度為單位進行 年度考評以年度為單位進行 在考評年度屆滿后 公司內(nèi)各考評單位和考評人應于年度屆滿后兩周內(nèi)完成年度績效考評 員工績效考評分為A 杰出 B 優(yōu)秀 C 合格 D 需要改進 E 不可接受 5個等級考評人應對被考評員工的績效